Legal Process Engineering. Трансформируйтесь и трансформируйте

Стремительно ворвавшийся в юридическую бытность Legal Tech, как гром среди ясного неба, поставил многих юристов в неловкое положение. Высокая конкуренция на рынке юридических услуг обязывает юридические департаменты увеличивать скорость процессов, расширять сферы деятельности и приступать к диджитализации юридической функции.

Кто будет главным трансформатором в юрдепах и какие навыки стоит освоить новоиспеченным диджитализаторам я расскажу в этой статье.

Понятия «юридический инжиниринг» в Российской современной юриспруденции встречается не часто, по крайней мере я не нашла официального определения, поэтому постараюсь дать такое определение исходя из моего понимания этой области деятельности.

Legal Process Engineering - это деятельность, направленная на выявление и устранение потерь, снижающих или не повышающих стоимость процесса при оказании услуг, выстраивание стабильных взаимосвязей между участниками для повышения эффективности процесса, а также на создание системы управления юридическими процессами.

Учитывая данное определение, постараюсь сформулировать функционал новой юридической профессии – legal process engineer. Представляется, что основная функция legal process инженера – это анализ, выявление и устранение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, создание архитектуры новых процессов и имплементация их в существующие бизнес - процессы компании.

Помимо формирования новой юридической профессии, мы формируем новое мышление юриста, а это, на мой взгляд, главная цель трансформации юридической функции.

Существуют юридические департаменты, которые даже не задумываются о необходимости повышать эффективность своих процессов и едут на старой телеге, повышая уровень удовлетворенности клиента лишь тем, что безоговорочно принимают в работу всевозможные задачи, даже если по сути они не являются юридическими, а ведь зачастую затраты на их выполнение являются для компании даже убыточными.

Причиной тому является отсутствие у юристов понимания, что они являются частью бизнес-процессов компании и влияют на конечную стоимость продукта/работы или услуги. Главное – отработать поступивший запрос и забыть о проблеме как о страшном сне.

Все это приводит к тому, что юристы становятся личными секретарями, менеджерами, делопроизводителями и любыми другими персонажами, но только не юристами. Выполняя неюридические функции, мы увеличиваем сроки процесса, снижаем эффективность и повышаем стоимость 1 FTE. Как результат – мы перестаем решать нетиповые задачи, занимаемся рутиной и теряем квалификацию.

Благодаря росту конкуренции среди консалтинговых компаний, сокращению расходов на операционную деятельность и сервисные службы внутри компании, а также просто утрате доверия и умалению ценности работы юридического департамента, юристы вынуждены начать осмысление и пересмотр своих процессов, т.е. заняться юридическим инжиниринигом.

Рассмотрим два направления юридического инжиниринга:

1. Инжиниринг внутренних юридических процессов юрдепа - inside engineering;

2. Юридический инжиниринг процессов компании – outside engineering.

Инжиниринг внутренних юридических процессов является первой ступенью к трансформации юридической функции и начинать его стоит с определения основных процессов, которые сопровождает юрист в компании. Основными характеристиками, которые будут подлежать оценке являются: трудозатраты, стоимость, сроки, состав участников, функционал участников, способы исполнения процесса и итоговый результат.

Сложность может возникнуть в том, что юристы считают свои процессы творческими и неизмеримыми, поэтому посчитать их стоимость и производительность кажется невозможным. Да и анализ трудозатрат, а также стоимости процесса будет осложняться отсутствием консолидированной базы знаний и статистики.

Но если вы ведете хотя бы примитивный учет результатов вашей деятельности: реестры, тайм-шиты, база знаний, то путь к выстраиванию эффективных процессов будет менее сложным.

Что же касается юридического инжиниринга процессов компании - outside engineering, то обладая навыками комплексной экспертизы процесса, вы сможете готовить свои предложения для оптимизации и автоматизации любого процесса в компании, но у вас будет очевидное преимущество – вы сделаете это с учетом действующего законодательства и сложившейся судебной практики, в том числе опыта компании в части проверок государственных органов и т.д. и т.п. Поэтому главная ваша задача убедить руководство, что вам позволено проводить анализ существующих процессов в компании с целью предложить наиболее эффективный способ построения процесса, который позволит нивелировать риски.

Итак, давайте разберем устройство внутреннего процесса юрдепа - рассмотрение входящей нетиповой претензии от контрагента.

Хочу сделать акцент на том, что в некоторых компаниях, юрдеп не является держателем процесса типовой претензионной работы и он не является внутренним процессом соответственно. Мы же рассматриваем исключительно процесс рассмотрения нетиповой претензии, где требуется правовая экспертиза и выработка эксклюзивной позиции по делу, либо существует риск перехода в исковое производство.

Ранее в статье «О применении методов lean и six sigma при построении эффективного юридического процесса» я упомянула о таком инструменте как методология DMAIC, который часто используется в управлении производственными процессами для улучшения их качества.

Методология, на мой взгляд, является универсальной и может быть использована для работы с любыми процессами, в том числе для процессов оказания юридических услуг.

Чтобы использовать DMAIC в своей работе, необходимо соблюдать простейший алгоритм событийной цепочки. Давайте взглянем на саму цепочку, она состоит из 5 звеньев:

D (DEFINE) - Определение и исследование состава проблемы

M (MEASURE) - Измерение показателей, влияющих на эффективность процесса

A (ANALYZE) - Анализ причин;

I (IMPROVE) - Внедрение и интеграция новой модели процесса;

C (CONTROL) - Проверка и удержание результата.

Но я осмелюсь добавить еще одно звено между A (ANALYZE) и I (IMPROVE) – это С (Create) – Создание новой архитектуры процесса. На мой взгляд, без этого звена цепочка цикла выглядит не совсем логичной, ведь описание бизнес-процесса процесс трудоемкий, реализуемый с использованием специализированного ПО, требующий навыков процессного моделирования и занимающий определенный временной промежуток. Без описания процесса невозможно его внедрение.

Теперь в неклассической интерпретации событийная цепочка выглядит так – DMACIC (define –определяй, measure – измеряй, analyze – анализируй, create – создавай, improve – внедряй, control - проверяй).

Прежде чем приступить к детальному аудиту процесса, попробуйте представить и нарисовать полный цикл того процесса, который хотите проанализировать, т.е. определите проблему, с которой предстоит работать в будущем.

Соберите как можно больше исходных данных о процессе и его основных характеристиках. Сбор информации о процессе лучше осуществлять следующими способами:

1. Интервьюирование сотрудников юрдепа и других структурных подразделений о выполняемых ими действиях в рамках процесса;

2. Изучение документации, оформляемой на этапах реализации процесса;

3. Выгрузка данных из CRM/ERP систем;

Итогом работы этапа DEFINE будет являться цикл процессов. См. Рис.1.

Обращаю внимание, что стадии цикла могут различаться в зависимости от внутренних регламентов и политик компании, поэтому все сугубо индивидуально.

Итак, мы определили процесс, с которым продолжим работу и следующий этап – М (MEASURE) измерение показателей, влияющих на эффективность процесса в целом и каждого подпроцесса в отдельности.

Для данного процесса ключевыми показателями эффективности (КПЭ) будут являться сроки рассмотрения и удовлетворения претензии, объемы затрат на удовлетворение претензии и процент снижения количества претензий после реинжиниринга или оптимизации процесса, а также мероприятий по улучшению.

Это не закрытый перечень КПЭ, поэтому вы можете устанавливать для своего процесса индивидуальные показатели, учитывающие особенности и специфику работы компании.

Измерение показателей можно осуществлять следующими способами:

1. Провести хронометраж. Да, придется оцифровать каждую операцию, например, нам нужно зафиксировать сколько юрист тратит времени на составление ответа на претензию. Если вы используете биллинговые системы, то необходимо осуществить выгрузку и рассчитать среднее время на выполнение каждой из операций;

2. Рассчитать стоимость участия юриста и других участников процесса, а также стоимость затрачиваемых ресурсов, в том числе убытки, которые несет компания на удовлетворение претензии. Это намного сложнее, чем посчитать время на одну операцию, но все же возможно.

3. Составить матрицу функциональной ответственности. МФО позволяет определить объем функциональных обязанностей каждого участника процесса и определить в чем выражен результат работы на каждом этапе процесса.

Проведя необходимые замеры, мы понимаем в какие сроки выполняются действия в процессе, какие затраты компания несет на сопровождение процесса, состав участников и результат.

И вот настало время для новоиспеченного этапа в событийной цепочке DMAСIC – С (Create).

Здесь мы приступаем к описанию бизнес процесс по модели as is (как есть) и создаем новую архитектуру процесса по модели to be (как будет). При наличии потребности в автоматизации, готовим Техническое задание, осуществляем подбор ИТ-решения и вендора.

Для описания бизнес-процессов существует масса решений на рынке. Российское ПО представлено в виде таких систем как Business studio, Система Global, Инталев и другие, что касается зарубежного ПО, то можно использовать Visio, ARIS, Ervin, SAP, Oracle.

Если в компании не внедрена система процессного управления и не описаны основные бизнес-процессы компании по единому формату, то смело можете писать свои процессы в Visio, так как эта система проста в использовании и не требует особых навыков процессного моделирования, достаточно ознакомиться с инструкцией и посмотреть пару видео-уроков.

Ранее, я упоминала, что описание следует проводить в формате как есть и как мы видим процесс в будущем. Это требуется для того, чтобы визуализировать все стадии процесса и выявить несовершенства, а также определить способы их устранения.

Новая архитектура процесса должна пройти согласование со всеми участниками, только после утверждения процесс можно внедрять.

Наконец мы подошли к этапу I (IMPROVE) - Внедрение и интеграция новой модели процесса, а это значит, что мы имеем на руках готовый к запуску в «промышленную эксплуатацию» усовершенствованный процесс.

Если мы говорим об оптимизированном процессе, то для его внедрения достаточно выполнить следующие действия:

- утвердить регламент/положение о новом процессе. Если ваша компания является сторонником философии agile, то наверняка бюрократия у вас не живет и составлять многостраничные инструкции нет необходимости. Достаточно провести коммуникацию среди участников процесса и договориться о новых правилах поведения;

- провести обучение и ознакомление всех участников процесса с новым порядком взаимодействия;

- обеспечить получение обратной связи и отзывов участников о процессе для последующего улучшения.

При внедрении автоматизированного процесса, перед вышеперечисленными стадиями следует провести приемочные испытания (ПМИ) разработанного решения, согласовать с разработчиком формат обратной связи для формирования требований по дальнейшей доработке процесса.

Стадия C (CONTROL) - Проверка и удержание результата должна проводиться с определенной периодичностью. Интервалы устанавливайте сами, но я рекомендую первый месяц снимать обратную связь раз в две недели, следующие три месяца – раз в месяц, далее раз в квартал.

Обычно в первый месяц выявляются все технические недоработки, через квартал можно увидеть процессные ошибки и сформировать области для улучшения.

Безусловно, необходимо зафиксировать выявленные недостатки, проанализировать причины их возникновения и разработать предложения и план улучшений.

Не стоит бояться ошибок и недостатков, идеальным процесс сделать невозможно, иначе мы нарушим главное правило философии Кайдзен – непрерывное совершенствование.

И в завершение хотелось бы резюмировать, что залог успеха юридического инжиниринга - это высокая организованность, проектный подход, вовлеченность участников процесса и поддержка топ-менеджмента компании.

Важно помнить, что, приступая к совершенствованию бизнес-процесса вы столкнетесь с огромным количеством трудностей, начиная от нежелания юристов выходить из зоны комфорта и заканчивая непониманием со стороны руководства, но если у вас есть голос, то вас рано или поздно услышат. Главное, научитесь мыслить глубже и смотреть на проблему как на процесс, поверьте, это гораздо лучше, чем решать рутинные задачи. Всем удачи!

Большая просьба, напишите, пожалуйста, в комментариях что было полезного в предоставленном материале и чего не хватило для понимания темы. Заранее спасибо.

#legaltechexpert

#legaltechcommunity

#legalprocessengineering

#dmaic