8 трудностей Agile-команд в период пандемии: «Ndagwurugwu nke anya mmiri», ụjọ, oke iwe, agọnar, COVID-19

Agile-командам в условиях пандемии, экономического кризиса и удалённой работы приходится сталкиваться c ворохом новых неожиданных проблем, которые щедро сыпятся поверх привычных трудностей. К организационным проблемам добавляются личные психологические срывы, новая загадочная стратегия топ-менеджмента «курица без головы», неспособность компаний быстро организовать распределённую работу, усердная паранойя безопасников и много других увлекательных вещей.

Скрам-мастеру приходится задумываться, где самому черпать энергию и моральные силы, чтобы не только воодушевлять команду, но и самому как-то переставлять ноги, а не забиться в уголок с табличкой «Do not disturb».

Сейчас всё меняется настолько быстро, что в одиночку трудно подобрать адекватные ответы на ежедневные вызовы. И потому помощь коллег-профессионалов точно лишней не будет. Мы подобрали основные трудности, с которыми могут столкнуться управленцы и скрам-мастера Agile-команд в период пандемии коронавируса. И вместе решим эти задачи.

Марина Алекс, agile-тренер и scrum-мастер, ведёт несколько команд в США — в основном команды топ-менеджеров из сферы e-commerce. Коронавирус основательно вмешался в рабочий процесс — и выявил ряд острых проблем.

Onweghi onye maara «Zoom» →

Мало кто знает Zoom. И это была настоящая беда — хотя звучит на первый взгляд смешно. Управленцы и топ-менеджеры не могли его скачать, не знали, какие кнопки нажимать, как создавать конференции, как демонстрировать «рабочий стол». Почти никто не подключался с видео. И вот совсем без шуток — рабочий процесс встал на первых три дня, как чугунный лом в крыше «бентли».

Eagal tèarainteachd →

Когда мы разобрались с Zoom, мы столкнулись с тем, что доступ к информации был строго ограничен службой безопасности. Компании оказались полностью не готовы к распределённой и удалённой работе во время пандемии. Мы не знали, как получить доступ к информации, терпели многочисленные согласования и пересогласования доступов, не знали, где взять данные. Приходилось на каждом шагу ждать реакцию службы безопасности. По домам-то всех разогнали, а вот доступ к информации не обеспечили.

Службы безопасности сейчас крайне эффективно тормозят многие команды. СБ не знают, как адаптироваться к текущей ситуации, как распределять доступы, боятся принимать решения в условиях неопределённости — и на всякий случай просто всё запрещают.

Это ещё называется «эффект чиновника» — среднестатистическому чиновнику выгоднее ничего не делать, а только создавать видимость деятельности. Так как при прокачанном навыке ИБД наказания сверху за отсутствие действий, скорее всего, не будет — а вот наказание за взятую на себя ответственность и действие, которое не понравится вышестоящему начальству, последует незамедлительно. А так как над каждым чиновником сидит ровно такой же клонированный чиновник, то результат можно легко предсказать.

Laola, laola, laola →

Мне сразу же посыпались звонки от миддл-менеджмента и топ-менеджмента: «Как контролировать людей на удалённой работе? Как понять, сколько минут они потратили на задачи?»

И это вместо того, чтобы подумать, как организовать работу команд. Основной и самый главный вопрос был, как контролировать, как менеджерить, как считать часы с минутами. Вместо работы миддл- и топ-менеджмент учился контролировать — условный рефлекс «хватать и не пущать» отключил высокоуровневое мышление «как организовать работу в новых условиях».

Deprimo, timo, kolero →

Ещё одна проблема — это депрессия, страх, злость. Люди срываются, ищут виноватых. Особенно сложно HR — каждый час прилетает новая информация. Сегодня мы работаем из дома, завтра не из дома, послезавтра карантин на два месяца. Сегодня мы удалённые команды объединяем, завтра разъединяем и комбинируем.

Каждый специалист реагирует на неизвестность по-разному. Кто-то быстро адаптируется и начинает что-то делать — таких всего процентов 10. Ещё процентов 40 — это страх, непонимание, что делать, «мы все заболеем и умрём». Процентов 20 — жёсткая депрессия, ничего не хотят, никак их не растолкать. И оставшаяся часть — скрытая злость, которая всё равно выходит наружу. Такое бывает, когда человек не знает, что делать — и его страх превращается в агрессию. Он начинает вовсю гонять и пинать команду. Запугивать, морально давить — просто потому, что самому топ-менеджеру страшно, но он боится признаться в этом самому себе.

Waxba ma cada →

Никому ничего непонятно. Вроде объявили каникулы на месяц, потом продлили ещё на две недели, и снова продлили. И возможно, снова продлят. Непонятно, кто работает, а кто не работает. С одной стороны, правительство попросило всех разогнать по домам, с другой стороны бизнес тонет — и не факт, что оживёт после так называемой самоизоляции. Мы выходим онлайн — это работа или не работа, будут платить или нет, в полном объёме или нет. Кто-то из сотрудников заявляет, что будет сидеть месяц дома и что ему должны платить зарплату, потому что так сказало правительство. Руководство компаний понимает заявления правительства по-своему. И не только руководство, но и госорганы, и даже министерства.

Tsy mazava ny tokony hatao →

Непонятно, что делать. Во многих компаниях бизнес остановился. То, что раньше делали, сейчас делать запрещено или просто бессмысленно. Новое пока что делать не умеют — и нужно время научиться. Да и нужно понять, что вообще делать. А в период неопределённости трудно думать трезво, спокойно и без эмоций.

Ряд научных исследований показал, что в условиях неопределённости и дефицита ресурсов IQ человека может значительно снижаться. Если упрощённо, то страх глушит разум.

Многие команды застопорились просто от непонимания, а что же будет дальше, к чему готовиться, что ожидать. Как суслики на дороге, которых осветил далёкий свет фар...

Awukho umsebenzi →

Нет работы — команды не знают, чем заниматься, что делать и в какую сторону двигаться. Сверху нет приказа придумывать новое. Старое не работает. И все в ожидании. Скрам-мастеру приходится в нагрузку быть ещё психологом и арбитром — разбирать конфликты, поднимать моральный дух команды.

Kada ku fahimci juna →

И основная проблема — непонимание. Рядовые сотрудники не понимают страхов топ-менеджмента. Управленцы не понимают, что беспокоит сотрудников. И все боятся говорить об этом открыто. Топы — чтобы не потерять статус и лицо. Рядовые специалисты — чтобы не потерять работу. И это дополнительно накладывается на классические трудности во взаимопонимании между командами разработчиков, эксплуатации, маркетинга, безопасников, бизнес-управленцев. Каждый из них говорит на своём языке, который для других команд звучит, как абракадабра. Прямо как заголовки в этой статье на языках игбо, гэльском, сесото, эсперанто, зулу...

От проблем к решениям...

А какие трудности в текущей ситуации встретили вы? С чем получилось справиться, а с чем нет?

17 апреля в 20:00 мы проведём вебинар «Agile-решения основных трудностей удаленных команд в эпоху коронавируса». Поговорим о том, с какими сложностями сталкиваются управленцы, скрам-мастера и команды во времена массового перехода на удаленку. Ведущие поделятся опытом, как решают эти проблемы в российских и зарубежных компаниях. Обсудим всё, что вы хотели, но боялись спросить. Ответим на самые острые и актуальные вопросы. Если у вас есть проблема, которую мы не упомянули в статье, запишите ее в форму, и мы разберем её тоже.

Ведущие вебинара:

Марина Алекс. CEO University of Business Agility and Certified Business Agility Coach, международный эксперт по Agile в бизнесе, консультирует компании в 12 странах. Запустила более 170 Agile-команд. Опыт Agile-трансформации компаний от 1000 человек.

Анатолий Иванов. Директор по разработке в международной продуктовой IT-компании PropellerAds. Входит в топ-10 ведущих IT-спикеров России. Ментор и коуч по профессиональному и личному развитию IT-менеджеров. 20 лет опыта практика-управленца IT-проектами, командами, отделами и разработкой целиком. Запускал проекты и команды в России, США, Германии, Швейцарии, Австралии, Великобритании, Польше и Китае.