Корпоративные привычки - основа культуры организации
В статье расскажу:
1. Кратко про инструменты работы с культурой организации из предыдущей статьи
2. Что является основным проявлением корпоративной культуры?
3. Инструменты культуры к осмыслению
- измеримые характеристики корпоративной культуры от Г. Хофстеде
- корпоративные привычки
- нет хороших и плохих привычек, каждая привычка зачем-то нужна компании
- привычки-драйверы и привычки-барьеры, а в основе – стратегия компании
3. Как у меня родилась идея использования корпоративных привычек
***
Пару месяцев назад я писал о своих изысканиях в области корпоративной культуры регионального бизнеса. В той статье я не стремился касаться уже описанных многими тем, из чего состоит культура организаций, а постарался поделиться наблюдениями о своих подходах к работе с командой, которые помогают повысить доверие между сотрудниками и их вовлеченность в работу. Мной были предложены к осмыслению следующие инструменты культуры:
- культура говорить с командой
- культура совместного планирования
- культура подведения итогов
- культура наставничества и работы с новичками
- культура лидерства
Также я писал, что по мнению экономистов, культура – это определенная форма капитала вашей компании (актив), который имеет амортизацию и требует инвестиций.
Сегодня расскажу про совсем не популярную версию проявления культуры организаций. По-моему, настолько непопулярную, насколько и очевидную.
Немного о себе. По образованию я экономист, по роду деятельности – управленец (более 20 лет в том числе с крупными командами в роли генерального директора и председателя совета директоров). Последние 9 лет я – бизнес-консультант, совместно с коллегами по Consult-DV (стратегический маркетинг и клиентские исследования) и Zausaevconsulting (стратегии развития, советы директоров, культура организаций) веду проектную работу от нескольких месяцев до нескольких лет. Цель каждого такого проекта – повышение осознанности и эффективности работы как сотрудников в отдельности, так и команд в целом.
***
Принято считать, что основа корпоративной культуры организации – миссия, ценности и принципы. С этим трудно поспорить, ведь если наши убеждения строятся на ценностях и принципах, которые мы получаем с рождения и далее в процессе нашей жизни, то, вероятно, они и лежат в основе формирования нашего окружения, места работы и рода деятельности. Например, кто-то не хочет продавать табак или алкоголь – чем не принципы на основе убеждений? Или, например, люди, у которых горят глаза от работы с ПП продуктами или ЗОЖ повесткой. Вспомните про врачей и учителей, про которых говорят «работает по призванию». Часто это не только про талант, но и про убеждения в том, что и как они делают.
Есть ведь и примеры компаний, которые не имеют сформулированных ценностных ориентиров. Кто-то намеренно избегает слова «миссия». Я верю, что и у них есть ценности и предназначение, просто в своей работе такие компании не декларируют их словами. При этом все равно собирают вокруг себя круг людей со схожими интересами.
Бывают и ситуации, когда декларации отличаются от реальности. Когда в рамочках на стенах офиса можно увидеть красивые слова и лозунги, но реальная работа на земле может сильно отличаться. Речь не обязательно про крупные компании и холдинги, это встречается и в малом/среднем бизнесе.
Но если нет WiFi, по которому все получают эти ценностные вводные, то что является их проявлением? Я думаю это – поступки. Повторяющиеся каждый день или при определенных вызовах внешней среды или внутри компании. Поступки, которые являются сложившимися моделями поведения. Я называю их «корпоративные привычки».
Часть коллектива выполняет эти действия автоматически. Вероятно, и вы на вопрос «почему так» слышали ответ: «так делали до меня» или «у нас в компании так исторически сложилось». Бывало у вас такое? Наверняка и у вас в коллективе есть примеры, когда новички приходят и не погружаются в глубину вопроса «зачем так делать», а просто делают то, что и остальные. Это еще одно подтверждение того, что поступки (корпоративные привычки) есть в каждом коллективе (или группе людей) и в отличии от миссии и ценностей являются более наглядным и повсеместным проявлением корпоративной культуры команды. И, знаете, чем больше я работаю с командами, тем больше вижу, что основа проявления корпоративной культуры – это в первую очередь не лозунги про миссию и ценности, а корпоративные привычки. Приглашаю вас изучить этот вопрос.
Возможно, и у вас есть примеры, когда что-то новое в организации разбивается о культуру. Моя любимая цитата П. Друкера: «Культура ест стратегию на завтрак». В более узком смысле речь про те самые привычные модели поведения команды. Вот пример: проведены исследования покупателей, в результате выявлены мощные мотивы покупки и критерии выбора места покупки со стороны «ЦА» (целевой аудитории). Вместе с командой заказчика проведен анализ конкурентов, команда сама назвала точки роста и составила план реализации. Планы взвешены на ресурсы. Сотрудникам компании предельно ясно, что делать и как. Им очевидно, что это приведет к росту доходов бизнеса, обещаны плюшки сотрудникам. Все перечисленное – наша типовая проектная работа с коллективом. А дальше развилка: часть команд после составленного плана реализации уходит и начинает реализовывать (получая результаты), а часть коллективов уходит и… что-то не случается. В чем отличие? Кто что съел на завтрак во втором варианте и есть ли способы им помочь?
Что-то в культуре первых команд помогает делать это сразу (пусть малыми шагами), а в культуре вторых команд что-то этому препятствует. У вторых уже на следующий день их «корпоративные привычки» берут верх, и на встрече поддержки через 2-4 недели они спрашивают у меня: «А что, уже пора что-то делать? А мы думали что-то еще будет». Культура в форме корпоративных привычек поглотила в этих коллективах все начинания, которые они сами же себе прописали на основе самостоятельно выявленных потребностей клиентов. А у вас были такие примеры, когда вроде в коллективе все понятно и мотивация на изменения есть, но утром все по-старому?
***
Как быть? Неужели и правда настолько сильны привычные модели поведения группы людей?
Исследованиям корпоративных привычек я посвятил несколько лет своей профессиональной деятельности. В том числе в работе с экономистами, социальными психологами и социологами. Еще до написания книги «Почему культура ест ваши планы? Корпоративные привычки как основа культуры организации» в 2025 году искал твердую почву в вопросах культуры. Точку отсчета, от которой можно оттолкнуться. Например, можно ли культуру измерить?
Благодаря Александру Александровичу Аузану я наткнулся на измеримые характеристики культур от Г. Хофстеде. Нидерландский социолог больше изучал национальную и региональную культуру людей, но и в части корпоративной культуры у него с соавторами были очень интересные исследования и выводы. Оказалось, есть шесть характеристик, через которые можно измерить культуру организации (рисунок 1).
Коротко поясню каждую характеристику:
1. Ориентация на процесс или на результат.
Характеристика предполагает, что часть культур ориентирована на результаты, а часть культур ставит в больший фокус внимания процесс и средства достижения этого результата. Уже слышу мнение коллег, что бизнес всегда про результат. А если это медицина или образование? Не все так однозначно.
2. Ориентация на задачу или сотрудника.
Представьте себе пример, когда в компании при постановке задачи учитывается не только компетенции и полномочия, но и наличие ресурсов времени и сил, а также личные таланты для решения вопросов. Часто в таких компаниях и при подведении итогов учитывается мнение сотрудников, их объяснение причин невыполнения.
Противоположная крайность – конкретная констатация кто что делает, и иначе быть не может. Равно как и выполнение задачи – не взирая на барьеры и вероятные причины невыполнения.
3. Профессионализм / семейность больше про опыт приема сотрудников из числа знакомых и друзей, или профессионалов с рынка труда.
Автор описывает, что в семейных культурах принятые знакомые могут не очень смотреть в будущее организации и могут полагать, что это за них сделал их руководитель (пригласивший его на должность). В таких командах важнее доверие, чем профессионализм. Но и издержки коммуникаций (потраченное время и энергия убеждения) в таких коллективах ниже из-за сложившегося доверия.
А члены профессиональных культур могут считать свою личную жизнь своим собственным делом. Они могут чувствовать, что организация нанимает их только на основе профессиональной компетентности, для решения конкретного списка задач и вопросов. Эта культура больше про рабочие отношения как контракт. Есть мнение, что такой подход помогает сотруднику самостоятельно видеть свой горизонт в бизнесе и вне его.
4. Открытые и закрыты системы.
Эта характеристика про открытый и любопытный подход к новым методам и инструментам ведения дел. Но мало быть открытым к иной точки зрения новичка в компании или к принципиально иным способам ведения бизнеса, важно быть готовым исследовать эти вопросы и хотеть пробовать их в своей работе.
Часто в открытых системах новым сотрудникам комфортно, и они относительно легко приживаются. Это не столько про заботу, сколько про минимум препятствий к их точке зрения. Часто открытые компании смотрят на лучшие практики, посещают разные отраслевые события и учатся. Закрытые системы больше опираются на внутренние силы для своего развития.
5. Жесткий или нежесткий стиль управления (внутри компании).
Формально этот параметр культуры можно оценить по количеству регламентов, требовательности их исполнения и пунктуальности. Точнее по восприятию этого у ваших сотрудников. Если посмотреть на вопрос шире, то это про степень «закрученности гаек» системы управления, принятой в компании. Или наоборот – степень свободы. Речь про внутреннюю кухню бизнеса.
6. Прагматичность или следование правилам. Иначе говоря: прагматичность/догматичность.
В этот раз речь идет об общении компании и сотрудников с внешним миром (а не внутри компании, как в предыдущем параметре культуры) и о возможности отступать от правил в угоду прагматичного подхода к клиенту и ситуации (клиент как пример взаимоотношения с внешним миром). Т.е. нормативы работы с покупателем с одной стороны и возможность от них отступать – с другой.
В прагматичных культурах упор делается на потребность покупателя, поставщика, подрядчика – внешнего контрагента. В догматичных – на правила и инструкции.
***
Меня предложенные шесть параметров очень вдохновили, и я пошел измерять коллективы. Проведя первые исследования по характеристикам Хофстеде я обнаружил несколько любопытных моментов.
• В результате измерения компании имеют свой уникальный портрет/культурный код – набор значений по каждой характеристике. Это как слепок с лица культуры организации, который всегда уникален.
• По итогу замеров характеристик подразделения компании узнают свои «портреты» (культурный код) и часто говорят: «Это про нас, это реально мы». Портрет помогает лучше понять себя и увидеть объекты изменений, необходимые для решения задач бизнеса
• Иногда видны отличия ожиданий и реальности в части культуры по некоторым характеристикам. Это когда руководитель ожидает прагматичного подхода в работе отдела продаж, а они зажаты правилами и регламентами. Или когда в условном отделе снабжения почему-то фокус на сотрудника, в то время как в остальных подразделениях – на задачу.
• Культуры можно условно разделить на «однородные» и «неоднородные» в части ответов в разных подразделениях или уровнях иерархии. Этот вывод в каждом случае стоит отдельно исследовать с коллективом.
• Работа с характеристиками помогает понять разницу в культуре подразделений, или филиалов. А можно увидеть разницу в ожиданиях и реалиях по тем или иным характеристикам. Это отличный способ входа нового руководителя в коллектив, при слиянии двух подразделений или при необходимости выполнения новых амбициозных задач. Характеристики культуры показывают, на каком языке говорить с сотрудниками того или иного подразделения, какой диалект будет понятнее.
Далее осознание. Не сказанного не существует, тем более в группе людей применительно к их поступкам. Вот и получается, что сами по себе замеры – это лишь первый шаг на пути к работе с корпоративными привычками. А я писал выше, что часть сотрудников работают на автомате. И помощь в осознавании результатов замеров по характеристикам и разговор о корпоративных привычкам помогает понять себя и друг друга в коллективе. В этом вопросе я использую гештальт подход к циклу контакта (рисунок 2).
У любого контакта есть цикл. Возьмем эту статью, или ваше совещание с сотрудниками или читаемую книгу или выступление спикера на конференции. Сначала мы что-то ощущаем (новое, интересное, любопытное или неприятное) или не ощущаем. Раз вы дочитали до этого места мою статью, то вы явно прошли этот этап. Далее будет некое осознавание, рациональное и эмоциональное понимание потребности. Далее возможен прилив энергии и мобилизация ресурсов. И лишь потом возможно действие. Коллеги, вспомните свои совещания – у всех ли его участников одинаковая скорость осознавания? А если нет, то у всех ли одинаковая скорость мобилизации энергии и действий? Что вы делаете, если кто-то в команде отстает?
Но мы с вами не про планерки, а про культуру и в части корпоративных привычек работает то же правило - не сказанного не существует, тем более в группе людей применительно к их поступкам. Поэтому после замеров характеристик культуры я предлагаю коллективам обсудить их результаты. Поговорить, что они видят в них, и далее плавно перейти к осознаванию СВОИХ привычек. Вот тут важно: я рекомендую сотрудникам формулировать свои привычки, а не привычки соседнего подразделения или своего руководства. Это могут быть привычки не всего коллектива, но если более 3-4 человек согласны, что они постоянно так делают – это оно. Фиксируем как результат осмысления.
Часто руководители и HR коллеги путают привычки и традиции. Это не одно и тоже. Традиции идут от руководства и бережно охраняются в компании. Традиции пытаются распространить на весь коллектив. А привычки идут часто от сотрудников. Привычки – это как тропинки в парке. Знаете, когда есть выложенные брусчаткой тротуары, а есть протоптанные тропинки. И даже если это «бескультурно» (ходить по газонам), то почему-то так оказалось удобнее. И бывает, что тропинками пользуются чаще, чем тротуаром.
***
И хочется уйти в оценки, что часть привычек хороши, а часть плохи. Я считаю, что нет плохих и хороших привычек, есть привычки-драйверы и привычки-барьеры. А ориентиром могут стать цели компании (стратегия развития) – что вы хотите сделать и как именно это планируете реализовать? Относительно целей и задач получается, что какая-то устоявшаяся модель поведения в одной компании будет привычкой-драйвером, а в другой – привычкой-барьером. Например, быстрое увольнение сотрудника – где-то это драйвер, а в других условиях это барьер. В основе сортировки привычек лежат цели и задачи компании, а значит, стратегия важна как ориентир осознавания.
Работая с командами, я также предлагаю осмыслить, почему сложились привычки-барьеры. Приглашаю сотрудников поразмышлять с коллегами, что дает им эта привычка? Зачем она нужна? Чьи интересы и как обслуживает? Такое обсуждение требует подготовки и модерации, но при правильном проведении это очень полезная процедура для последующего влияния на привычки-барьеры.
Я считаю, что важно вовлекать в планирование команду и ключевых сотрудников. И работа с привычками как с основой корпоративной культуры будет более эффективной, если ранее цели и задачи формировались этой же командой людей.
Я не рекомендую торопиться что-то менять. На привычки-барьеры можно влиять, но это отдельная технология и процесс небыстрый. Если тема актуальна, отмечайте статью, следом расскажу про мои практики влияния на культуру. Подробности моей технологии вы можете прочитать в книге 2025 года «Почему культура ест ваши планы? Корпоративные привычки как основа культуры организации». Подробнее про книгу тут
Я пришел к «корпоративным привычкам» на стыке материалов Г. Хофстеде, А. А. Аузана («Культурные коды экономики») и К. Левина («Теорией поля в социальных науках»). Теория поля говорит, что каждый из нас имеет воздействие поля в данный момент времени, а Г. Хофстеде говорит, что в результате исследований видит характеристики культуры организации, а А. А. Аузан показывает влияние культуры на экономику страны и региона. Так стоит ли игнорировать роль культуры в вашей компании? Чаще культура определяет стратегию, чем стратегия определяет культуру.
В заключение хочу вернуться к тезису, что, по моему мнению, именно «корпоративные привычки» являются основным проявлением корпоративной культуры группы лиц, а не ценности и принципы. Да, привычки являются продолжением ценностей и убеждений. Однако по мере роста коллектива не все убеждения руководителей доходят до первой линии сотрудников. Вот и получается, что приходящие новички в компании смотрят на то, что делают старожилы. И даже если им говорят про ценности и принципы, то часто людям свойственно мимикрировать под обстановку, если это сильно не нарушает их убеждения. Если существенно нарушает, то новички увольняются. Если терпимо и можно с собой договориться, то это делается.
А вот с практиками, которые от тебя требуют выполнять (это и есть привычные модели поведения, а не только должностные инструкции) – с ними не поспоришь. От них зависит и зарплата, и поддержка и прочие материальные и эмоциональные бенефиты в коллективе. Вот и получается, что с ценностями и принципами сотрудникам часто свойственно соглашаться, а с корпоративными привычками это сделать сильно труднее.
Теперь предлагаю поразмышлять, как в работе с «корпоративными привычками» вам помогут инструменты из моей предыдущей статьи?
Напомню, там было про:
- культуру говорить с командой
- культуру совместного планирования
- культуру подведения итогов
- культуру наставничества и работы с новичками
- культуру лидерства