Пять неочевидных болезней, которые погубят стартап: как вычислить и как избежать?

Автор сайта Fedotov Journal и одноименного telegram-канала описывает распространенные ошибки, из-за которых проваливаются стартапы.

Миф: нужно заходить на рынок, где нет конкурентов. Правда: эта самая большая ошибка, которую совершает предприниматель.

Важно понимать, что даже самый инновационный продукт имеет конкурента. Например, конкурентом первых автомобилей были лошади, а конкурентом первого телеграфа - голубиная почта.

Отсюда правило: на реальном рынке всегда есть конкуренты. Собственно, по наличию и размеру конкурентов можно определить наличие и объем рынка. А по их отсутствию понять, что рынка не существует. То есть, если мы не нашли ни одного конкурента на горизонте, то это не повод радоваться. Это повод не тратить время и вообще не выходить в море.

По причине отсутствия конкурента умирают девять из десяти стартапов. Основатели создают уникальный, полезный и качественный продукт. Выводят результат на рынок… И понимают, что продаж нет и не предвидится. А люди, которые положительно отзывались на этапе опроса, теперь не хотят покупать. Они говорят, что заняты, что нет денег, что изменилась ситуация, что передумали. Или называют любую другую причину.

Хотя на самом деле причина одна. Проблема клиента живет в голове основателей, подтверждается гипотетическим исследованием и не существует в реальности. Либо она слишком незначительная, чтобы клиент заплатил за решение. В итоге продажи отсутствуют, а проект закрывается сразу после запуска.

Как диагностировать

Чтобы диагностировать болезнь, задайте вопрос: “Кто мой конкурент?”. Если ответом будет “У меня нет конкурента” или “Мой продукт первый и уникальный на рынке”, то поздравляю. Стартап изначально обречен на провал. Если клиенты уже сегодня не решают проблему каким-то другим способом, то ее просто не существует.

Как избежать

Чтобы диагностировать болезнь, достаточно одного вопроса. Чтобы создать хороший продукт вопросов нужно больше:

• Кто мой конкурент?
• Сколько он стоит как компания?
• Достаточно ли конкурент большой, чтобы победа над ним была интересной в финансовом плане?
• Почему клиенты платят конкуренту?
• Какой ключевой фактор, из-за которого клиенты платят конкуренту?
• Чем мой продукт лучше конкурента по ключевому для клиента фактору?
• Достаточно ли мой продукт лучше, чтобы преодолеть привычку клиентов и другие трудности перехода?

Конечно, четкие ответы на эти вопросы не гарантируют успеха. Но они гарантируют, что стартап получит шанс выжить, а не станет мертворожденным младенцем.

Миф: хороший продукт продает себя сам. Правда: нет, не продает.

Например, такой монополист, как Google, рекламирует собственные сервисы и платит миллионы долларов за предустановку софта на всевозможных устройствах. А общий рекламный бюджет компании превышает $1b в год. Тоже самое касается Apple, Microsoft и других гигантов, которые делают чертовски качественные продукты. После чего тратят десятизначные суммы на их распространение.

Это не каприз, а необходимость. Если компания не имеет платного, эффективного и масштабируемого рекламного канала, то приток клиентов быстро закончится. Вместе с этим закончится рост. Для крупной компании это будет провальный квартал. Для стартапа это станет смертельным диагнозом.

Отсутствие продуманного и комплексного маркетинга часто встречается в проектах, где основатели являются экспертами в узкой области. Они вкладывают все силы в продукт и не отвлекаются на остальное. Первых клиентов такие основатели получают из ближнего круга, а дальше впадают в ступор. Потому что ближний круг закончился, а новые клиенты не видят преимуществ продукта. Хуже того: они в принципе не понимают, о чем речь, и не собираются в этом разбираться.

Как диагностировать

Задать вопросы: “Какой у нас маркетинговый бюджет на следующий месяц?” и “Сколько стоит привлечение одного клиента в нашу компанию?”. Если ответы не являются точной цифрой или вменяемым диапазоном, значит с маркетингом и продажами случилась беда. Потому что без бюджета нет маркетинга. А без чисел и метрик нет эффективности.

Как избежать

Перестать думать, что маркетинг будет простым и дешевым, а коммерческое предложение сделает секретарша. Найти маркетолога в команду. Дать время и ресурсы на упаковку проекта. Дать бюджет на тестирование гипотез. Дать бюджет на масштабную закупку трафика. Не мешать маркетологу работать.

Миф: если сделать 100500 полезных функций, то клиент это оценит. Правда: делать 100500 полезных функций значит бесполезно тратить ресурсы.

Клиент не покупает продукт, который решает тысячу невидимых проблем. Он покупает продукт, который снимает единственную, но очень сильную боль. Дополнительные функции будут приятным бонусом, но не станут основным фактором покупки. Поэтому нет смысла создавать их на старте.

Когда стартап бесконечно добавляет новый функционал, он бежит во все стороны сразу. Расходы на Research&Development растут экспоненциально. Полезность продукта увеличивается линейно. А скорее всего она не увеличивается вовсе: вместо одной, но рабочей функции, клиент получает кучу недоделанного хлама. Хламом он, естественно, не пользуется. Поэтому продукт не покупает.

Пример не стартаперский, но подходящий: когда Apple были на грани банкротства, совет директоров попросил Стива Джобса вернуться в компанию. Первое, что сделал Джобс - сократил линейку продуктов с 350 до 10 девайсов. Благодаря этому он сосредоточил работу лучших команд над лучшими направлениями. Сначала это позволило компании выжить. Затем вернуть рыночные позиции.

Как диагностировать

Задать вопросы: “Насколько сложен наш продукт?” и “Насколько мы можем его упростить, потеряв не больше 20% клиентов?”. Если ответы “сложен” и “можем”, то пора сворачивать разработку новых направлений.

Как избежать

Сконцентрироваться на единственной, но ключевой функции для пользователя и полностью исключить побочные решения. Важно! Побочные функции нужно сделать не “на костылях” или “с минимальным бюджетом”, а именно исключить.

Миф: нужно избавляться от совещаний любой ценой, потому что они бесполезны. Правда: отсутствие ежедневного контроля убивает стартап также, как и тотальная бюрократия.

Основатели стартапа априори мотивированы. Во-первых, стартап - это их детище. Во-вторых, они являются конечными бенефициарами успеха и срывают основной денежный куш. В третьих, они имеют полный контроль над ситуацией и над приоритетом решаемых задач. Поэтому основатели работают 24/7 без лишних понуканий и считают это нормальным явлением. И для них это действительно так.

Проблема в том, что даже самый мотивированный наемный сотрудник - это наемный сотрудник. С его колокольни ситуация выглядит иначе. Наемный сотрудник не попадает в Форбс, если компания становится единорогом, и он не владеет стратегическим управлением, чтобы реализовать собственные идеи. Поэтому наемный сотрудник ждет конкретных задач и четких сроков на их выполнение. Если таковых нет, то он раскладывает пасьянс или бесцельно серфит в интернете.

Единственный способ этого избежать - ежедневные получасовые летучки. Не слишком длинные, чтобы заменить действия обсуждением. Но обязательно ежедневные, чтобы держать команду в тонусе и оперативно решать проблемы.

Когда руководство стабильно ставит новые задачи и контролирует выполнение, у команды повышаются ответственность и мотивация. Каждый участник понимает, что завтра нужно отчитываться, и это влияет на ответственность. Каждый участник видит результат действий команды, и это влияет на мотивацию. Увы, но по-другому ничего не работает.

Если большинство стартапов появляются мертворожденными по причине отсутствия рынка, то большинство оставшихся погибают из-за плохого менеджмента. Важно понимать, что любой проект делают люди. Людьми нужно управлять. Мотивировать на работу, ставить правильные задачи и контролировать выполнение. Без этого процесс быстро скатится к хаосу, и прогресс остановится.

Как диагностировать

Задать следующие вопросы:

• Мы имеем CRM систему?
• Мы ставим сроки на выполнение задач?
• Мы контролируем выполнение задач и соблюдение сроков?
• Мы уверены, что команда работает эффективно?

Если хотя бы один из ответов отрицательный, значит менеджмент стартапа страдает.

Как избежать

Использовать SCRUM-метод управления проектами и поставить отдельного человека на должность проектного менеджера. Учитывая, что стартап подразумевает небольшую команду, роль проектного менеджера может выполнять один из сооснователей.

Миф: мы должны придумать план и четко ему следовать. Правда: при запуске стартапа слишком много переменных, чтобы реально все спланировать.

В детстве нас учили заранее продумывать действия, а затем придерживаться первоначальной стратегии. Если возникнут неудобные обстоятельства, то их нужно преодолеть. Любой ценой сохранить направление и добраться до цели. Добрался - молодец. Не добрался - попробуй еще раз.

Глобально идея хорошая, но тактическую составляющую лучше пересмотреть. Дело в том, что при запуске стартапа мы находимся в поле неопределенности. Мы не знаем, сработает наша идея или не сработает. А если сработает, то как именно. Все, что мы имеем на момент запуска - это несколько гипотез, которые нужно проверить. Затем оценить результаты и скорректировать первоначальный план. В случае необходимости - полностью его изменить. Потому что иначе мы будем ломать стену лбом и не увидим дверь, которая находится рядом.

Стратегия может давать направление. Но она не должна сковывать. Если возникшие обстоятельства требуют действий, которые не укладываются в первоначальный план, нужно менять план, а не обстоятельства. Это не так круто звучит, но это работает.

Большинство технологических компаний, которые мы знаем, задумывались как совершенно иные сервисы. Например, YouTube был сайтом знакомств, а Airbnb сдавали комнату и матрасы на ночь в аренду. Сервис покупок со скидками Groupon изначально был социально-политическим проектом. Даже такие гиганты как Amazon, Apple и Facebook неоднократно меняли первоначальные стратегии.

Как диагностировать:

Задать вопрос: “При применении стратегии мы убеждаем рынок в собственной правоте или подстраиваемся под обстоятельства?”. Если ответ “убеждаем”, значит стартап болен. Его нужно лечить.

Как избежать:

Относиться к стратегии как к гипотезе, а не как к истине в последней инстанции. Настроиться на то, что конечный вариант будет сильно отличаться от первоначального.