Факторы развития компании: что заложено в вашем культурном коде?

Парадокс: все хотят изменений, пока изменения не касаются лично их.

В материалах Ассоциации директоров по развитию я увидел интересное исследование. Перед началом разработки стратегии организации мои коллеги проводят опрос сотрудников. Среди прочих там есть три вопроса:

1. Считаете ли вы, что в работе вашей компании нужно что-то менять?

2. Считаете ли вы, что в работе вашего отдела нужно что-то менять?

3. Считаете ли вы, что в вашей работе нужно что-то менять?

Любопытно: от первого вопроса к третьему положительных ответов у одних и тех же респондентов становится всё меньше. Мы можем хотеть изменений, если они нас не касаются. Пусть в организации меняется что-то, главное, чтобы это не требовало изменений от меня и было мне на пользу. Но часто ли так бывает?

В компаниях, которые быстро растут и в которых я измерял культурный код, я вижу закономерности. Особенно заметны они в сравнении со стагнирующими. Хочу поделиться этими наблюдениями.

В этом году у меня юбилей — 10 лет в консалтинге, более 230 проектов за плечами. Последние два года я активно работаю с темой культуры через методологию Г. Хофстеде и концепцию «корпоративных привычек» — подробнее здесь

- открытость к новому

- долгосрочная ориентация во времени

- ориентация на результат, но без крайностей

- культура работы с ошибками

- развитое внутреннее и внешнее доверие

И над жесткостью управления, как над шестым признаком, стоит подумать и понаблюдать его мне в дальнейших исследованиях. Про них и пойдет речь в статье.

Эта характеристика связана со сбором нового опыта, постоянным изучением передовых практик в своей отрасли и попытками внедрить их в собственной команде.

В ходе исследований я часто вижу, как по этой характеристике в коллективах проявляется субкультура: одни подразделения открыты к новому, другие — более закрыты. И это нормально. Но особенно интересно смотреть на позицию руководителей. Причём желательно не на декларируемую позицию, а на реальную: не через опрос, а через наблюдение. Жаль, что такая возможность есть не всегда.

Приведу пример стратегической сессии с сотрудниками медицинского центра. До сессии было проведено исследование культурного кода, и мы собрались обсудить корпоративные привычки-драйверы. Сессия проходила необычно: сотрудники были не слишком разговорчивы и не очень активно обсуждали свои сильные стороны и то, что у них хорошо получается в работе (хотя обычно эта тема вдохновляет на беседу).

Коллегам показали результаты измерения культурного кода. Из цифр было видно, что часть сотрудников более открыта к новому, а часть — менее. Никто не сказал: «Это не про нас». Скорее наоборот: прямо на стратегической сессии сотрудники стали приводить примеры своей открытости — одни — и закрытости — другие.

Например молодой врач предлагает ввести новые практики и сразу сталкивается с сопротивлением более опытных коллег из своего небольшого коллектива. Полагаю, в повседневной работе происходит то же самое: одна часть команды что-то предлагает, а другая эти предложения блокирует.

В такой ситуации особенно важна роль руководителей и первых лиц: как они видят происходящее, чего хотят и как реагируют. Ведь культура — это ежедневные практики, а не мечты и лозунги.

Это одна из немногих характеристик культуры, которую трудно увидеть внешнему консультанту за время короткого проекта. Зато она хорошо заметна самим командам в ежедневной работе. Также её можно увидеть через измерение культурного кода.

Долгосрочная или краткосрочная ориентация во времени — это не совсем про горизонт планирования. Скорее, про восприятие времени и своего места в нём.

Одна крайность — когда «всё важное было вчера» и происходит сегодня. Эта часть культуры связана с быстрыми победами и получением отдачи здесь и сейчас. Также она связана со стабильностью понятий и ценностей: они воспринимаются как неизменные и не зависящие от ситуации. Традиции святы, а удача — решающий фактор успеха.

Другая крайность — долгосрочная временная ориентация. В таких культурах принято ориентироваться на своё завтра. Считается, что ценности и установки могут зависеть от контекста и ситуации, т. е. они не столь незыблемы. В таких культурах больше доверяют упорству в труде и бережливости, чем удаче.

Мои наблюдения показывают, что в эффективно развивающихся компаниях чаще встречается долгосрочная ориентация во времени. Один из маркеров для меня как для выросшего из продаж специалиста, — умение выстраивать длительные и доверительные отношения с клиентами, сопровождать их и работать с длинными циклами сделки.

В контексте развития гибкость и готовность делать что-то сегодня ради неочевидного завтра — важная черта эффективно развивающихся компаний. Трудно постоянно расти, если рассчитывать только на удачу и не смотреть в своё завтра. На какой базе тогда будет строиться рост? Однако эта характеристика важна в связке со следующей.

У Г. Хофстеде в книгах раскрыта мысль, что часть отраслей больше ориентирована на процесс и это нормально. В частности, это медицина и образование.

Но, судя по моим исследованиям, бизнес в целом — это про управленческие решения и фокус внимания на результат. Нормально, что часть подразделений может отличаться по этой характеристике и быть больше ориентированной на процесс: например, снабжение или бухгалтерия. Но средняя картина по развивающейся коммерческой компании, похоже, чаще предрасположена к результату.

Это важно, чтобы меняться и отслеживать эффективность шагов и затраченных ресурсов. При этом напомню: слишком сильный фокус на результат выжигает инициативу и атмосферу творчества. Поэтому нужен тот самый баланс.

Но если фокуса на результат недостаточно, становится трудно вовремя увидеть, что взлетает, а что нет, понять лучшие практики, заметить ошибки и оценить эффективность действий. В культуре, где главное — процесс, всё это даётся сложнее.

В чистом виде такой характеристики у Г. Хофстеде нет. Но в моём опросе каждую характеристику я исследую через три-четыре вопроса. Это помогает получить более полное представление о самоощущении каждого сотрудника.

В частности, характеристика «мягкость/жёсткость управления» у меня включает вопрос: как в коллективе принято относиться к ошибкам? Работая с результатами опросов, я всё чаще прихожу к мысли, что этот вопрос может стать отдельной характеристикой культуры любого коллектива. Ответы на него очень показательны, и именно по ним часто видно отличие эффективно развивающихся компаний.

Один полюс — порицание ошибившихся и избегание ошибок. Такая атмосфера слабо способствует развитию: в ней небезопасно пробовать новое и трудно систематизировать ошибки и опыт.

Другой полюс – ошибка как опыт, в котором важно выявить корень и попытаться его исправить на будущее на уровне процесса или подхода к работе. Не зря принято считать, что авиационная отрасль настолько безопасна именно потому, что каждый инцидент анализируется и дополняет инструкции сотрудников. Была бы такая возможность в автотранспорте — сколько жизней это могло бы сберечь.

Эта характеристика настолько обширна и глубока, что заслуживает многотомного труда, а не нескольких абзацев статьи. Скажу лишь, что у Кристиана Вельцеля я увидел три вида доверия:

· доверие своим — бондинговое, то есть доверие к ближнему кругу знакомых;

· доверие не своим — бриджинговое, то есть доверие к малознакомым людям и тем, с кем мы меньше взаимодействуем;

· обобщённое доверие — доверие большинству людей в принципе.

В своих исследованиях я измеряю все три вида доверия и вижу, что у эффективно развивающихся команд обычно высокое внутреннее доверие и выше среднего внешнее доверие.

Это нечастая картина. Если подумать, внутреннее доверие — «мы команда, мы одно целое» — может формироваться через противопоставление тем, кто за пределами коллектива. Само слово «другие» уже задаёт дистанцию. Поэтому внешнее доверие складывается на иных ценностях, чем внутреннее.

Любопытство к инаковости, желание лучше понять незнакомцев и вера в то, что различия могут быть использованы на благо обеих сторон, — нечастая история. Это больше про сотрудничество, чем про конкуренцию.

По данным ВЦИОМ каждый четвертый житель страны готов доверять большинству людей. Т.е. в нашей национальной культуре обобщённое доверие ниже среднего (25%). А вот в эффективно меняющихся компаниях собираются люди, готовые доверять и своим, и не своим. Это даёт сразу несколько эффектов.

Внутреннее доверие даёт взаимовыручку и чувство безопасного диалога. В том числе оно позитивно влияет на культуру работы с ошибками.

Внешнее доверие помогает выстраивать и проверять новые социальные связи без чрезмерного страха и без застревания в неудачном опыте. Такой перебор связей позволяет отсеивать неподходящие по ценностям контакты и собирать вокруг себя подходящие. По сути, это и есть развитие социального капитала. Внешнее доверие в этом вопросе становится драйвером.

Доверие в разных своих проявлениях вообще заслуживает большего анализа со стороны учёных, социологов, политиков и, конечно, управленцев. Рабочие отношения, которые складываются в атмосфере доверия, видны невооружённым глазом в консалтинговых проектах. Там люди говорят более открыто и не подбирают слова.

По этой характеристике у меня пока нет окончательного представления. Буду наблюдать, проверю гипотезу и ещё через пять-десять проектов исследований обязательно поделюсь с вами.

Пока получается, что наличие регламентов и требовательность к их выполнению идут на пользу эффективно меняющимся организациям. На первый взгляд это странно, потому что противоречит культуре работы с ошибками. Регламенты сами по себе не про гибкость.

С другой стороны, если вспомнить, что сотрудники оценивают своё ощущение по шкале «мягкость/жёсткость», а эффективно развивающиеся компании в период турбулентности склоняются в сторону более жёсткого стиля, это может означать, что там просто есть понятные правила. Не обязательно, что в компании описан каждый шаг и осуществляется строгий контроль.

Полагаю, наличие работающей нормативной базы помогает вводить новичков в работу и быстрее знакомить их с правилами. А если вспомнить особенность российского культурного кода — избегание неопределённости, — то регламенты ещё и успокаивают: дают ясность, как действовать, снижают риски и уменьшают тревожность. Будем посмотреть.

Возможно, описанная мной ситуация — региональная особенность Дальнего Востока или даже Хабаровска, поскольку большая часть исследований компаний проведена здесь. Возможно, это следствие специфики турбулентности, в которой мир живёт с 2020 года.

Но, судя по описаниям Г. Хофстеде, К. Вельцеля и Р. Инглхарта, культура не меняется так быстро, хотя изменения могут ускоряться в периоды пандемий, войн и природных катаклизмов.

Мир меняется и будет меняться. Этот процесс не зависит от нас. Но от нас сильно зависит, насколько мы это понимаем и осознаём. Насколько мы понимаем, какие наши поступки помогают нам меняться.

Применительно к коллективу всё ещё труднее: там группа людей, у каждого — свои интересы, мотивы и поле взаимодействия. Я подробно описываю эти закономерности в книге «Почему культура ест ваши планы?»

Если хочется изменений, есть понимание, что пора и иначе никак, но изменения не случаются, моя рекомендация — сначала обратить внимание на новые практики и подходы вне вашей организации. Стоит примерить роль исследователя и посмотреть, как бывает по-другому. Ниже — несколько конкретных шагов.

Во-первых, стоит развивать открытость к новому. Лучшие практики, форумы и бизнес-клубы, общественные объединения, отраслевые ассоциации, знакомство с конкурентами, поездки к поставщикам для изучения того, как они работают с похожими проблемами, — всё это помогает расширить взгляд. Первые шаги заключаются в том, чтобы выйти за пределы привычной среды и увидеть: бывает по-разному.

Во-вторых, развитию ориентации на результат помогает наличие стратегии в компании и управление по стратегии. Когда есть цели и задачи, которые расписаны совместно с сотрудниками, это автоматически подталкивает что-то замерять, иметь систему отчётности и периодичность обсуждения. Всё это формирует культуру результата. SMART-формулировки творят чудеса, когда сотрудники не просто используют их для постановки задач, но и начинают думать в этой логике.

В-третьих, развитие доверия во многом лежит в плоскости психологии, а эта область рядом с менеджментом. Но стратегия и здесь может помочь. Это не только место и время для диалога с сотрудниками. Культура открытого диалога с сотрудниками отлично развивает доверие в коллективе. Подробнее я писал об этом здесь. Чудес ждать не стоит: это длительный процесс. Но малыми шагами можно достичь многого. А если при этом сотрудники чувствуют последовательность в словах и поступках руководства, это становится одной из лучших практик развития доверия.

С ощущения, что можно и по-другому. А дальше осознание: возможности и необходимости что-то менять, роли культуры, разницы между декларируемыми ценностями и реальными корпоративными привычками. Без осознания не будет ни мотивации к изменениям, ни самих действий. А без понимания, где причина, а где следствие, действия могут быть хаотичными и не помогут в начале перемен.

Изменения в компании — это в первую очередь задача собственника и топ-руководителей. Начинать предстоит с себя, а не с «них», если говорить о коллективе. Идеальная картина – в изменения вовлечены 60-80% коллектива, но у этих сотрудников есть лидеры изменений.

С другой стороны, изменение культуры в коллективе начинается с одного человека. И, возможно, этот человек в вашей компании — именно вы, даже если вы не ТОП руководитель.

Предлагаю вам пять диагностических вопросов для самооценки ситуации у вас, пусть даже субъективно.

1. Насколько регулярно вы посещаете отраслевые (федеральные / международные) выставки и форумы, выезжаете к поставщикам и коллегам для сбора опыта и применения его у себя? Есть ли механизм приземления нового в компании и внедрения этого нового в систему?

2. Как много в компании сотрудников, готовых ждать отложенные плоды деятельности? А лично вам это свойственно?

3. На что вы больше уделяете внимание в своей работе, на процесс или на результат?

4. Вы практикуете разбор ошибок? Если да, то с какими выводами и ощущениями выходят сотрудники после таких разборов?

5. Какова степень открытости, свойственная в вашем коллективе на совещаниях и планерках (по пяти бальной шкале)?

Пусть ответы на эти вопросы помогут почувствовать описанные мной характеристики культуры. Дорогу осилит идущий.

Перспективы моих исследований

Несмотря на закономерности, которыми я делюсь, каждое исследование культуры организации — это уникальный портрет, не похожий на другой. Почти всегда видна субкультура подразделений, но бизнес не очень понимает, есть ли она и как её эффективно использовать. Каждое исследование помогает настроить управление под конкретное подразделение.

Сегодня меня интересуют два основных прикладных проявления культуры как совокупности проявляющихся (и измеренных) характеристик:

1. Семейная культура и выход из неё (когда бизнес понимает, что пора) — подробнее писал тут

2. Культура быстро меняющихся организаций (описанная в этой статье).

Первый пункт актуален для бизнеса из 90-х или более молодого и выросшего из «детских штанишек» (правильнее сказать "семейных). Второй — для всех, кто быстро растёт, но команда и культура не поспевают за ростом. Или для тех, где требуются инновации, а они не приживаются. Возьмите хотя бы пример внедрения ИИ в бизнесе: какое огромное сопротивление в командах испытывает это нововведение. И это сопротивление — проявление культуры, которое я описываю в этой статье.

Также мне интересно исследование многонациональных коллективов или команд, собранных из разных регионов России. Совсем скоро станет актуальна ситуация, когда в компании присутствует инвестор из Китая или Ближнего Востока, топ-менеджмент из Москвы или Питера, а сотрудники — из региона присутствия или Индии. У всех этих людей разная культура ведения дел, и её стоит синхронизировать для адаптации менеджмента под особенности культура и получения большего эффекта. А сегодня даже федеральные компании с офисами в регионах не торопятся синхронизироваться, тратя время и меняя работников. А все дело в адаптации менеджмента под культуру.

Любопытно, что на словах в организациях идет борьба за таланты и удержание, а еще за оперативную эффективность. А на практике культура все еще не в поле зрения многих руководителей.

Ищу партнёров в регионах России, странах АТР, Арабского мира и Латинской Америки — пишите на почту zausaev80@gmail.com.