60 дней фильмов
и сериалов по промокоду:
VC60
Забрать
60 дней подписки Яндекс Плюс бесплатно для новых пользователей, ранее не оформлявших подписку Яндекс Плюс либо подписки, её включающие, при условии привязки банковской карты. Далее — автопродление: 199 ₽/месяц. Действует на территории РФ. Активировать до 30.08.2021 г. https://hd.kinopoisk.ru/gift. Условия: clck.ru/FMQND.
18+
Личный опыт
FRII

Фокус — на стартапы: УБРиР внедряет инновации в период кризиса

О плюсах работы стартапа с небольшим банком и ленивых котах.

​Сергей Щербинин, УБРиР

Сергей Щербинин, директор департамента развития информационных технологий УБРиР

Я помню, буквально три или четыре недели назад, мы обсуждали внутри нашего банка новый план действий. Я сказал: «Ребята, давайте все тоже перейдем в Zoom» — речь про правление банка, а мне ответили: «Нет, нет, это невозможно, ни в коем случае. Будем собираться только офлайн». Кажется, что банковская система — довольно закостенелая и неповоротливая. Но буквально пару дней назад назад у меня было совещание в Zoom — адаптировались.

Разумеется, я утрирую и для нас удаленная работа как формат не стала стрессовым переходом. Мы не боимся меняться и перестраивать себя внутри чтобы быть удобными для клиентов. Мы не боимся, а стремимся работать со стартап-командами, которые дизраптят рынок и фактически конкурируют с сильными банками за внимание клиентов. Нам интересно работать именно с такими командами, потому что мы знаем их ценность.

Плюсы небольшого банка для стартапа

Уральский банк реконструкции и развития появился не вчера, в сентябре этого года мы празднуем круглую дату — 30 лет. Мы представлены в 42 регионах России, у нас достаточно широкая сеть отделений. У нас больше 6000 сотрудников и больше 1 млн клиентов. Чем отличается банк? Он изначально региональный. УБРиР запустился в Екатеринбурге, в домашнем регионе всегда имел очень сильные позиции, и наша модель изначально отличалась от той, по которой шли крупные государственные банки в регионах. Наш банк — частный. Это тоже его отличает. Но основное наше отличие — это то, что мы даже со всеми этими цифрами остаемся банком небольшим.

Одна из основных «бед» при заходе стартапов в корпорацию — это цепочка принятия решений: чем больше в цепочке ветвей иерархии, тем сложнее. Так, старт любого пилота или его завершение, или, не дай бог, переход к масштабированию умирает за счет того, что появляется очень-очень много уважаемых людей, с которыми что-то надо согласовывать.

К сожалению, это реальность крупных организаций — разрозненная ответственность за принятие решений или же нежелание их принимать. Такая история — не про нас. Если решение стартапа выглядит для нас интересным, то счет идет буквально на дни. Мы действительно заинтересованы в том, чтобы быстрее пробовать и максимально стараемся «не тупить» с запуском.

Ленивые коты и «горящие глаза»

История со стартапами у нас началась несколько лет назад и сейчас мы делаем порядка 10 пилотов в год. Другое дело, что до последнего времени это была абсолютно бессистемная активность. Представьте себе банк: есть колл-центр, есть отдел дистанционных продаж, отдел офлайн-продаж и множество других. И у каждого свой интерес. Возникает конфликт. Это и есть основной бич компаний, которые бессистемно занимаются управлением инновациями.

Другая проблема — низкое вовлечение внутренних заказчиков. Чем организация крупнее, тем больше вероятность, что акселерационные программы в ней превратятся в некий «фан» для инновационного подразделения, а всем остальным будет «по боку».

В начале этого года мы с ребятами из ФРИИ делали большую сессию по обучению наших заказчиков. Там мы рассказывали, что такое акселератор, как мы хотим с ними работать и как вообще выглядит современный рынок. Было видно, насколько эти люди заинтересованы. И эти люди сейчас — активное большое сообщество внутри банка — порядка 30 человек высокого уровня с точки зрения принятия решений, которым интересно, которые готовы вкладываться и не делегировать это на 3 уровня под собой.

Я знаю большое количество коллег по индустрии, у которых история обратная: есть один очень сильно «подожженный» человек внутри организации, а все остальные ленивые, похожие на толстых объевшихся котов. Вот у нас толстых котов поменьше, а желающих помочь — побольше.

«Защита» от инноваций

В результате этой проблематики процесс запуска пилотов во многих корпорациях работает неудобно и неэффективно: как будто вся оргструктура компании помогает ей «защититься» от всевозможных инноваций. Это большое количество контролирующих, согласующих служб, которые возникают перед стартапом, который приходит в компанию. И пока такая система остается, темпы развития увеличиваются — отсюда и мнения про «неповоротливость» банков. Скорость изменений растет очень быстро, и адаптироваться к ним обязательно нужно.

Мы с командой строим системный подход к внедрению инноваций. Мы определяем для себя, как для банка, стратегические цели и под них уже определяем технологии. Эту работу мы провели еще в начале года и договорились о том, какие области нам интересны, и стараемся сделать так, чтобы на всех этапах взаимодействия со стартапами мы максимально сократили потери.

Так зачем нам акселератор?

Казалось бы, многие компании делают акселераторы просто потому, что тема сейчас модная. Нам это нужно, чтобы ускорить развитие сервиса для клиентов, сократить свою стоимость бизнес-процессов, и, самое главное, для нас акселератор — это такая штука, которая большей частью работает на изменение внутренней культуры сотрудников банка и построение подхода внутреннего предпринимательства. Акселератор поможет нам единоразово выстроить этот процесс привлечения инноваций вместе с командой ФРИИ, и дальше делать это уже системно и регулярно. Эта история не конечна, этот акселератор просто первый в длинной-длинной череде.

Кого мы ищем?

Мы ищем целую плеяду технологий. Нам интересно все, что связано со сбором и анализом клиентских данных, с автоматизацией и оптимизацией бизнес-процессов, b2c-сервисы, инструменты маркетинга, идентификация личности. Больше 20 бизнес-заказчиков ждут новых пилотов, и их интерес неподдельный.

Что мы предлагаем?

На пилотный проект мы даем до 500 тысяч рублей и выстраиваем формат работы, который будет удобен обеим сторонам. География — широкая. Мы понимаем, что ставить здесь ограничения в формате «Давайте все это делать в Екатеринбурге» нам не очень хочется, тем более в современных реалиях. Есть возможность работать гибко.

А что потом?

После акселератора с успешными пилотами мы идем в масштабирование. И дальше это долгосрочный контракт на поставку вашего решения банку. С одной стороны банку интересно, а с другой стороны — интересно для стартапа с точки зрения масштабирования.

Мы собираем заявки от всех желающих принять участие в «Акселераторе УБРиР» до 20 апреля. После этого коллеги из ФРИИ, во-первых, делают преселекшн, после чего будет очень плотная работа с теми, с кем будут формироваться кейсы с нашими внутренними заказчиками. И дальше мы надеемся на то, что внешняя ситуация наладится, и мы проведем в мае очный интенсив в Екатеринбурге, после чего начнем пилотирование.

{ "author_name": "FRII", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 3, "likes": 3, "favorites": 22, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 119360, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Sat, 11 Apr 2020 09:37:30 +0300", "is_special": false }
0
3 комментария
Популярные
По порядку
2

Если у тебя есть действительно что то стоящее, идёшь к венчурам и бизнес ангелам, вот твоя гарантия. А все эти банки, почты, ржд, заводы со своими акселераторами хотят либо спи......ть либо за очень дешево получить, но больше первое

Ответить
0

Какая будет защита для отдельного стартапа и рид от кражи бизнес модели и идей, технологии внутри банка? Будете ли потом выкупать стартап ?

Ответить
Читать все 3 комментария
17 причин не использовать чаты в работе, перевод статьи основателя Basecamp

Краткая справка про ребят из Basecamp — с 2006 года делают софт для ведения проектов и удаленных команд, первые на рынке рабочих чатов. Раньше вели блог Signal vs. Noise, где много интересных статей. Джейсон Фрид, основатель, написал две книги — Remote и Rework.

Как подготовиться к жизни без cookies: рекомендации маркетологам

О технологии Federated Learning of Cohorts (FLoC), которая заменит cookies, Google объявил еще в начале года. Недавно компания анонсировала перенос запуска технологии на 2023 год, и теперь у рынка интернет-маркетинга есть 2 года, чтобы найти альтернативу работе с данными. Как выглядит ситуация сейчас и что делать маркетологам — в обзоре от AiData.

В чём проблема инфобизнеса?

Слово инфобизнес уже успело стать ругательством. Но так ли плохи эти курсы? И как можно сделать их лучше?

Бизнес с «нуля». Как эффективно продвигать стартап?

«Начинать новую жизнь нужно с теми, кто тебе действительно дорог” (Лукас Скотт “Холм одного дерева»).

Пять практических приёмов, как улучшить читаемость документов
Пошаговый пример переработки таблицы Joey Cherdarchuk, darkhorseanalytics.com
Экологический путь туроператора и математика вторсырья

В этой статье вы узнаете про современную реальность в туристической среде, познакомитесь с представителями некоммерческих и коммерческих организаций, которые занимаются экологическим просвещением и мыслят по-новому, а также задумаетесь: возможно ли сократить неблагоприятный след, который остаётся после выставок и различных мероприятий, в которых…

Рецепт эффективного решения задач от ex-менеджера AGIMA или как работает потоковая система

Грамотная организация рабочих процессов — ключ к быстрому и результативному выполнению поставленных задач, своевременному закрытию проектов и, как итог, к повышению эффективности бизнеса. В потоковых системах с интеллектуальных трудом, таких как разработка, HR, продажи, маркетинг и другие — соблюдать временные рамки трудно из-за множества…

Winstrike Team запускает программу скаутинга в киберспорте

Молодые киберспортсмены и геймеры получат шанс стать частью нового амбициозного состава по CS:GO

Исследование: куда поступают будущие программисты и математики

Аналитики Тинькофф Образования выяснили, как абитуриенты выбирают вуз, на какие факультеты идут и насколько в результате довольны своим выбором. Исследование будет полезно всем, кто хочет изучать математику и программирование, но еще не определился, где именно.

«Spotify: История продукта». Создание десктопного приложения

От десктопного приложения с серверами в шкафу до революционного формата потоковой передачи музыки.
«Spotify: История продукта» — серия статей от команды Spotify в России, где читатели vc.ru могут узнать, как создавался сервис, какие решения стояли за продуктовыми изменениями и кто придумал музыкальные стриминги такими, какими они выглядят сейчас.

«Мы в заложниках у утилитарных интерфейсов»: что важнее в дизайне — эстетика или функция

Сейчас нам кажется, что эстетика неразрывно связана с функцией, но в каждый период истории акценты смещались на разные свойства предметов дизайна. Семь дизайнеров и дизайн-директоров рассказывают, как они видят баланс между функцией и эстетикой сегодня.

null