«Если можно избежать партнерства, его следует избежать». Адвокат бизнеса Дмитрий Гриц о культуре партнерских отношений

Редакция «Мегаплана» поговорила с управляющим партнером адвокатского бюро «Гриц и партнеры», автором бестселлера «Адвокат бизнеса» и профессиональным медиатором Дмитрием Грицем о том, почему партнерство должно быть только осознанным и зачем нужно партнерское соглашение.

— Дмитрий, расскажите, как вы пришли в сферу бизнес-партнерств?

— Долгое время я был адвокатом по акционерным спорам и корпоративным конфликтам. Мы помогали людям, в том числе партнерам, судиться. Но даже после выигранных дел распиленные на части компании были нежизнеспособны. Тогда я подумал: «А что, если не доводить до суда, а пойти в медиацию?» Мне захотелось попробовать урегулировать споры на этом этапе.

В 2017 году я отучился на медиатора и начал помогать партнерам находить именно выход из конфликтов, а не доводить их до суда. Спустя какое-то время мне пришла в голову идея приходить к таким людям еще раньше. Я понял, что большинство конфликтов в бизнесе возникает из-за разного бэкграунда и обманутых ожиданий у партнеров. Представьте, что один на деловые встречи приходит в джинсах и футболке, а другой вдруг надевает строгий костюм, и это выглядит для первого странно. Просто когда-то, еще на старте отношений, они не поделились друг с другом нормой (а она у каждого своя), своей картиной мира.

— Но ведь изначально люди становятся партнерами, потому что они в чем-то близки?

— Это интересная точка зрения, что люди объединяются в партнерства из-за близости. Но мне кажется, что она зачастую не совсем верная, и вот почему.

По опыту, много партнерств, особенно на начальном этапе предпринимательского пути, возникает из-за страхов: люди не уверены в том, что они справятся в одиночку, и поэтому берут кого-то второго, с кем когда-то «один раз обсудили, что в городе нет нормальных кофеен».

В этом нет никакой ценности и близости, люди закрывают свой личный страх. Но проблема в том, что через год, когда этот страх уходит, один из партнеров думает: «А зачем мне второй?» И другой партнер думает то же самое. Но если партнеры изначально подумали о взаимной ценности, о дополнении друг друга, то об этом, конечно, не нужно забывать.

Кажется нелогичным, но чаще всего люди не формулируют для себя, в чем для них состоит ценность другого партнера. А если и понимают на начальном этапе, то потом, когда со временем ценности меняются, партнеры их не пересобирают. Поэтому я предлагаю осознанно подходить к тому, чтобы не забывать и актуализировать ценности друг друга.

— Можно ли сказать, исходя из ваших рассуждений, что в России нет культуры партнерства в бизнесе, нет понимания моральных обязательств перед партнером?

— Мне кажется, что культура есть всегда. Вопрос в том, создается она хаотично или нет. Если она создается так, как мы видим, то это, конечно, очень хаотично. Сейчас у нас культура партнерства вынужденного, из страха, и это тоже культура. Но важно не то, какая она сейчас, а то, какой мы ее хотим сделать. И вот я занимаюсь тем, что уже больше трех лет убеждаю всех, что партнерство должно быть осознанным.

Многие относятся к этому так: вроде бы партнерство — это легко и удобно, по рукам ударили и побежали, время на разговоры тратить не нужно. Но в итоге кризисы, причем намного более болезненные, возникают именно в тех партнерствах, которые с самого начала действовали из принципа «мы же нормальные, по ходу разберемся».

— Всегда ли нужно партнерство, есть ли у него альтернативы?

— Я всегда говорю о том, что партнерство не всегда самое лучшее решение в принципе. Если можно избежать партнерства, то его следует избежать.

Если вам нужны какие-то ресурсы, которых у вас нет, но они есть у другого человека, то, перед тем как отдать ему долю в своем бизнесе, постарайтесь сделать несколько шагов:

1. Наймите этого человека (постоянно или проектно) и платите ему за его ресурс (в том числе %).
2. Возьмите у него консультационную или менторскую поддержку (если подходит).
   
3. Попробуйте найти другого человека или компанию с таким же ресурсом и проделайте с ним п. 1–2.
   
4. Попытайтесь обойтись без этого ресурса и пересобрать модель.

Если все четыре пункта вы честно проработали и ничего не вышло, то можно со спокойной душой брать человека в партнеры (совладельцы). От вашего понимания неизбежности этого партнерства ваш союз станет только крепче, а партнерство — осознанней.

— А как вы относитесь к семейным партнерствам?

— Существует стереотип о том, что с родственниками нельзя вести бизнес. Конечно, риск того, что вы кладете бизнес и личное в одну корзину, чреват слишком большой ставкой. Партнерство с друзьями и родственниками высокорискованное, поэтому с особой тщательностью нужно относиться к предварительным договоренностям.

А родственники обычно, наоборот, не договариваются на берегу, потому что думают, что хорошо знают друг друга. Однако вы можете любить человека в роли жены или мужа, но ничего не знать о нем в роли бизнес-партнера, технического или HR-директора. Семейные партнеры часто смешивают эти роли: например, старший брат считает, что в бизнесе доля младшего брата должна быть всегда меньше.

Тут можно поработать с интерпретацией размера долей. Размер долей — это соотношение капиталов, которые вкладывает каждый из партнеров, но не более того. Доля в бизнесе не должна отражать важность партнера для этого бизнеса. Если для кого-то мажоритарная доля означает главенство в принятии решений, то это можно вынести за скобки и договориться о том, как вы принимаете решения, а доли распределить, исходя из вклада каждого. Обязательно закрепите эти договоренности письменно.

— Что это за документ, в котором партнерам нужно закрепить свои договоренности?

— Я называю оформленную договоренность между бизнесменами партнерским соглашением. В юридической терминологии такого обозначения нет. Миша Воронин из «Атлантов», которого я ценю и уважаю, называет это договором чести. Кто-то может назвать его меморандумом, кто-то партнерским договором. Неважно, как документ называется, важно, чтобы это название вызывало у всех уважение. В партнерском соглашении должны быть прописаны принципиальные моменты взаимодействия партнеров (к примеру, как часто партнеры встречаются, в каких долях и как часто делят прибыль) и порядок действий при наступлении разных событий.

Я как архитектор бизнес-партнерств могу сказать, что есть события:

• Известные, о которых мы точно знаем, что они наступят.
• Известные неизвестные. Например, мы понимаем, что события могут наступить, но не знаем когда. К ним относятся смерть, тяжелая болезнь, отъезд одного из партнеров.
  
• Неизвестные. Например, те, что могут заблокировать деятельность компании. Мы можем представить последствия, но, из-за чего они могут произойти, не понимаем.
  

Партнеры могут договориться, по какому алгоритму действуют в тех или иных обстоятельствах. К примеру, если не будет прибыли, вы увольняете людей, сокращаете расходы или лишаете себя премии?

Один из партнеров компании в пандемию застрял в Индии, но у него была позиция: команду нужно сохранять. Партнер, который занимался операционным управлением в Москве, хотел увольнять людей, однако заранее — во время партнерской сессии — удалось его уговорить не делать этого. Однако пришлось жестко поступить с контрагентами, тем не менее хорошего решения не было, выбирали наименьшее из зол. В тот момент предохранитель в виде партнерского соглашения сработал замечательно.

О таких и подобных им сценариях поведения нужно договариваться. Эти условия начинаются со слов «А что, если…». Чем богаче ваша фантазия, тем шире и крепче будут ваши договоренности. Конечно, инопланетян придумывать не нужно. Но если ваша деятельность может быть заблокирована, запрещена государством (как произошло с кальянными), то вы можете порассуждать, как вы будете поступать в таком случае. Если ситуация наступит, вы уже к тому времени ее модельно проиграете в голове. И даже если ваше решение не будет подходить в моменте, вы все равно не будете считать его странным.

— У кого должно храниться партнерское соглашение?

— У каждого из партнеров, и на бумаге. Почти у всех оно хранится в электронном виде, и это проблема. Я рекомендую соглашение распечатать и подписать всем партнерам, можно даже в торжественной обстановке, открыв игристое. Подписание — это важный ритуал, который обязательно нужно провести, тогда соглашение приобретает больший вес.

— А как часто нужно пересматривать партнерское соглашение, то есть менять правила?

— Очень важная вещь: если у нас 40 пунктов и хотя бы один из них вы перестали выполнять, то это повод поговорить. В этот момент вам нужно скорректировать и переподписать партнерское соглашение: удалите пункт о встречах, если вы не встречаетесь, скорректируйте порядок распределения прибыли, если теперь в резервный фонд направляете не 30 процентов, а только 5. Иначе возникнет соблазн не выполнять и все остальные пункты. В соглашении должна быть достаточно гибкая договоренность, при этом жестко фиксирующая в моменте конкретные условия, которые вы исполняете.

— И все-таки как выбрать идеального партнера для бизнеса?

— Подходящий партнер — это человек с другими компетенциями и ресурсами, но с теми же принципами и ценностями, что и у вас. Это человек, который обладает какими-то капиталами, которые вы не можете дешево и быстро получить на рынке, но при этом он мыслит сонаправленно вам. На вопросы «как делаем?» и «как не делаем?», отвечает созвучно вам.

Я бы не использовал понятие идеального партнера, потому что со временем нам нужны разные партнеры, да и сам партнер либо меняется, либо нет. Поэтому я бы говорил о понятии партнера, подходящего вам в конкретный период.

— CRM или любая другая система для совместной работы помогает предотвращать конфликты в бизнесе?

— У нас не очень большая компания. Тем не менее мы тоже пользуемся системой с нашим специфическим тайм-менеджментом и планированием, а также отдельной программой для взаимодействия бизнес-архитекторов друг с другом.

Мы понимаем, как важно ничего не забыть и не интерпретировать по-своему. Пока договоренности не существует в письменном виде, это некая иллюзия, которая живет только в нашей голове. В CRM все фиксируется, а значит, снижается вероятность возникновения конфликтов в команде из-за какого-то недопонимания задач, сроков их выполнения.