Как мы искали главбуха, который бы жил и думал потребностями бизнеса
Владельцы бизнеса часто начинают искать главного бухгалтера, когда отчёты перестают отвечать на главный вопрос — «сколько я зарабатываю?».
С этого вопроса началась и наша история с Дмитрием, собственником компании Демо-Спорт, которая занимается розничной торговлей спортивным оборудованием.
Компания активно росла и функция финансового учета в какой-то момент перестала поспевать - отчёты не сходились, управленческий учёт отсутствовал.
“Сейчас я перестал четко понимать, сколько я зарабатываю, — сказал Дмитрий. — Может, какие-то месяцы я вообще ничего не зарабатываю.”
Текущий главный бухгалтер работала на аутсорсе и по мере роста бизнеса уже была не в состоянии обеспечить выполнение поставленных задач - она была солидарна с решением собственника относительно необходимости постоянного главбуха в штате компании и была готова оказать поддержку в оценке финалиста на последнем этапе отбора.
Дмитрий был вынужден сам считать зарплаты, вел таблицы и принимал решения по выплатам: “Мне это всё надоело. Хочу, чтобы бухгалтер сам считал, кому сколько платить. А я занимался бизнесом, а не экселем.”
Учитывая то, что позиция была “горячей” мы запланировали проведение установочной встречи по проекту уже на следующий день после того, как предварительно согласовали формат работы. Ранее с Дмитрием уже был успешный опыт подбора сотрудников в компанию, поэтому наши внутренние процессы были ему знакомы и мы в течение нескольких дней перешли к реализации проекта (ниже представлена общая структура проекта по этапам и таймингу).
Подготовительный этап
На установочной встрече с Дмитрием мы сформулировали портрет кандидата - это фундамент и отправная точка поиска сотрудника.
Мы сталкивались с массой случаев, когда компании ищут не тех сотрудников, которые им нужны и не там. Чаще всего это являлось следствием того, что исходно не было инвестировано время в то, чтобы понять - а кто нам все-таки нужен исходя из задач бизнеса, корпоративной культуры, ценностей, уровня развития компании.
В результате подбор сотрудника все меньше имеет общего с конкретной технологией, которая дает результат, и все больше начинает быть похожа на творческий процесс, где у нанимающего менеджера в голове одна картинка кандидата, у рекрутера другая, а компании нужно вообще иное.
Мы начали с диагностики, чтобы зафиксировать реальное состояние процессов.Выяснилось, что:
- управленческая отчётность отсутствует;
- 1С не даёт корректных данных;
- внутри отдела бухгалтерии нет сильного управленца.
Перед нами стояла нетривиальная задача: найти главбуха, который будет не просто вести отчётность, а мыслить как управленец, способный понимать, где теряются деньги и как их сохранить. Чтобы сотрудник думал о потребностях бизнеса, а не просто платил налоги и все, то есть жил нуждами и потребностями бизнеса - подкидывал идеи и умел выстраивать коммуникации с логистами, менеджерами и программистами 1С.
Дополнительным нюансом являлось то, что найм нового главного бухгалтера должен был привести к внутренним перестановкам сотрудников и к этому тоже нужно было подготовить штатного бухгалтера. Для этого наилучшей является модель стратегического информирования. В ней сотруднику сначала сообщают не о решении по людям, а об изменении контекста бизнеса: росте компании, усложнении задач, смене требований к управлению, финансам или процессам. Кадровые решения в этой логике подаются как следствие новых задач, а не как оценка эффективности конкретного человека.
Такая модель снижает сопротивление, потому что разговор идет не о «хороший или плохой сотрудник», а о переходе компании в другую стадию развития и необходимости иных ролей и компетенций. Сотрудник слышит логику бизнеса и будущего, а не персональное обвинение, что позволяет сохранить управляемость, вовлеченность и рабочие отношения в период изменений.
После формирования портрета мы перешли к этапу подбора.
Этап подбора.
В ходе этапа подбора мы столкнулись со следующим сложностями.
1. Низкая откликаемость и отсутствие ответа от кандидатов.
Что происходило:
- Большая часть бухгалтеров не отвечала на сообщения и звонки либо исчезала после первого контакта.
- На этапе сорсинга многие кандидаты полностью игнорировали любые попытки коммуникации.
Как преодолели:
- Перешли от стандартной воронки к активному холодному прозвону, чтобы быстрее устанавливать контакт до переписки .
- Ускорили коммуникации и снизили количество касаний перед интервью.
2. Недоверие со стороны бухгалтеров к прямому поиску
Что происходило:
- Кандидаты постоянно спрашивали, «а где вакансия на hh?»,
- Требовали официальную публикацию вакансии, рассматривали переписку как потенциальное мошенничество,
- Сторонние ссылки воспринимались как спам, а приглашения на видеоинтервью — как странный формат для их професси.
Важно уточнить, что последние два пункта специфичны именно для бухгалтерских позиций, при работе с другими ролями мы с этим не встречались.
Как преодолели:
- В коммуникациях усилили прозрачность и структуру, подробно объясняя, почему вакансии нет в открытом доступе (скрытый поиск, текущий бухгалтер на месте).
- Давали больше контекста о компании и процессе.
- Сократили этапы, чтобы быстрее подводить кандидатов к разговору голосом, где доверие восстанавливалось легче.
3. Кандидаты быстро принимали офферы других компаний
Что происходило:
- Бухгалтеров активно «переманивали» — им буквально присылали оффер на почту, и они сразу соглашались, даже без встреч (“как айтишников”) .
Как преодолели:
- Максимально ускорили процесс,
- Убрали лишние стадии воронки,
- Уменьшили паузы между интервью,
- Сконцентрировались на одном сильном кандидате, который был доставлен до финала быстро.
4. Отсутствие вакансии на hh и невозможность её опубликовать
Что происходило:
- Для большинства бухгалтеров отсутствие вакансии на hh было критичным — «каждый второй спрашивал про hh» .
- Это резко снижало доверие и уменьшало воронку.
Почему нельзя было опубликовать:
- В компании был скрытый поиск: текущий бухгалтер работал, и увольнять её не планировали — хотели, чтобы решение принимал новый руководитель.
Как преодолели:
- Компенсировали отсутствие публичности сильной аргументацией и честным объяснением ситуации.
5. Необходимость глубокой технической оценки, которой не хватало внутри команды
Что происходило:
- Требовалась экспертная оценка по узким бухгалтерским компетенциям.
Как преодолели:
- Привлекли своего партнера-консультанта, который проводил техническое интервью и проверил хард-скиллы кандидата на экспертном уровне.
- Это повысило точность оценки и доверие клиента к подбору.
6. Требования клиента к зрелости, надежности и управленческим компетенциям
Что происходило:
- Клиент хотел зрелого кандидата (возраст 45–50), чтобы минимизировать риски ухода в декрет или частых больничных.
- Требовались навыки построения процессов с нуля, управленческая отчётность, автоматизация — редкая комбинация для главбуха.
Как преодолели:
- Перепроверяли кандидатов на инициативность, гибкость, управленческий опыт.
- В итоге найденный кандидат идеально совпала по требованиям: управление, автоматизация, зрелость, близкое расположение и экспертность по всем участкам бухгалтерии.
Итог
Несмотря на сверхузкую воронку, недоверие кандидатов, отсутствие публикации на hh и высокую конкуренцию работодателей, после 22 дней работы мы вышли на подходящего кандидата.
У отобранного кандидата была глубокая профессиональная экспертиза по всем ключевым участкам бухгалтерии, опыт построения процессов с нуля, сильные управленческие навыки и зрелость, как руководителя.
Стиль ее работы совпал с запросами собственника:
- она сама инициировала улучшения в предыдущих компаниях;
- предлагала оптимизации и внедрение новых процессов;
- могла предлагать владельцу бизнеса, как улучшить работу и где компания теряет деньги.
Эта проактивность напрямую соответствовала ожиданиям Дмитрия, который хотел, чтобы главный бухгалтер пришёл и сказал, что нужно переделать, а не просто “вёл учёт”.
Еще кандидата отличало, то, что на интервью она вела диалог открыто, честно, в партнёрской манере, что сильно выделяло её среди других кандидатов:
- не закрывалась,
- подробно отвечала на вопросы,
- легко включалась в диалог,
- демонстрировала высокий уровень профессиональной коммуникации.
Также преимуществом кандидата был опыт, близкий к функционалу мини-финансового директора. По сути, компания получала не просто главного бухгалтера, а специалиста более высокого уровня — это усиливало ценность кандидата для бизнеса.
Ниже представлена аналитика по воронке подбора.
Период адаптации
Через месяц после выхода кандидата мы провели с Дмитрием и новым сотрудников адаптационные встречи - это структурированные встречи, где мы выясняем ключевые аспекты того, как проходит адаптация, или говоря по-простому, насколько компания и новичок срабатываются.
С точки зрения жизненного цикла сотрудника адаптация является наиболее чувствительным периодом (подробнее об этом можете почитать в этом посте).
Поэтому мы сопровождаем этот этап, чтобы профилактировать риски увольнения подходящего сотрудника просто потому, что ему, например, не дали достаточное количество информации и инструментом на входе.
В отзыве также упоминаются другие позиции, которые были закрыты ранее.
Эта история — про то, как найм главбуха становится точкой роста бизнеса. Главный бухгалтер — это не просто человек, который “сдает отчёты”. Это управленец, который соединяет цифры и смысл, помогает собственнику принимать решения, основанные на данных, а не на ощущениях.
Когда бухгалтер перестаёт быть “техническим специалистом” и становится партнёром по управлению — бизнес начинает считать не только расходы, но и возможности.