30 дней доступа к подписке бесплатно по промокоду
LETO
Активировать
18+
Личный опыт
Andrey Gurov
229

Как мы с командой побывали в продакшн

Привет всем неравнодушным к тонким и почти неосязаемым человеческим материям. В заметке делюсь ощущениями и мыслями от того, как на практике прожил с командой разработки переход от группы людей, связанных рабочими отношениями, к команде точки пересечения которой лежат уже на уровне смысла и предназначения.

В закладки

Конечно, если у вас есть опыт работы в настоящих командах, то польза от их кристаллизации для вас очевидна. Но если такого опыта нет или вы к нему только стремитесь, эта заметка позволит до некоторой степени ощутить, каково это. А дальше уж дело за вами и вашими действиями.

Также не считаю должным никому ничего навязывать, просто считаю тему командообразования важной для любых компаний. Ведь почти любая система представляет из себя взаимодействие людей. Поэтому воспринимайте написанное, как чисто субъективное.

А вот здесь хочется притормозить и пересказать известную историю из первой половины 60-х годов про другую команду, легендарную. Кто читал Тома Демарко, можете пролистать. Конечно, некоторые из легенд про нее наверняка приукрашивают действительность, но придают правдивой в остальном истории особое очарование.

На заре времен разработки ПО, в Нью-Йорке существовала компания, производившая большие синие компьютеры и программное обеспечение для них. Клиенты компании были весьма достойными людьми, но имели обыкновение препротивно придираться к программам с ошибками. Какое-то время компания прилагала усилия к обучению клиентов, чтобы сделать их более терпимыми к ошибкам. Но из этого ничего не получилось, поэтому пришлось проглотить пилюлю и начать избавляться от самих ошибок.

Простой и очевидный подход — передать это программистам. Но этот подход по какой-то причине работал не очень. Похоже, программисты (по крайней мере, в те времена) были в целом слишком хорошего мнения о своих программах. Как они ни старались, в прод ПО часто уходило полное изъянов. Всем было тяжело с тестированием, но вот некоторые из тестировщиков справлялись лучше других. Как вы уже поняли, компания сформировала отдельную группу из таких преуспевающих тестировщиков и предоставила им право окончательного приемочного тестирования приложений перед продакшн средой. Так родилась легендарная Чёрная Команда.

Изначально в нее входили люди, проявившие себя в тестировании и превосходившие в этом качестве своих коллег. У них было больше мотивации. Они тестировали также и чужой код, поэтому были свободны от когнитивного диссонанса, сковывающего разработчика при тестировании собственного кода. От команды ожидали хотя бы скромных улучшений качества продуктов, но не более того. А вот получили они гораздо больше. Удивительное заключалось не в том, насколько хороша была Чёрная Команда на заре своего существования, а в том, насколько она улучшилась за последующий год.

Происходило что-то волшебное: в команде началось формирование индивидуальности. Эта индивидуальность находилась под влиянием оппозиционной философии тестирования, созданной участниками группы. Философия гласила, что они должны желать и ожидать недостатков в программах. Они вовсе даже не болели за разработчиков, но напротив находили наслаждение в том, чтобы подвергнуть программу (и программиста) испытаниям, которые были бы не просто тестом. Поначалу просто ходили шутки, что тесты Чёрной Команды подлые и скверные и что участникам команды очень нравится, когда код работает неправильно. Затем шутки закончились. Члены команды начали культивировать образ разрушителей. Они разрушали не только ваш код, но и весь ваш день. Они делали нечеловеческие, несправедливые вещи, чтобы добиться сбоя: перегружали буферы, сравнивали пустые файлы, набирали возмутительные последовательности на клавиатуре. Взрослые разработчики начинали плакать, когда видели ужасное поведение своих программ в руках сумасшедших врагов. Чем хуже им приходилось, тем большее удовольствие получала команда тестирования. Чтобы усилить неприятный образ, участники команды начали носить чёрное (отсюда и название «Чёрная Команда»). Они взяли в привычку страшно фыркать, когда программа давала сбой. Они собирались, чтобы придумывать ещё более ужасные тестовые уловки. Программисты начали перешёптываться о душевнобольных из Чёрной Команды.

Что и говорить, сама компания была в восхищении. Каждый дефект, найденный командой, клиентам уже не суждено было увидеть. Команда стала настоящей удачей. Удачей в качестве подразделения тестирования, но, что более важно в рамках этой заметки, в качестве социальной ячейки внутри компании. Люди в команде получали такое удовольствие от своей работы, что коллеги вне команды, несомненно, завидовали им. Чёрная одежда и по-детски глупое поведение были частью этого удовольствия, но происходило здесь и кое-что ещё. Химические процессы внутри группы стали самодостаточными.

Итак, все происходило на фоне прошлогоднего софт-ланча мобильного сервиса в Европе. Ограниченная территория выбрана не случайно: хотели собрать фидбэк от ранних пользователей, потестировать каналы роста и отладить техническую составляющую, так как сервис про аренду велосипедов/самокатов, которые закупали в Китае. Вообщем вопросов было много.

Запуск подобных сервисов в удаленном формате чреват критическими ошибками на старте, поэтому мы всей командой разработки отправились в Таллин

Когда 1+1=3

Ни для кого не секрет, что по-настоящему клёвые продукты создаются командами из обычных ребят. Правильно подобранные «лебедь, рак и щука», как правило, оказываются гораздо успешнее «родственных душ» или звездных специалистов.

Психологическая безопасность является основополагающим фактором, который «открывает» людей и затем дает возможность раскрыться команде с помощью эффективных паттернов коммуникации

Такой вывод сделал Эми Эдмондсон после многолетнего исследования в Google. И фундаментом, без которого ни одной группе людей не стать командой, является доверие.

Нацеленность на обмен знаниями, самоорганизацию, желание прислушиваться к другому, использование сильных сторон каждого, выполнение договоренностей и открытое обсуждение ошибок. Все это невозможно, если нет доверия.

Путь к безразличию из книги «5 пороков команды» Патрика Ленсиони

И совместное путешествие в продакшн стало для нас отличной средой для укрепления такого фундамента.

В неформальной обстановке вне офисных стен и одновременно в проде, большинство командообразующих элементов проявляются куда ярче. Без прозрачности взаимодействий, честности, смелости, общих убеждений и стремления к сотрудничеству ничего толкового не получится.

На практике, обыкновенные бытовые активности отлично спроецировались на рабочие взаимодействия. Если группа людей может самоорганизоваться с обустройством жилья, договориться о том, что и как приготовить на ужин, спланировать совместный досуг и не забыть при этом про цели самого путешествия, то и конфликтов в рабочих взаимодействиях у них будет меньше, а скорость их разрешения выше.

Вообще, взаимозависимость — высшая ступень развития личности по Стивену Кови. Признание того, что мы можем сделать что-то вместе, можем взаимодействовать, можем объединить наши способности и создать вместе что-то более значительное ведет к осознанию, которые и есть тумблер включающий синергию.

Тут стоит сделать оговорку про командную зрелость и то, что у нас за плечами уже было пару лет совместной работы. Не уверен, что вновь сформированным командам будут полезны подобные «рабочие путешествия».

Почему? Посмотрите какие потребности и боли на первых стадиях по Такману.

Детальное описание стадий Такмана

Уровень смысла и предназначения

Хорошо, когда команда знает стратегические цели. Еще лучше, если она причастна к их формированию. Ведь трудно ожидать самостоятельных, нестандартных и эффективных решений от тех, кто видит задачи только с одной стороны.

Нет ничего более гибельного для проекта, чем равнодушие или уныние его участников

Когда же вы осознаете реальную ценность того, над чем ежедневно трудитесь и ощущаете сопричастность, у вас задействуются глубинные факторы вовлеченности. Мотивация 3.0 в чистом виде.

В нашем случае, это новая степень свободы для людей. Возможность перемещения без пробок и с пользой для здоровья.

Реальные условия использования vs office-view

Находясь, в прямом смысле слова, в продакшн вы получаете обратную связь на свои действия с максимальной частотой.

Ошибки — это часть культуры инновации. Быстрое признание, исправление и извлечение урока

Минимизируются «продуктовые галлюцинации» и вы можете двигаться опираясь на факты. К тому же, команда быстро получающая ответы на вопросы «Зачем?» обладает лучшими возможностями при создании решений. Мы в явном виде не только увидели совершенные ошибки, но и испытали на себе их последствия.

Мы часто думаем, что хорошо понимаем и знаем своих пользователей. Мы верим в то, что понимаем свой продукт и то, как его будут использовать. В нашем случае, небезосновательно, так как у нас в команде были люди с предметным опытом.

А еще стараемся сделать пользовательский путь проще и удобнее, чтобы пользователь скорее достиг своей цели. Но субъективная составляющая тех, кто этот путь формирует и реализует, всегда будет идти параллельно и реальность расставит все на свои места. Расскажу про одну из проверенных гипотез.

История о том, как пользователи использовали паузу

Спустя некоторое время после запуска, мы стали наблюдать выставленные счета превышающие сотни евро, хотя реальных аренд на подобные суммы у нас не было. Проанализировав эти счета, мы столкнулись с поведением, когда пользователи ставили аренду на паузу и были уверены, что завершили поездку.

Такие велосипеды недоступны к аренде другим людям, поэтому спустя N-время без движения аккумулятор велосипеда разряжался. Так они попадали к саппорту, который их заряжал. Как только велосипед выходил на связь с сервером, последняя поездка (та, что на паузе) принудительно завершалась (таковы особенности механики взятия и возврата из ремонта). В этот момент пользователь, на своё удивление, получал счет в разы превышающий его ожидания. Пауза то платная.

Конечно, все подобные ситуации быстро исправлялись вручную на бэкофисе, но, как говорится, осадочек оставался.

Возвращаясь к пользовательскому поведению, мы никак не могли понять, как можно неосознанно оставить велосипед на паузе? Мы ведь специально предусмотрели отдельный экран с подтверждением перехода в паузу. Если, находясь в нем, закрыть замок, то поездка встанет на паузу, откроется экран с активной паузой и уже оттуда вы сможете завершить поездку.

Если же вернуться на шаг назад, то вы попадете в свою поездку и закрытие замка приведет к завершению аренды.

Но как получается, что пользователи заходят на экран подтверждения паузы, закрывают замок и думают, что они завершили аренду? А дьявол, конечно же, в деталях и ответ вполне тривиальный.

Люди часто делают что-то только с целью попробовать. То есть, некоторые и не собирались ставить паузу, что еще раз подтверждалось искреннем удивлением при общении после получения счета. Они заходили на экран с паузой, изучали информацию и продолжали поездку, убрав телефон в карман (ведь никто не катается с телефоном в руках и включенным приложением, не так ли?). Позже, завершая аренду, они закрывали замок, хотя в приложении находились на экране с подтверждением паузы, и уходили с уверенностью, что поездка завершена. Чуть позже, количественные данные подтвердили, что пользователи чаще завершают аренду не через интерфейс в приложении, а закрыв замок вручную. Таким образом, аренда ставилась на паузу и приводила к ошибочным счетам.

Реальные наблюдения и самостоятельный тест-драйв позволили решить проблему за пару часов.

Lessons learned

  • Что бы вы ни делали, извлекайте из этого уроки: фиксируйте, что вы сделали хорошо, а что стоило бы сделать по-другому.
  • Задавайтесь вопросами «Что лишнее мы делаем?» и «Что можно делать проще?». Работайте на сокращение ненужных усилий.
  • Боритесь за любую возможность получить реальные данные основанные на фактах.
  • Между личной эффективностью и выгоранием тонкая грань. Возможно эффективность — это не про вечную гонку, а осознание себя и навыки саморегуляции.
  • Если вы что-то делаете, старайтесь делать это не только с умом, но и душой.
  • Знайте, люди хотят и могут совершенствоваться. И лучший период для раскрытия индивидуальных талантов — рост значения нематериальной мотивации.
  • Любая команда может упереться в то, что лежит за пределами возможностей самоорганизации. Не бойтесь просить помощи и приглашать к участию экспертов со стороны.
  • Синергия творит чудеса.

Good luck & Have fun

{ "author_name": "Andrey Gurov", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": 0, "favorites": 8, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 129105, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Sat, 23 May 2020 15:02:24 +0300", "is_special": false }
18+
Отпуск начинается с кино
30 дней подписки бесплатно по промокоду
LETO
Активировать
30 дней подписки КиноПоиск HD бесплатно для новых пользователей, которые ранее не оформляли подписки сервиса КиноПоиск HD, при условии привязки банковской карты. Подписка КиноПоиск HD 99 ₽/месяц. до 31.08.2020 г., далее — автопродление 269 ₽/месяц. Условия: ya.cc/4y4UX
Право
Семь настоящих причин зарегистрировать товарный знак в России
Хорошее название помогает компании защититься от подделок, покорить рынок и выйти за рубеж. Плохое может её обанкротить.
Объявление на vc.ru
0
Комментариев нет
Популярные
По порядку

Комментарии