Как я создал, а затем развалил свою компанию

Занимательная история о том, как выгорание владельца смогло прикончить вполне перспективную ИТ-компанию.

Пять лет назад с одной меткой статьи на «Хабре» началась история UXhot. Тогда с подачи «Бизнес Молодости» только ленивый не делал лендинги, а вера в них была настолько крепка, что очень скоро нельзя было ткнуть мышкой в свободное место, чтобы не попасть в лендинг. При этом в подавляющем большинстве качество было настолько низким, что хотелось выколоть себе глаза от очередного таймера обратного отсчета или мегаскидки.

Статья «Каждому по Landing Page. Наболевшее» была криком души, но вместе с тем преследовала конкретную цель — показать, что даже создание казалось бы простого и примитивного лендинга (да что там сложного-то?) должно сопровождаться хотя бы минимальной попыткой разобраться в особенностях бизнеса и потребностях целевой аудитории. Попав в болевую точку общественного негодования, статья очень быстро набрала под четверть миллиона просмотров, была скопирована с десяток раз, получила множество экспертных откликов и сформировала тугой поток клиентов на несколько лет вперед.

Клиентам нравился мой подход к разработке лендинга, поэтому несмотря на сильно перегретый рынок и превышающую «среднюю по больнице» стоимость услуг, выбирали меня.

По правде говоря, я не был готов к такому стремительному развитию событий. Не было офиса, не было команды. Был только я — UX-дизайнер с хорошим техническим бэкграундом, позволившим мне в начале пути закрывать все этапы от проектирования интерфейса до верстки лендинга самостоятельно.

Очень скоро объем задач стал превышать возможности. Так появилась команда, а вместе с ней и первый офис — небольшая, проходная комната в субаренде у стагнирующего агентства наружной рекламы.

Делегировав визуальный дизайн и фронтенд, я сфокусировался на самом важном, что позволяло нам сильно диссонировать с другими предложениями на рынке. Процесс был построен таким образом, что UI-дизайнер получал уже готовый, в высокой степени детализации прототип с практически финальными текстами. А его проектированием занимался я.

Вопреки сложившейся на рынке тенденции шаблонного подхода я индивидуально подходил к каждому проекту, уделяя значительное внимание исследованиям и интервью с каждым из участников бизнеса: от генерального директора до менеджеров по продажам.

Общаясь о фактическом опыте, в процессе глубинного тет-а-тет-интервью, мне удавалось довольно глубоко погружаться в особенности каждого конкретного бизнеса и извлекать действительно важные знания, которые ложились в основу последующего интерфейса.

Такой подход позволял двигаться более осознанно: не копировать слепо конкурентов или реализовывать ненужные хотелки заказчиков, а создавать действительно удобные и полезные для целевой аудитории продукты, которые эффективно решали требуемые бизнес-задачи.

За какую бы тему мы ни брались, будь то сервис SMS-рассылки, туристическое агенство, чехлы для смартфонов, камни для виски или помощь студентам — каждый проект получался самоидентичным и эффективным. А лендинг для услуги механизированной штукатурки стал чуть ли не отраслевым стандартом, породившим сотни прямых и косвенных копий.

Стремительный рост

Довольно быстро у нас сформировался пул клиентов, которым нужно было нечто большее, чем просто лендинг. Так мы пришли к услуге поддержки. За гарантированное ежемесячное вознаграждение мы системно продолжали работать над развитием проекта и сами того не понимая, превращались в бутик-агентство.

Желая снять с клиентов груз интернет-маркетинга, я хотел обеспечить полноценный сервис из единого окна. Поэтому к услуге разработки сайта добавили поисковую оптимизацию, контекстную рекламу и крауд-маркетинг. Наши клиенты могли фокусироваться на развитии своего бизнеса, не отвлекаясь на постоянные прения с разными подрядчиками. Многих даже перестало интересовать, что именно и как мы делаем. Главное, чтобы был результат. И он был.

Этот период стал самым занимательным в истории компании. Мы переехали в новый, просторный офис в бизнес-центре и выросли до десяти сотрудников, не считая внештатных.

​Первый день в новом офисе сразу после ремонта

Мы практически перестали принимать заказы на лендинги, сфокусировавшись на развитии постоянных проектов и создании больших сайтов.

Во время «скидочной лихорадки», когда каждый первый сайт пластиковых окон пестрил жесточайшим демпингом, мы запустили «Окна Будущего», где, обращаясь к другим ценностям, смогли загрузить производство на полную, а через время снова вздернули рынок, выявив и заняв совершенно свободный сегмент «Окон без монтажа».

Сильно задрали планку, сделав новый сайт для HR-провайдера Smart Solutions, заставив конкурентов экстренно подтягиваться. Прошло уже три года с момента запуска, а сайт до сих пор является одним из лучших в нише, помогая компании из года в год расти в несколько раз.

Переосмыслили сайт производителя ЛКМ «Element Украина», помогли выйти на международный рынок контакт-центру Simply Contact, а затем еще одному и еще десятку других самых разных компаний.

В этот период развития я получил предложение инвестиций. Успешный серийный предприниматель предлагал помощь и деньги в обмен на долю, но я, будучи слишком самоуверенным, вежливо отказался. Мы росли так быстро, что я просто не мог поверить в возможность провала.

Первые проблемы

Вместе с ростом начались и первые проблемы. Увеличение объема услуг и количества сотрудников создавало повышенную нагрузку на меня. Как оказалось, я неосознанно эгоцентрировал всю коммуникацию между сотрудниками и принятие решений. Такая позиция позволила нам быстро расти вначале, не создавая трудностей при нескольких сотрудниках, но обернулась настоящей проблемой при увеличении штата и росте объема задач.

Осознав проблему, мы начали учиться взаимодействовать и принимать решения самостоятельно. Это дало результат, но нагрузка по-прежнему оставалась высокой. Все потому, что я все еще был единственным человеком в компании, кто продавал, общался с клиентами, управлял проектами и проектировал интерфейсы.

Желая сфокусироваться на развитии компании, я пытался делегировать UX, но ни один из нанятых UX-дизайнеров самого разного уровня так и не приблизился к тому, что нужно.

Являясь «узким горлышком», время от времени я был причиной срыва перспективных пресейлов или сроков проекта. Было все сложнее следить за развитием компании и качеством оказания услуг. В голове все чаще появлялись мысли о выгорании.

Чтобы остановить моральную стагнацию, я изменил привычки в питании, пошел в спортзал и начал учить английский. Спустя время мне удалось полюбить салаты, скинуть 15 кг и получить уровень Upper-Intermediate. Энергии заметно прибавилось.

На этом фото я скинул первые 7 кг. Впереди еще столько же

В это время «Альфа-Банк Украина» запустил конкурс на лучший интерфейс для его приложения мобильного банкинга. Мне давно хотелось что-то спроектировать для мобильного, и шанс был отличный. Откинув все и погрузившись с головой в задачу, всего за пять дней сформировал концепцию и спроектировал ключевые экраны, о чем подробно написал на «Хабре». А еще позже, уже командой, разукрасили прототипы и оформили все в полноценный кейс.

Работая над интерфейсом мобильного приложения для «Альфа-Банк Украина», я вдруг осознал, что уже давно не испытывал такого мощного энтузиазма и состояния потока. Я понял, что мои ежедневные задачи превратились в рутину и больше не приносят былого удовольствия. Вместе с тем проектирование интерфейса мобильных приложений давало массу новых вызовов и захватывало меня всецело. Я начал активно визуализировать большой проект мобильного приложения.

А в перерывах между визуализациями развлекался юзабилити-аудитами случайных проектов. Написав «Всё ли могут деньги? Юзабилити-аудит сайта на три миллиона» и затем «Как маркетологи “Максидома” теряют миллионы, заигрываясь в Growth-маркетинг: независимый юзабилити-аудит», я и представить не мог, какую большую роль они сыграют в моей визуализации.

Кризис

Работая с постоянными клиентами я неосознанно попал в зону комфорта и практически перестал делать что-либо для привлечения новых. Когда часть старых клиентов по разным причинам стала отпадать, а все старые активности перестали приносить лиды, в компании наступил кризис, сподвигнувший меня снова писать. К этому времени мы уже имели значительное количество кейсов достойных внимания.

Но самой успешной и провальной была «История одного лендинга: привлек клиентов на много миллионов рублей и был скопирован под сотню раз». Статья целый день провисела на главной странице vc.ru, получив значительный по меркам площадки охват (сейчас уже более 40 тысяч просмотров), а также на «Хабре» (48 тысяч просмотров) и привлекла в общей сумме больше 100 лидов. Проблема была в том, что большинство из них хотели лендинг (который мне уже было неинтересно делать) с таким же глубоким и качественным подходом, но за 500 рублей, конечно же.

Тем не менее статьи сработали, и мы нашли клиентов, позволивших выйти из кризиса.

Одним из новых клиентов стала компания Fornex. Как оказалось, это довольно успешный хостинг с большим пулом клиентов и превосходным уровнем обслуживания. Однако, посещая сайт компании годом ранее, посетители без рекомендации могли об этом только догадываться. Те же редкие счастливчики, кто все-таки желал стать клиентом, сталкивались с массой сложностей, формирующих явно негативное впечатление о компании в целом.

Пересмотрев флоу заказа, без кардинальных изменений мы смогли уже в первой итерации значительно улучшить конверсию. А со временем, переработав полностью ключевые лендинги, увеличить количество новых клиентов в разы.

Закрытие компании

Выход из кризиса лишь краткосрочно повлиял на мое внутреннее мироощущение. Я все так же старался всецело отдаваться работе и выдавал высокий уровень качества. При этом затрачивал значительно больше энергии и времени, чем в былые времена. Появилось больше фрустрации и дешевого дофамина. Соседняя кондитерская стала любимым местом для обеда и ранее скинутые килограммы начали возвращаться.

Однако реальным толчком к принятию решения закрыть компанию оказался заказ на проектирование мобильного приложения Wellness-маркетплейса для американского рынка (помните о моей визуализации?). Это был тот самый мегапроект, полный новых вызовов, которого я так ждал. С небывалым уже давно энтузиазмом я буквально накинулся работать над ним, отдав на откуп команде всю остальную текучку.

Я стал приходить в офис раньше всех. Я ежедневно испытывал опьяняющее чувство потока. Я фонтанировал энергией и впервые за долгое время снова получал удовольствие от работы.

И наконец-то признался себе, что UXhot давно стал в тягость. Я понял, что стремление объять все и сразу было ошибкой, приведшей к моему выгоранию. Я понял, что хочу сфокусироваться на том, что мне на самом деле всегда было интереснее — User Experience Design.

Мысль о закрытии компании витала в воздухе уже давно, поэтому для сотрудников не стало большим сюрпризом, когда в одно утро припарковав машину около офиса, я вдруг резко почувствовал, что время пришло.

Распустив штат и успешно закончив работу над проектированием приложения маркетплейса, мне нужно было отвлечься. Поэтому уже через несколько недель мы с семьей отправились на зимовку на остров Тенерифе. Отдыхая в течение нескольких месяцев под теплым солнцем, я вдруг осознал, что ранее еще никогда в жизни так долго не отлучался от работы. Что ранее даже на отдыхе не переставал думать о работе и связанных с ней проблемах. Я осознал, насколько стал по-настоящему свободен впервые за много лет и как некогда потерянная энергия снова наполняет меня.

Заключение

За пять лет мы запустили под сотню проектов: от статичных однострачников до больших, технически сложных сайтов. Работали с самыми разными бизнесами: от стартапов до больших компаний. Ступали на скользкую дорожку бинарных опционов. Исправляли интерфейсные ошибки дейтинг-приложения с миллионной аудиторией.

При этом никогда не прибегали к платной рекламе и большую часть времени не имели собственного сайта. Даже то, что сейчас доступно на uxhot.com — очередная, временная полумера.

Тем не менее клиенты находили нас и были готовы ждать в моменты, когда мы не могли взять проект в работу сразу. Со многими из них мы построили длительные взаимоотношения и расстались друзьями.

Нас выбирали не за рейтинги, трендовость дизайна или демпинг. Бизнес-ориентированность и понимание глубинных целей создания того или иного продукта сильно диссонировали с тем, что клиенты слышали до того, как случайно находили нас.

На момент закрытия у нас было достаточно клиентов и средств для операционной деятельности. Мои управленческие ошибки и неправильные приоритеты, окончательно прикончившие энергию, были единственной веской причиной.

Сейчас, вернувшись из отпуска, я сфокусировался на консультациях и юзабилити-аудитах помогая взглянуть на проект свежим взглядом или внедрить Custdev в процессы компании. При этом продолжаю визуализировать следующий мегапроект мобильного приложения.

Также планирую возобновить практику написания публичных юзабилити-аудитов. Вы можете предложить свой проект для следующего.

А если у вас есть какие либо вопросы, напишите мне в Telegram — t.me/rkokin.

0
114 комментариев
Написать комментарий...
Dmitry Egorov

Спасибо за текст. Очень полезно :)

Думаю, что проблема, которую обрисовал Руслан, лежит несколько глубже, чем это может показаться. А, как известно, сложные проблемы не имеют простых решений. Поэтому ни делегирование, ни длинный отпуск помочь не могли.

Если говорить кратко, у всего есть жизненный цикл. У бизнеса, проекта, клиента, человека и т.п. Жизненные циклы - важный фактор, который следует учитывать, анализируя и планируя деятельность.

Если кратко, когда у владельца и его бизнеса циклы "похожи", всё получается легко:
1. задачи решаются "сами собой"
2. новые клиенты/проекты находятся
3. бизнес растёт (не обязательно в деньгах)
4. растут компетенции
5. сотрудники приходят
и т.п

Бывало такое? Почти никто не замечает такие вещи.

И владелец не замечает этого, потому что проживает этот этап цикла. И у его бизнеса он такой же. Они органичный, что ли, друг другу.

Но всё меняется. Постоянно. Бизнес немного вырос (клиенты стали чуть-чуть профессиональнее, начали ставить другие задачи), его цикл изменился кардинально.
Но директор-то ещё свой цикл не до конца прошел. Возник разрыв.

Если человек и его проект в рассинхроне, всё становится куда труднее. Казалось бы, простые и обычные задачи могут решаться неделями и месяцами. Вроде бы, владелец и делает также, как если бы он делал раньше. Так, да не так. Его компания уже другая, сотрудники стали другими, заказчики изменились.

Простите, пожалуйста, за портянку текста! Тема для меня жутко важная

Ответить
Развернуть ветку
Ruslan Kokin
Автор

Дмитрий, срезонировало. Задумался :)

Ответить
Развернуть ветку
111 комментариев
Раскрывать всегда