Влияние на культуру организации – а можно ли?
В статье расскажу:
1. Коротко о предыдущих двух статьях на эту тему
2. Есть ли механизмы влияния на культуру?
3. Не сказанного не существует, тем более в группе людей применительно к их поступкам.
4. Мое видение технологии влияние на культуру организации
5. В основе лидер изменений и агенты изменений
6. Дорожная карта
7. Институты
8. Мотивация
9. Что дает работа с культурой и корпоративными привычками?
***
Несколько месяцев назад я писал о своих изысканиях в области корпоративной культуры малого и среднего регионального бизнеса. В той статье я предложил к осмыслению читателей инструменты культуры:
- культура говорить с командой
- культура совместного планирования
- культура подведения итогов
- культура наставничества и работы с новичками
- культура лидерства
Вторая статья была про «корпоративные привычки». В своей книге 2025 года «Почему культура ест ваши планы? Корпоративные привычки как основа культуры организации» https://zausaevconsulting.ru/bookabouthabits я пишу о своей практике работы на эту тему. В ней я поделился, как корпоративную культуру можно померить и как эти измерения помогают в осознавании корпоративных привычек сотрудникам компаний. Делал акцент на том, что нет плохих или хороших привычек, так как любая привычка зачем-то нужна бизнесу и выполняет какие-то конкретные функции. Зато есть «привычки-драйверы» и «привычки-барьеры», которые помогают командам понять, что помогает / мешает им в движении к целям и задачам бизнеса.
Сегодня про то, как можно влиять на культуру организации. И можно ли?
***
С культурой я работаю давно. За плечами более 200 проектов в региональных компаниях разных отраслей и размеров бизнеса. И меня всегда удивляло, почему в одной компании результаты совместного проекта (например исследование покупателей и разработка маркетинговой стратегии) команда подхватывает и реализует, а в других через пару месяцев спрашивает «а это все, больше ничего не будет?» Во всех случаях я работаю через проект с вовлечением ключевых сотрудников бизнеса, несколько встреч (или десятков встреч), где шаг за шагом по технологии двигаемся и погружаемся в потребности их покупателя, в конкурентные отличия. В конце всегда план действий, который команды составляют сами с моей помощью. Все разложено до «болтов и гаек» и собрано вновь в единую картину. А реализация у команд разная – ну как так?
И знаете, со временем я увидел в чем дело. Культура! И даже культура не как ценности и принципы, а как корпоративные привычки (подробнее тут https://vc.ru/id5023722/2261380-korporativnye-privychki-kak-osnova-kultury-organizatsii ). Ну т.е. несмотря на то, что мы в Consult-DV всегда при разработке стратегий уделяем много внимания ресурсам бизнеса и сильно заморачиваемся над способностью культуры реализовать проработанное ими с нашей помощью, все равно культура ест все начинания на завтрак обед и ужин. И тогда возник вопрос – а можно как-то поменять культуру организации? Ну хотя бы повлиять на нее?
***
Как исследователь мне не давала покоя мысль, что все мы меняемся по ходу жизни. Понятно, что базовые ценности и убеждения в нас вкладывают с детства и в подростковые годы «хрящик становится косточкой». Кстати, для меня было удивительно, что специалисты считают этапом формирования культуры не первые годы жизни, а так называемые годы восприимчивости (17-23 летний возраст человека). Вероятно, именно в этот период происходит сборка накопленных ценностных установок в какой-то единый конструкт взрослеющего человека. Но и дальше через травмы или эволюционно мы приобретаем опыт и двигаемся по жизни, корректируя свои убеждения и внося дополнения в наши привычки и нашу культуру.
Вот, например вы состоите в каком-нибудь клубе или сообществе? Если да, то там наверняка есть свой вайб или образ мысли, который отличает эту группу людей? Собственно, это и есть культура этого сообщества! Какие-то особенные правила поведения, принципы и практики. Вы видите, как меняются со временем люди внутри этого сообщества под воздействием культуры?
А я вижу. Я лидирую клуб предпринимателей BCS в Хабаровске более 5ти лет. Мы (актив клуба) видим, как меняется мышление резидентов через 1-2 года в сторону понимания потребностей клиентов. Это маркетинговое мышление пропитывает одноклубников. Кому-то не заходит – так тоже бывает.
Или, возможно, кто-то из вас переезжал в новый дом к новым соседям. И знаете, там иногда порядки отличаются от вашего предыдущего места проживания: соседи здороваются и улыбаются, за животными убирают во дворах, а в ТСЖ может оказаться более активным в части благоустройства и внимания к потребностям жильцов. Я понимаю, что не все в этом доме поменялись после переезда. Да и вообще не все там такие. Кто-то мимикрировал под эту ситуацию и просто принял правила и новые привычки поведения, не меняя ценностей (убирает за собакой днем и не делает это в 6 утра пока никто не видит). Но кому-то эти новые практики «зашли» и люди стали верить, что это нормально.
В коллективах похожая история: новички как огурчики в банке с рассолом напитываются культурой компании, в первую очередь привычками и практиками коллектива, во вторую очередь ценностями и принципами компании. Так есть ли механизмы влияния на культуру?
***
По моей технологии значительную роль в работе с корпоративными привычками в коллективах я уделяю осознаванию. Искренне считаю, что не сказанного не существует, тем более в группе людей применительно к их поступкам. И я писал в предыдущей статье, что часть сотрудников работают на автомате. И помощь в осознавании результатов замеров по характеристикам корпоративной культуры и разговор про корпоративные привычки помогает понять лучше себя, а затем и друг друга сотрудникам в коллективе. В этом вопросе я опираюсь на цикл контакта из гештальт подхода (рисунок 1).
Так вот на практике я стал видеть, как меняются сотрудники и отношение в коллективе, когда ты помогаешь команде выйти на уровень осознанности своих привычек-драйверов и привычек-барьеров. Помимо практики с командами я изучил материалы Г. Хофстеде и А. Аузана. Благодаря рекомендациям Александра Александровича Аузана смог поговорить с интересными людьми, кто практиковался в измерении культур и влиянии на них в разных форматах (от ТОСа / двора жилого дома и до корпорации). Оказался полезным и опыт Грось Дениса Алексеевича, соучредителя и идейного вдохновителя «Да! Девелопмент», девелопера, который уделяет много внимания культуре добрососедства (ЖК так и называются – «Культура»). Все эти примеры имели нечто общее во влиянии на культуру и я упаковал это в методику:
· просветительская работа с людьми
· лидеры и агенты изменений
· образ будущего и четкое понимание объектов изменений
· дорожная карта
· институты поддержки
· мотивация участников
***
В основе изменений стоит лидер. И нет, это не лидерство от руководства компании или главы поселения или председателя ТСЖ. Их задача не мешать и создать условия. А еще просвещать на тему «брать в свои руки и менять к лучшему» и про роль культуры. Та самая просветительская деятельность, которая идет первым пунктом. Говоря о лидерстве я имею в виду, что все начинается с лидерства на местах. Т.е. с выявления идейных и активных участников компании, кто хочет что-то менять. Во дворе посадить цветочки, или собрать двор на праздник или… В компании это может быть решение тех самых привычек-барьеров.
Мотивы на изменения могут быть разными: перспективы карьерного роста или просто надоело то, как есть. Есть разные причины того, что люди хотят менять мир вокруг себя. Так вот верите вы или нет, но именно с наличия такого сотрудника начинается работа с привычками-барьерами. Ваша задача как руководителя выявлять эти ростки лидерства.
Как выявить лидеров? Ответ и простой и сложный. Говорить с командой. Не только давить, но и слышать. Именно поэтому я начал серию статей с основы по моему мнению – культура говорить с командой (см тут https://vc.ru/hr/2145361-korporativnaya-kultura-klyuch-uspeha-regiona ). Полезная история, которая и вдохновляет, и мотивирует и просвещает (смотря на какую тему вы с командой говорите, как это делаете и как часто). А еще полезно быть готовым дать попробовать управлять. Тут кстати полезно развитие проектного подхода в компании (выделение из операционной процессной деятельности малых и больших проектов), так как именно проектный подход помогает тестировать сотрудников перед тем, как доверить им что-то большее.
Но лидеру одному трудно, так что хорошо бы помочь ему собрать команду. Я называю лидера «лидером изменений», а его рабочую группу «агентами изменений». Кого брать в команду и зачем сильно зависит от «привычки-барьера» (т.е. какой-то части культуры организации), которую эта группа хочет поменять. И да, лидер изменений не может быть назначен – это его инициатива. Поженить его без него с новым фронтом работы – тут не получится, я пишу про другое. Лидерство «на местах» и желание менять что-то в работе – вот что важно на старте изменений.
***
После сбора команды пора проработать дорожную карту. Иногда план реализации не виден на старте. Тогда полезно составить карту первых шагов на первые недели или месяцы работы, но главное понимать, что конечным результатов этого начального этапа будет составление окончательного плана работ. Такая вот подготовка.
В процессе формирования дорожной карты рекомендую четко сформулировать желаемый образ будущего и определить объект изменений. Если сотрудники формулируют «привычку-барьер» как «не работаем в CRM», то объектом изменения не может стать «работающая программа». И в зависимости от выбранного объекта изменений и видения будущего зависят сильно и процесс, и результат:
- описание бизнес-процесса и его реализация в CRM (если хромает процесс),
- или интеграция программы с сайтом, мессенджером и 1С (если приходится работать на разном софте параллельно)
- или дисциплина с внесением сотрудниками информации в программу и звонки через рабочие телефоны
Другой пример: «привычка-барьер» - отсутствие адаптации новичков. Она так же может решаться через программу адаптации, через сотрудников, которые это делают или через контроль движения в процессе и срез результата. Возможно у вас сразу несколько объектов изменений – главное четко понимать их и договориться по ним на старте.
***
Важна мотивация команды. Хорошо бы понимать зачем эта инициатива участникам рабочей группы. Важно радоваться малым победам. А руководителям стоит быть готовым отключить критику и нацеленность на результат и оценивать изменение культуры больше по динамике продвижения (прогресс), чем по результатам. Ориентация на результат выжигает инициативу. Стоит понять, что скорее всего команде изменений и так не сладко и хорошо бы экономить их топливо энтузиазма.
Поэтому еще одна важная форма поддержки – новые правила и законы. Все это у экономистов называется «институты». Они бывают формальными и неформальными. То какие они, каково их количество и склонность у команды их исполнять - это тоже культура. Стоит осмыслить, что без новых институтов, которые поощряют работу по новому и не особо поддерживают работу по старому – будет трудно и команде изменений и всем, кого вы погружаете в новые практики.
Отдельно про мотивацию участников рабочей группы и поддержку со стороны руководства. Говоря о мотивации, я предлагаю видеть не только финансовые аспекты (но и про финансовую сторону не забывать). Я рекомендую посмотреть на мотивацию через теорию Герцберга (рисунок 2), который разделил все аспекты влияния на гигиенические (которые просто должны быть и желательно не ниже рынка) и мотивационные. Так вот в работе с изменениями стоит учитывать оба раздела. Какое топливо у вашей команды изменений не знаю, но рекомендую смотреть максимально широко. Если это топливо закончится, или его будет едва хватать бороться с барьерами на пути внедрения нового – то изменения остановятся.
Поддержка руководителя – отдельный вопрос. По моим наблюдениям часто именно отсутствие поддержки руководителя становится демотивацией для команды. Если не нужно первому лицу – не будет нужно и остальным. Так что первый, кто должен быть заинтересован в изменениях культуры и корпоративных привычек в частности – это первое лицо компании и его замы. Если там нет единства – не вставайте на этот трудный путь. Сначала синхрон по целям, задачам и подходам в работе и лишь потом начало изменений.
***
Как бы вам не хотелось поменять культуру быстро – это вряд ли. Готовьтесь, что либо через травму, либо относительно планомерно малыми шагами. Все что касается устойчивых моделей поведения группы лиц меняется очень неохотно. Но все же меняется и если для вашей компании это важный вопрос, тем более вопрос стратегический, то стоит заниматься им не когда больно, а в плановом порядке. Малыми шагами, но регулярно быть открытыми к новому и развивать любопытство. Кстати, нобелевская премия по экономике в 2025 году именно про это: «созидательное разрушение» - почитайте если еще нет.
В книге «Почему культура ест ваши планы? Корпоративные привычки как основа культуры организации» https://zausaevconsulting.ru/bookabouthabits я привожу кейсы и рассказываю про влияние на культуру. Но если коротко для примера, полный цикл влияния на культуру может выглядеть так:
1. исследование покупателя для более ясного представления мотивов вашей ЦА
2. проработка конкурентных преимуществ
3. на базе п 1 и 2 разработка стратегии развития
4. замеры характеристик корпоративной культуры
5. ревизия корпоративных привычек с учетом стратегии, выявление привычек-драйверов и привычек-барьеров
6. поддержка в начинаниях по изменению привычек-барьеров.
Когда компания проходит силами ключевых сотрудников этапы 1-3 становится понятно, в чем нужно быть другими. Когда коллектив осознает модели поведения – становится понятно, что нужно поменять в своей работе. Дальше технология влияния (п 4-6) и малыми шагами к малым победам. После п 6 цикл повторяется. Изменение культуры - это не цель, это путь!
***
Работа с культурой группы людей через корпоративные привычки – не единственный возможный вариант влияния на культуру. Однако считаю его весьма бережным способом, так как развитие происходит через работу с командой и через осознавание сотрудниками своих групповых моделей поведения. Через сформулированные ими самими цели и задачи (стратегию) как ориентир для выявления барьеров и драйверов. Корпоративные привычки весьма недооценённый феномен в культуре организаций. Настолько очевидный, что не замечаемый.
Что дает работа с корпоративными привычками организации?
В первую очередь это мощное вовлечение сотрудников в работу компании. А не вовлеченность команды - это боль многих руководителей сегодня (и я не только про зумеров). Хотите вовлечённых и заинтересованных сотрудников? Вовлекайте и заинтересовывайте через работу с корпоративными привычками!
Второе, культура диалога в команде и открытой работы с сильными и слабыми сторонами культуры помогает привлекать лучших с рынка труда. А сильная команда – это точно фактор развития вашего бизнеса.
Третий важный фактор – доверие в коллективе растет при такой работе и это сокращает сроки на решение вопросов в горизонтальных и вертикальных коммуникациях, формирует культуру проектной работы. Работа с привычками создает условия для более доверительного и качественного общения команды вокруг целей и задач компании. Это сокращает затраты на обсуждение и выполнение договоренностей между сотрудниками (трансакционные издержки).
Четвертое – работа с привычками помогает увидеть ростки лидерства в коллективе. Для растущих и амбициозных компаний это отличная возможность увидеть тех, на кого можно положиться, на кого можно делегировать и кого стоит развивать по карьерной лестнице.
Ну и пятое – в конечном итоге работа с привычками помогает достигать целей и задач бизнеса с меньшими потерями времени и денег. Построение нового опираясь на сложившиеся культурные факторы компании увеличивает скорость и вероятность реализации нового. Это доказано на моих консалтинговых проектах. Чем больше бизнес учитывает культурную составляющую в своей работе (в том числе в инновациях), тем меньше сопротивление со стороны коллектива. Учитывать и использовать сопротивления в команде на благо бизнеса. Учитывать сложившиеся культурные факторы в коллективе для построения нового. Без увольнений может и не обойтись, но эти потери можно минимизировать.