О тех, кто в «Платёжном сервисе А3» делает незаметную, но незаменимую работу

Открываете приложение банка, оплачиваете счёт за ЖКУ, штраф или мобильную связь — один клик, и готово. И вряд ли задумываетесь, откуда в приложении банка вообще взялся этот конкретный поставщик и почему платёж прошёл без единой ошибки. А зря: за этим, в том числе, стоит команда, о существовании которой знают единицы.

В «Платёжном сервисе А3» эта команда называется отделом сопровождения партнёров. Они не создают продукты и не продают услуги — их задача в другом: сделать так, чтобы всё, что уже разработано и продано, работало без сбоев.

О том, как выстроена работа отдела сопровождения партнёров в А3 изнутри, рассказала Екатерина Майданова, ведущий менеджер отдела сопровождения партнёров А3.

Отдел сопровождения партнёров в А3 — часть Департамента развития. Логика простая: Департамент развития занимается поиском банков, отдел продаж приводит новых поставщиков, а команда сопровождения партнёров подключается в тот момент, когда договор уже подписан и начинается самая незаметная часть работы. Сейчас в ведении отдела больше 50 банков — и к каждому нужен свой подход.

Когда банк-партнёр получает нового поставщика в приложении банка, он видит готовый результат, но не видит недели переговоров, тестов и согласований, которые к этому привели.

Что именно делает команда:

По сути, отдел сопровождения партнёров — это связующее звено между банком и поставщиком услуг. За каждым банком-партнёром закреплён персональный менеджер: один специалист может вести больше 10 банков. За всей командой стоит свыше 3000 поставщиков услуг, уже выведенных в банки-партнёры.

Банк согласовал нового поставщика — и дальше начинается работа, которую клиент банка никогда не увидит:

Конечно, неизбежны шероховатости: то ИНН не совпадает, то лицевой счёт указан неверно. Если ошибка на стороне А3 — её решают с аналитиками, если на стороне банка — с курирующим менеджером. И здесь действует негласное правило: задача закрыта не тогда, когда истёк дедлайн, а тогда, когда вопрос действительно решён.

Именно эта последовательность шагов — теневая, но безостановочная — и превращается в тот самый один клик оплаты в приложении банка. И чем больше партнёров и поставщиков проходит через отдел, тем больше таких кликов происходит каждый день.

Иногда партнёра спасают не регламенты, а скорость реакции, гибкость и готовность отступить от привычной схемы — если этого требует конкретная ситуация.

Например, летом прошлого года в работу поступил партнёр, с которым взаимодействие строилось по стандартной схеме: фиксированные финансовые условия из коммерческого предложения, типовые тарифы и уведомления.

На очередной встрече выяснилось, что низкое количество публикуемых поставщиков у партнёра было связано не с отсутствием интереса, а с тем, что действующие финансовые условия оказались для него критичными — обороты по части поставщиков просто не позволяли работать на этих условиях.

Потом мы провели собственный анализ ситуации и переговоры с руководством: изучили примерные обороты по поставщикам партнёра, на основе которых удалось согласовать новые финансовые условия.

Результат оказался показательным: если раньше из 50 предложенных поставщиков партнёр забирал в публикацию только те, что были однозначно выгодны ему, то на новых условиях — из 100 предложенных поставщиков он взял 90.

Гибкость и готовность разобраться в реальной экономике партнёра вместо работы по шаблону не только сохранили отношения, но и увеличили доход.

Другой партнёр почти год не подключал новых поставщиков и не реагировал ни на одно предложение. Письма, напоминания, стандартные заходы — в ответ тишина.

Переломил ситуацию индивидуальный подход: партнёр обратился в техподдержку по рабочему вопросу, и я сама взяла эту переписку на себя, чтобы ускорить процесс. С этого момента партнёр закрепился за мной — и коммуникация вышла на новый уровень, — рассказывает Екатерина Майданова.

Итог говорит сам за себя: после смены формата общения партнёр подключил около 200 новых поставщиков — при том, что за предыдущие 12 месяцев не подключил ни одного.

Историю с гибкими условиями и историю с «молчаливым» партнёром объединяет одно: ни один регламент, написанный заранее, здесь бы не сработал. Решение находилось только потому, что рядом оказывался человек, готовый проявить гибкость, искать win-win и выходить за рамки инструкции.

В этом и есть главный парадокс отдела сопровождения партнёров: чем лучше он работает, тем меньше о нём знают. И это не случайность, а прямое следствие качества работы.

Для банков-партнёров настоящий показатель надёжности А3 — не громкие обещания, а стабильность.

И обеспечивают её не регламенты и не автоматизированные процессы, а конкретные люди, которые каждый день закрывают сотни задач так, чтобы клиент банка так и не узнал, сколько усилий стоит за одним кликом оплаты.