Герой данного интервью — Дмитрий Штыков, партнер юридического бюро «Падва и Эпштейн», руководитель коммерческой практики, кандидат юридических наук, доцент кафедры гражданского права Тверского государственного университета. Основной темой беседы стали вопросы, касающиеся выстраивания команды и партнерства в юридической компании. Однако выведенные в диалоге принципы актуальны и для других ниш.
Д.Ж.: Твой опыт в юридическом бизнесе кажется невероятно ценным. Давай начнем сначала. Какую роль в юридическом бизнесе играет образование?
Дмитрий Штыков: У меня самого высшее юридическое образование и двухгодичная магистратура Высшей школы экономики. Любое обучение ценно, т. к. ты не только учишься чему-то новому, но и знакомишься с новыми людьми, выстраиваешь какие-то связи, имеешь возможность общаться с выдающимися преподавателями, гуру в своей области. Но в контексте сегодняшней темы хочу сказать, что при поиске сотрудников в нашу компанию мы смотрим далеко не только на образование и «корочки» кандидата. На решение влияют другие критерии: во-первых, желание работать, во-вторых, работать именно в нашей компании, в-третьих, желание и готовность учиться и в-четвертых, умение выстраивать диалог, общаться.
Д.Ж.: У всех кандидатов горит глаз и все говорят, что хотят работать. А как определить на первом же собеседовании, что кандидат имеет реально большой потенциал для компании?
Дмитрий Штыков: Моя личная формула перекликается с законом Парето, т. е. 80/20. Только в контексте собеседований эти цифры распределяются так: 70-80% интервью с соискателем посвящено софт-скиллам, 20-30% - хард-скиллам. Потому что работа юриста, особенно судебного, включает в себя обязательное умение выстраивать диалог, вести беседы на отстраненные темы, навык быстро переключаться между ними, азарт и желание учиться. Я принял за ориентир 20-минутное собеседование. Если часы показывают 40 минут, а беседа все еще течет в интересном ключе — это показатель к продолжению общения с соискателем, более детальной проверке хард-скиллов.
Д.Ж.: Хорошо, с наймом младших сотрудников понятно. А каковы принципы выстраивания партнерских отношений?
Дмитрий Штыков: Партнерская модель — вообще отличительный штрих юридического бизнеса в России. Она пришла к нам в 90-х годах с запада. Если мы не говорим об адвокате-одиночке, то партнерская модель напрашивается почти автоматически. Например, на фоне увеличения нагрузки логично найти подходящего человека, чтобы разделить с ним работу, ответственность. Да, и доход, конечно, тоже, но это более чем оправданная сделка. Или например, в ситуации, когда младший сотрудник профессионально вырос и уперся амбициями в отведенное ему ранее пространство. В этой ситуации возникает немой или гласный ультиматум: получить партнерство или уйти на более высокую позицию в другую компанию или свой бизнес. У нас достаточное количество примеров, когда руководители отказывали людям в партнерстве, а потом получали сильнейших конкурентов в лице юридических компаний, открытых недооцененными «младшими». Так что ситуации для начала партнерства бывают разные.
Д.Ж.: Представим, что партнерскую структуру сформировали. А что скажешь в отношении выстраивания работы внутри нее? Это, как рыцарский стол короля Артура, где все равны, все открыто и поиск решения проблемы решается открытым обсуждением. Или это разделение на фронт-офис, бэк-офис, по отраслям, внутри каждой отрасли и все вопросы и задачи решаются сепарированно? Как выстраивать работу в партнерстве?
Дмитрий Штыков: Нет общего рецепта. В структуре из нескольких партнеров можно разделить задачи по блокам и решать локально. А в случае большой международной юридической фирмы, состоящей из сотен или даже тысяч партнеров, вся политика определяется условно советом партнеров. Да и партнеры есть разные: equity, non-equity, долевые и недолевые. Это тоже одна из специфик юридического бизнеса, что партнер — это не всегда собственник бизнеса. Он может быть просто сотрудником на зарплате с индивидуальной мотивирующей сеткой бонусов, участием или неучастием в управлении компанией. Типично для нашего рынка, если в структуре до десяти партнеров между всеми разделены сферы ответственности, а управление компанией происходит общими собраниями.
Д.Ж.: А как можно стать партнером солидной юридической компании? Можно вырасти по карьерной лестнице, это понятно. А в инициативном порядке? Например, есть лайфхак, как «с улицы», выбив дверь и миновав секретаршу, заявить о своем намерении партнерства?
Дмитрий Штыков: Самый простой способ (и даже без выбивания дверей) — открытие новой фирмы, которая может выполнять функции партнера на дистанции. Второй — ты уже упомянул — вырасти в рамках компании с самых низов. Третий — вырасти в рамках одной компании, стать привлекательным для конкурентов и хедхантеров, позволить себя переманить в другую компанию с перспективой партнерства. Этот способ самый распространенный, если речь идет о развивающихся компаниях — такие любят находить перспективных сотрудников, состоявшихся в конкурентных фирмах. И самыми привлекательными для их поисков являются не отдельные юристы, а целые команды. Тогда переманивают всю структуру на выгодных условиях. Если у вас есть такая команда, но вы пока еще не получили вкусного предложения, проявите инициативу сами — перед таким предложением не устоит ни дверь, ни секретарша.
Д.Ж.: Замечательно! А теперь давай поговорим о самом интересном — о принципах распределения прибыли.
Дмитрий Штыков: Когда я сам закончил университет, то с трудом представлял, что такое юридический бизнес. Это уже теперь на своем спецкурсе по юридическому бизнесу в России я студентам рассказываю про рульфы, ильфы, ньюльфы и т. д. Тебе же скажу, что в вопросе распределения прибыли тоже нет универсальной формулы. Существующие методики опять же пришли с запада. Одна из них — равноправное партнерство, при котором партнерам принадлежат равные доли прибыли. Модель нравится тем, кто не особо отличился лично — тогда можно «выехать» на успехах компании. Главное — не злоупотреблять. Другой вариант — система lockstep. Это увеличение долей в соответствии со стажем работы в компании. Эта система очень мотивирует на долгосрок и совсем не мотивирует молодых амбициозных коллег, которые азартно работают и наблюдают, как «кровно заработанное» уходит в руки аксакалов. Есть системы, ориентированные на достижение кратко- или среднесрочных целей: например, 50% прибыли в пользу тех, кто привлечет наибольшее количество клиентов, или качественно обслужит наибольшее количество клиентов, или… подставьте собственное значение. Ну и самая известная — eat what you kill — ешь, что убил, получи то, что заработал. В своем максимальном воплощении эта модель предусматривает даже скрупулезный вычет из дохода стоимости всех задействованных ресурсов компании — накладные расходы, зарплаты сотрудников или стоимость человекочасов и др. Так человек наглядно видит кристальный результат своей работы — доход или убыток. Справедливая, но жесткая система.
Д.Ж.: А какую модель ты считаешь самой привлекательной?
Дмитрий Штыков: У меня нет фаворита. В разных проектах разные договоренности. Самый распространенный, на мой взгляд — распределение основных долей между основателями, основным костяком фирмы. А остальные партнеры получают процент от прибыли в своем конкретном блоке функций.
Д.Ж.: Ты можешь назвать дополнительные выгоды партнерства?
Дмитрий Штыков: Имидж и статус. Это ведь самый сок и мед для юристов! Юристы в большинстве своем — амбициозные люди. Дополнительные бонусы — и представительские преимущества, и материальные в виде медицинской страховки, пенсионных гарантий, страхования (и даже для всей семьи). Партнерский пакет у всех разный, но это всегда про имидж и статус.
Д.Ж.: И последний вопрос: как ты считаешь, можно ли в юридической фирме воспитать менеджера по продажам или сами юристы и должны работать с клиентами от самого первого прикосновения и до конца?
Дмитрий Штыков: У нас нет менеджеров по продажам. Скептически отношусь к такому варианту, потому что на мой взгляд, самая простая и эффективная коммуникация в нашем деле — это прямая связка клиент-юрист.
Д.Ж.: А что делать, если клиентов так много, что перестаешь справляться с потоком входящих заявок?
Дмитрий Штыков: Внедрите систему квалификации клиентов, чтобы не тратить время попусту. А для клиентов высокой квалификации поднимите тарифы — так вы сможете получать больше за те же усилия.
Д.Ж.: Ты есть в соцсетях? Где тебя можно найти?
Дмитрий Штыков: Например, в инсте*
Д.Ж.: Благодарим тебя за то, что нашел время и ответил на наши вопросы!
👌 👌 👌 👌 👌 👌 👌 👌 👌 👌 👌 👌 👌 👌 👌
Благодарю дочитавших! И тут, и в моем тг канале (не стесняемся, сразу ПОДПИСЫВАЕМСЯ) я делюсь факапами, успехами и инсайтами из жизни в юридическом бизнесе и пишу о том, как сделать эту жизнь легче в нестабильных условиях.
*Признана экстремистской организацией и запрещена на территории РФ.