«Из помощников во враги: почему приходится менять корпоративные привычки?»

Почему меня как экономиста и менеджера интересует вопрос культуры (Дальнего Востока, сообществ и коллективов)? Потому что после того, как у меня в работе побывали более 200 проектов (читаем коллективов в определённых рабочих ситуациях) я увидел, что кроме «ПЛАНИРОВАНИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ, МОТИВАЦИИ И КОНТРОЛЯ» (как основных функций менеджмента) есть еще «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ». И сегодня, на фоне того, что рынок труда испытывает кадровый голод, эта функция менеджмента становится более актуальной чем первые четыре, о которых написано уже очень много.

Руководители коллективов ищут эффективные методы нематериальной мотивации для своих команд. Умение договариваться с сотрудниками, культура открытого диалога становится таким же драйвером, как готовность расставаться с теми, кто «не в обойме».

Человеческие отношения, нормы и практики (корпоративные привычки, о которых я ранее писал в статье вот тут ), ценности и принципы работы – все это ценностные ориентиры коллектива, которые помогают увидеть, услышать и осознать характеристики культуры – те самые человеческие отношения. Измерить их и начать с ними предметно и системно работать. Культура помогает реализовать тонкие настройки управленческих инструментов бизнеса. Сегодня недостаточно хард настроек, пришло время софт фишек в управлении командами.

«БАБУШКИНА КВАРТИРА»

Итак, дано – бизнесу не первый год, раньше все работало как часы и тут, на тебе, не получается как прежде!

Это частая проблема для бизнеса, который находится на рынке уже долгие годы: 15, 20, 30 лет… Чем старше компания, тем больше прочный у нее уклад ведения дел. За много лет он сложился по кирпичику в прочную монолитную конструкцию. И даже, если в поле зрения бизнеса были цели и задачи (управление по стратегии есть не во всех компаниях спустя 15-20 лет работы, поверьте моей насмотренности), если он работал с миссией, ценностями и принципами, спустя годы корпоративная культура в таком коллективе часто напоминает бабушкину квартиру.

В ней накопилось много мелочей и дорогих душе предметов, не все из которых действительно нужны, лежат красивые, но пыльные и не актуальные сегодня ковры, стоят старые, уже неудобные шкафы – все чисто и убрано, но не современно. Эта метафора не про моду, а про функциональность. Если вдруг придёт риэлтор (в случае с бизнесом инвестор), то, вероятно, все это окажется не нужным. Малую часть с собой заберут «дети и внуки», а все остальное, увы, выбросят. Но избавляться от лишнего не надо бояться ни при переезде, ни при ведении бизнеса. В бизнесе важно видеть главное!

ИЗМЕНЕНИЕ В КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Национальная культура или ее региональная специфика - меняются очень медленно. Исследования Рональда Инглхарта и Кристиана Вельцеля показывают это наглядно. История, климат, язык, религия, география – все эти факторы сформировали когда-то определенный культурный уклад в регионе или стране (образ мышления отличающий одну группу людей от другого).

Корпоративная культура тоже меняется медленно, хоть и быстрее, чем национальная или региональная. В случае с крупным бизнесом культуру коллектива часто меняют руководители под себя и задачи бизнеса. «Ломом по хребту», через изменение структуры, правил, регламентов, через мотивацию и прочие инструменты менеджмента (примеры прихода федеральных игроков на Дальний Восток через поглощение местных компаний тому подтверждение). Это не хорошо и не плохо – у крупных игроков свои правила.

А вот средний бизнес уже сталкивается с трудностями в этом вопросе. Приезд в региональный филиал московского руководителя, который нацелен поднять объемы продаж, часто может осложняться тем, что между столичным и региональным офисами образовалась культурная пропасть. И тут уже шашкой махать не всегда эффективно. Полезнее понять культурный уклад регионального коллектива и адаптировать управление под него – потерь меньше, эффект заметнее. И это не обязательно про «идти на поводу» у подчиненных, скорее быть в диалоге, разговаривать, договариваться и обоюдно выполнять договоренности. Опять же рынок труда не про то, чтобы менять кадры пачками. Скорость ввода и адаптации собранных сотрудников – это потери в рублевом эквиваленте.

Для малого бизнеса часто именно культура помогает собрать ярких личностей и вместе расти, становясь средними (или даже крупными).

На культуру можно влиять по-разному. Можно через нормы и правила, мотивацию сотрудников и другие рычаги управления. А можно без манипуляций и бережно, через фокус внимания команды на главном. И да во втором случае тоже нужны инструменты менеджмента, но они уходят на второй план в помощь, а не как основной инструмент работы с коллективом. Подробнее я описывал это в статье «Влияние на культуру организации: трудности или возможности?» и в своей книге «Почему культура ест ваши планы?»

В основе культуры человека – ценности. Кроме того, она проявляется через другие уровни – ритуалы, герои, символы. Мы можем увидеть это на схеме культурной «луковицы», которую предлагает нам нидерландский социолог Герт Хофстеде (рисунок 1). Как чистый лист ребенок, взрослея, пишет свой культурный код, напитываясь тем, что его окружает.

И к вам в компанию человек приходит уже не чистым листом, а со своими сложившимися ценностными установками. Ведь даже если это его первый опыт работы, корпоративная культура вашей организации ложится поверх уже сложившегося культурного кода (рисунок 2). А если это далеко не первое место работы вашего новичка? Сколько всего уже намешано в его ментальной программе (культуре) в этом случае?

Есть времена, когда региональная и национальная культура меняется быстрее. Это эпидемии, вооруженные конфликты и прочие шоковые потрясения – об этом подробно пишут Г. Хофстеде, Р. К. Вельцель и Р. Инглхарт. Иными словами, во времена потрясений культура меняется быстрее. Но почему?

Культура это с одной стороны наши убеждения (ценности и принципы), а с другой – наши поступки (привычки, практики и т.д.), как изображено на рисунке 1. И мы действуем на основе наших убеждений, рассуждая что хорошо и правильно, а что плохо и не верно. И именно в «шторм» трудных времен старые убеждения перестают давать привычные результаты. Раньше нам говорили, что истина и традиции не могут меняться, но внезапно оказывается, что гибкость наше все. Старые убеждения перестают работать и в этот момент нам свойственно находить новое (чем мы моложе тем легче это происходит). Читая литературу, слушая коллег, собирая опыт передовиков мы складываем что-то свое. И так через новые эффективные практики рождаются новые ценности. Это эволюция культуры.

КАК ЭТО ПРИМЕНИМО В БИЗНЕСЕ?

Получается, что по мере изменений в бизнесе старое перестает работать. То, что копилось годами и давало результаты вчера, сегодня уже теряет свою эффективность. Но привычки – вторая натура. Мы продолжаем работать так, как привыкли. Тем более если эти действия еще недавно приносили результаты и стали нормой для коллектива. Мы еще верим в старое (подробнее тут).

И вот вчерашние инструменты менеджмента стали нормой, но уже не приносят нужного эффекта. Мы работаем автоматически и не торопимся меняться. Вчера авторитарные методы управления работали, а сегодня с поколением Z перестали. Раньше хватало планерок, а сегодня они «выжигают остатки кислорода» в коллективе. Без мозговых штурмов и стратегических сессий, где коллектив наполняется творческим кислородом, уже трудно (подробнее тут).

Пять лет назад без онлайна было можно (касается разных направлений бизнеса), а сегодня нельзя. Вчера можно было без анализа данных о покупателях (целевая аудитория, частота покупки, сценарии покупки и потребления), а сегодня без них бизнес как слепой котенок, который не видит, куда идет покупатель, чтобы быть рядом с ним. Раньше все должны были ежедневно сидеть в офисе, а сегодня два-три дня удаленки в неделю – нормально для рынка труда. Все вокруг нас меняется.

К слову, человеку вообще не свойственно меняться, если это не происходит вынуждено. Поразмышляйте над этим, только не обманывайте себя. Насколько физиологично тратить силы и энергию на какие-то изменения? А если они еще и про бизнес, который вам иногда платит зарплату (я про мотивы изменения наемных сотрудников)?

Но мир меняется! И похоже события 2020 и 2022 годов были не вспышками изменений, после которых все могло вернуться к прежней норме спустя пару лет, а запустили целую эпоху высокого темпа изменений (технологических, политических, правовых, социокультурных). И это нормально, пока мы живы нам предстоит меняться, даже если нам это не нравится. Осознанно и целенаправленно или через травмы (как я описал выше, когда культура быстро перестраивается, не задавая лишних вопросов).

Так что же делать управленцам, которые понимают роль культуры в своих коллективах и видят, что устоявшиеся нормы становятся барьером в развитии? Сразу после стратегического планирования или после начала инноваций (внедрение нового софта или иные изменения) я рекомендую проводить ревизию корпоративных привычек своего коллектива. Дайте себе и своей команде время и место осмыслить, что из старого помогает в новом, а что стоит решительно оставить в прошлом. Привычки-барьеры и привычки драйверы – вот что важно видеть в трудные времена изменений. Важно вовремя отреагировать на изменения рынка и внешней среды.

С одной стороны, это сверка, что стало в вашей культуре лишнем, а чего ей не хватает. От какого хлама в «бабушкиной квартире» стоит отказаться? С другой стороны, это синхронизация с коллективом и поиск единого знаменателя в части ценностных установок.

или

Мои постоянные читатели знают: я считаю, что нет плохих или хороших корпоративных привычек. Раз какие-то привычки сложились, то так нужно бизнесу. Он имеет оптимальную культуру для своего момента развития. Культура зависит от личности руководителя, отрасли, целей и задач.

Не стоит ждать что в результате ревизии корпоративных привычек сотрудники быстро изменятся – напомню, культура меняется относительно медленно. Но это запустит процесс изменений через коллективное осмысление. И именно работа с привычками – сравнительно короткий путь к влиянию на культуру (подробнее читайте в моей книге «Почему культура ест ваши планы?»)

ЧТО В ИТОГЕ?

В основе национальной и региональной культуры – ценности и принципы людей. Но есть и внешние проявления культуры: деловой и бытовой оборот, символы и герои (кино, театр, СМИ, легенды, сказки и былины), ритуалы (традиции, принятые модели поведения в этом регионе/стране) (рисунок 1).

В случае с корпоративной культурой все сложнее. Да, ее фундамент – все те же принципы и ценности первых лиц. Но основа проявления корпоративной культуры именно корпоративные привычки. Новичкам свойственно подстраиваться под ценностные установки компании, в которую они пришли. Возможно, со временем культура напитает их собственными ценностями и принципами, но на это потребуется время, иногда годы. Порой этого не происходит вовсе. А вот корпоративные привычки не нужно объяснять, эти групповые модели поведения прилипают к новым сотрудникам с первых дней работы. Так принято, так проще и так делают все, значит так можно. За исполнением этих действий стоит социальное одобрение старожилов компании и зарплата. И многие начинают исполнять их автоматически.

Но нет хороших и плохих привычек. Кроме того, старые привычки перестают быть эффективными, попросту переставая работать как раньше. Ваша отрасль наверняка меняется (конкуренты и клиенты), цели и задачи вашей компании тоже, да и сам руководитель окружает себя другими лицами, принимающими решения и все это влияет на культуру, размывая ее. Только вот в какую сторону идет эволюция культуры вашей организации? Совпадает ли вектор изменений культуры с вектором развития бизнеса (с целями и задачами компании) и вектором развития отрасли (тренды и тенденции, динамика клиентов и конкурентов)? Это помогает компании, или культура приобретает метаморфозы и феномены, которые становятся лишним хламом, превращая бизнес в «бабушкину квартиру»?

Вывод. Определитесь, вы меняете корпоративные привычки осознанно и регулярно (например, раз в год), проводя ревизию и отказываясь от нерабочего и устаревшего (по мнению самого коллектива) или когда «приперло»? Меняете культуру коллектива осознанно через призму целей и задач бизнеса, через мечты (в бизнесе и личной жизни) или травматично? И то и другое имеет право на жизнь – выбор за вами.