Как мы выживали в карантин — опыт одного digital-агентства

Кратко — работали из дома, резали косты, перезагружали маркетинг свой и клиентский. Спойлер — нам удалось сохранить клиентов и доходы. Как — читайте в статье.

Когда во всем мире уже бушевала коронавирусная чума, в России многие относились к этому философски, как к чему-то далекому. Рассчитывали, что пронесет. Но первые заболевшие, закрытие границ и робкие ограничения для бизнеса показали, что нас эта зараза стороной не обойдет. Нам в WebCanape тоже было тревожно.

Из разных стран поступали тревожные сводки об увеличении количества заражений и смертей. В связи с этим карантин стали вводить Китай, Италия, Испания, подключились другие страны, границы начали закрываться. Все вместе означало остановку работы целых отраслей экономики.

Очень некстати произошло падение цен на нефть, а вслед за ним дестабилизация курса рубля. Это потянуло за собой падение спроса на услуги многих наших клиентов и снижение их выручки. Все повлекло сокращение бюджетов, в том числе на маркетинг, а оплаты счетов по оказанным услугам начали задерживаться.

О том, что что-то идет не так, мы начали подозревать еще в начале марта. Отчетливо помню момент, когда наш руководитель отдела продаж сообщил мне, что сорвался крупный контракт с организатором серии мероприятий для крупного бренда. Причина — коронавирус. Клиенты откладывали платежи по счетам, переговоры по заключению договоров в отделе продаж стали идти медленнее, количество входящих лидов сократилось в два раза, по многим нашим проектам несрочные работы замораживали, бюджеты на маркетинг резали.

Это означало одно — бизнес затягивает пояса. Если у наших клиентов нет клиентов, то это рано или поздно скажется и на нашей работе.

Мы решили сыграть на опережение.

Наше агентство занимается разработкой сайтов и оказывает услуги комплексного маркетинга. Прежде чем рассказывать о том, как мы переживали карантин и кризис, важно обрисовать структуру и механизмы работы компании, с которыми мы вошли в этот кризисный период.

Развитая инфраструктура и процессы внутри компании облегчили нам работу в это странное время. Без этих вещей было бы сложно не допустить хаоса.

В таких нервных условиях уход людей на больничный только усугубил бы ситуацию, поэтому еще до всех карантинов мы первым делом решили придумать, как поэтапно выводить людей из офиса для работы из дома. У нас в штате 90 сотрудников, 95 % из них работают из офиса. Представьте, какой это стресс для компании (и системных администраторов) подготовить домашние рабочие места для сотни людей за сутки. Заранее ведь никто ничего не сообщает. Чтобы не испытывать нашу инфраструктуру на прочность, мы разработали план выхода на удаленку и к 15 марта уже были технически готовы этот план реализовывать.

План включал в себя следующие мероприятия:

• Выявление потребностей в оборудовании — есть ли ПК, быстрый ли дома интернет, какой периферии не хватает.
• Подписание дополнительных соглашений к трудовым договорам о работе в удаленном режиме.
• Организация доступа к защищенным системам компании из дома.
• Сокращение расходной части компании.

18 марта — домой уходят небольшие структурные подразделения: дизайнеры, тестировщики, аналитики и контент-отдел. На них мы проверили работоспособность сервисов при работе из дома, выявили точки, где могут быть проблемы.

23 марта — из дома стали работать отделы рекламы и SEO, большая часть производственных отделов: программисты, верстальщики.

27 марта — разъехались по домам сотрудники, работающие напрямую с клиентами (отдел продаж, аккаунт-менеджеры, менеджеры отдела разработки, отдел техподдержки), и администрация (бухгалтерия, отдел кадров, системные администраторы и отдел маркетинга).

Первая неделя удаленного офиса была нервной — паника у клиентов, сбои в домашнем интернете у сотрудников, сложности в работе без личного общения. Потом все привыкли и адаптировались.

Когда Путин объявил первую нерабочую неделю, всем было понятно, что одной неделей это не ограничится. Перед глазами у нас был опыт других стран, где ситуация продолжалась уже больше месяца. Мы провели общее собрание с трансляцией в Zoom для тех, кто уже работал из дома, на котором рассказали о формате работы на последующие несколько недель и ограничениях, которые вводим, чтобы избежать экономических последствий для компании и сотрудников. Среди них были:

• Заморозили индексацию зарплат сотрудников и выплату стимулирующих премий по итогам месяца.
• Заморозили бюджеты на обучение — раньше 80 % стоимости платных курсов оплачивала компания. При этом обучаться разрешили только в нерабочее время — раньше на самообразование сотрудники могли тратить до 20 % рабочего времени.
• Заморозили бюджет на корпоративные «плюшки» и развлечения.
• Вывели в простой обслуживающий персонал (уборщица, завхоз).
• Остановили набор нового персонала по вакансиям.
• До минимума сократили использование ресурсов на аутсорсе, чтобы сохранить все деньги внутри компании.
• Приостановили разработку внутренних проектов, а ресурсы переориентировали на коммерческие задачи.
• Зафиксировали со всеми сотрудниками часы их пребывания на рабочем месте и правила информирования в случае их смещения.
• Ввели жесткие правила фиксации отработанных часов в течение дня для всего персонала, включая бухгалтерию, директора компании, HR-службу и отдел внутреннего маркетинга.
• Все производственные отделы могли работать и фиксировать время только по коммерческим задачам, именно оно оплачивается в конце месяца. Всем сотрудникам сообщили, что в случае недобора часов по коммерческим задачам компания будет вынуждена оформлять простой, что скажется на размере зарплаты.
• Проинструктировали руководителей отделов о необходимости проводить утренние планерки, общаться с подчиненными, разъяснять ситуацию, политику компании, приободрять.

Понятно, что ограничения вряд ли кого-то приободрили. Эмоциональный фон в компании был напряженным. Чтобы не допустить выгорания сотрудников, руководители постоянно держали контакт с подчиненными, старались делать работу команд из дома комфортнее. Например, если сотрудник жаловался на неудобное рабочее место, руководитель организовывал доставку офисного стола. Мы проводили все совещания с включенной веб-камерой, чтобы не забыть, как выглядят коллеги. Количество бородачей в штате за время карантина увеличилось на треть.

В Skype у нас есть общий чат, где состоят все сотрудники, но там мы обсуждаем рабочие вопросы. Чтобы не «забивать» эфир, был создан отдельный развлекательный чат «WebCa…..рантин» — аналог офисного кулера, где собираются все сотрудники, чтобы обсудить всякие околорабочие и совсем не связанные с работой темы. Это немного сняло напряжение.

Со временем большинство сотрудников адаптировались к удаленной работе и обустроили комфортный домашний офис, но живого общения многим не хватало. Это было заметно на общем собрании через месяц после массового исхода из офиса. Изначально трансляция общего собрания по итогам месяца в Zoom планировалась на час, но после официальной части многие захотели остаться и поболтать за жизнь, обсудить, как сильно кто зарос без доступа к парикмахерским, как коллеги проводят досуг, когда собираться группами запрещено.

Специалисты отдела кадров ушли на удаленку самыми последними. Начиная с конца февраля прорабатывали документы, выводили людей по домам волнами, проверяли доступы ко всем ресурсам.

Разумеется, план подбора сотрудников скорректировали. В начале весны работы в производственных отделах стало немного меньше, поэтому решили повременить с новыми системными администраторами и специалистами техподдержки. Но продолжили искать людей в отделы SEO и рекламы, потому что объем работы там только вырос. Сотрудников мы подбирали удаленно, проводили собеседования онлайн — в Skype и в Zoom, но с тем расчетом, что когда все закончится, новички выйдут в офис.

Подбирать людей удаленно сложнее, чем на очном собеседовании. Потому что при личной встрече человек лучше раскрывается. Да и всем общаться в таком формате привычнее, чем по видеосвязи. Стажировка и адаптация новичков тоже проходила в удаленном режиме. Чтобы процесс был максимально плавным, мы проводили утренние и вечерние созвоны. Наставники делились знаниями тоже удаленно — например, в Skype с демонстрацией экрана.

Хорошо, что новичков было несколько. Для них мы создали групповой чат «Чат Новичат», чтобы у них не было чувства отстраненности от компании и сотрудников, они могли обсудить сложности с коллегами и такими же новичками, как и они сами.

До удаленной работы все новенькие каждую неделю проходили небольшое интервью, где отчитывались о полученных знаниях. Эту практику мы сохранили и во время карантина.

По вакансиям было много откликов, гораздо больше чем обычно, но еще до карантина мы составили профили должностей, что облегчило процесс поиска нужных кандидатов.

В условиях всеобщего стресса помощь HR-специалиста требуется практически во всех процессах, связанных с внутренней коммуникацией. Он способен снизить градус, когда все нервничают и накручивают друг друга. Разумеется, внерабочие активности были заморожены, но есть и другие способы поднять дух в коллективе.

Мы поддерживали существующую экосистему планерками в подразделениях, общими собраниями с видеотрансляциями. Проводились конкурсы фонов в конференции, конкурсы котов, видов из окна, фотографий офиса. В специальном чате обсуждали совершенно разные темы, делились новостями, мемами — но с оговоркой, что делать это можно либо вечером, либо в обед.

Кадровые процессы вроде роста и самообразования сотрудников приостановили на месяц, но в мае снова частично возобновили, потому что стало понятно, что в финансовом плане сможем себе это позволить.

Когда ситуация с вирусом начала разворачиваться в сторону локдауна, у нас начали вырисовываться опасения, с которыми мы пытались справиться.

Например:

• Мы переживали, что выручка сократится настолько, что мы не сможем выполнять обязательства по выплате зарплаты и оплате внешних сервисов — поэтому мы постарались максимально срезать расходы. Для этого договорились с владельцем здания, в котором снимаем офис, о максимальной скидке на время карантина и попросили основных поставщиков открыть для нас кредитную линию. И разумеется, приняли меры для удержания текущих клиентов.
• Боялись, что не сможем эффективно работать в режиме удаленного офиса — решили эту проблему с помощью учета отработанных часов и постоянного контакта руководителей с подчиненными.
• Серьезный страх вызывал риск развития эпидемии среди сотрудников — до ухода на удаленку мы измеряли температуру у сотрудников в офисе, постарались вывести всех по домам как можно быстрее.
• Были опасения, что при работе из дома снизится качество наших услуг и мы не сможем выполнять свои обязательства перед клиентами. Здесь также помогла постоянная коммуникация в командах и онлайн-база знаний со всеми регламентами.
• Возможные паника и депрессия у сотрудников тоже нас беспокоили — мы продолжили практику проведения ежемесячных собраний и на удаленке, плюс создали чат для неформального общения. Кроме того, руководство постоянно держало всех в курсе о результатах работы компании, подчеркивало достижения отдельных сотрудников, делилось отзывами клиентов.

Разумеется, самые серьезные опасения были связаны с отсутствием клиентов. Мы боялись, что не удастся привлечь новые заявки, не получится сохранить текущую клиентскую базу в том числе из-за того, что клиенты разорятся. Именно поэтому мы поднажали на маркетинг — внутренний и клиентский.

Прогнозы на апрель и май у нас были неутешительными. Опыт коллег из других агентств показывал, что выручка может сократиться минимум на треть, и мы принимали все меры, которые, по нашему мнению, могли удержать снижение доходной части в рамках 30 %. Меры касались внутреннего маркетинга WebCanape и мероприятий на стороне клиентских проектов, ведь если мы поможем клиентам в кризис, их бизнес меньше пострадает, а значит — бюджеты на наши услуги сохранятся.

В апреле отдел внутреннего маркетинга работал на пределе возможностей. Уже в середине марта многие компании стали закрывать офисы, поэтому мы сделали рассылку, в которой предложили привести сайты в порядок. Ведь теперь функцию офиса должен выполнять именно сайт. Плюс — мы предложили помощь в настройке удаленных бизнес-процессов.

Потом, когда Президент сообщил о нерабочих днях, мы в тот же день поспешили оповестить клиентов, что работаем как и раньше — без всяких ограничений.

Каждый четверг мы организовывали вебинары для клиентов и внешней аудитории, максимально использовали бюджеты на их рекламу, разослали больше 20 000 писем с приглашением на трансляции и материалами после проведения вебинаров.

В среднем онлайн-мероприятия собирали по 300-500 человек.

Незадолго до коронавирусных событий мы запустили услугу «Прожарка сайта», которая оказалась очень востребована во время кризиса. В рамках услуги мы проводим аудит сайта, указываем на точки роста и помогаем с выбором инструментов для продвижения. В мае мы даже провели первую в России онлайн-прожарку сайта на YouTube-канале REHAU Russia.

Параллельно с вебинарами мы бомбили кейсы и статьи-инструкции по инструментам, которые могут помочь бизнесу справиться со сложностями. Публиковали их в своем блоге и на внешних сайтах, сеяли их через соцсети и рассылки.

Одна из публикаций на vc.ru набрала более 10 000 просмотров.

Эти действия помогли нам получить охваты среди новой аудитории, которая никогда не слышала про наше агентство. После каждого вебинара мы собирали от 5 до 15 заявок, которые дальше обрабатывал отдел продаж.

Помимо рассылок, вебинаров и статей, мы запустили несколько антикризисных предложений, среди которых быстрые сайты по актуальным в условиях карантина тематикам:

• доставка медицинских препаратов,
• доставка еды,
• доставка товаров для животных,
• доставка средств защиты и прочее.

И запустили рекламу этих решений в соцсетях и в поисковых системах.

Благодаря этому в июнь мы вошли с загрузкой производства более 90 %.

Финалом нашей PR-активности на карантине стал выпуск собственной книги «Бизнес на конвейере, или Как построить прибыльное агентство в кризис», где Василий Чуранов, сооснователь WebCanape, рассказал, как мы добились своих результатов и остаемся эффективными уже больше 12 лет. Разумеется, книгу готовили дольше, чем два месяца, но ее выход пришелся очень кстати.

Кризис затронул почти все сферы бизнеса, особенно пострадал сегмент B2C. Мы оказываем услуги по комплексному маркетингу, поэтому наши клиенты рассчитывали на нас. Мы должны были минимизировать их потери от кризиса. А если потери наших клиентов будут минимальными, то и мы продержимся.

Аккаунт-менеджеры стремились удержать клиентов на абонентских тарифах. Это основная статья дохода нашего агентства, к тому же клиенты из этого сегмента — наша постоянная база, которую ни в коем случае нельзя было потерять. Менеджеры постоянно общались с клиентами, убеждая их не замораживать бизнес, помогали искать варианты для работы в условиях карантина, предлагали новые форматы услуг, исследовали новые рыночные ниши.

Среди предложенных решений были следующие:

• Для ателье: пошив защитных масок, удаленная помощь в снятии примерок для дистанционного пошива, скидки на пошив пижам и домашней одежды.

• Для поставщиков вентиляционного оборудования: смещение товарной номенклатуры в сторону материалов для медицинских фильтров, оборудования для очистки воздуха и дезинфекции.
• Для компаний, занимающихся ремонтом, установкой окон, строительными материалами, оборудованием для сада и огорода, теплицами: усилили рекламу, адаптировали сайты, где задекларировали безопасность обслуживания, что компании продолжают работать и в условиях карантина, соблюдают все санитарные нормы, принимают оплату бесконтактно.
  

• Для региональных компаний: расширение регионов поставки. Это хорошо сработало с заводами ЖБИ и мебельными фирмами.
• Для всех клиентов: срочно вносили на сайты обновленную информацию о работе, соблюдении санитарных норм, бесконтактной доставке, новых правилах обслуживания, помогали организовать переход в режим распределенного офиса на основе собственного опыта.
• Для тех, у кого бизнес все же «встал» полностью: редизайн сайта, интеграция онлайн-оплаты, доработка функциональности, обновление контента. Благодаря этим действиям сайты клиентов к моменту выхода из карантина должны получить импульс для привлечения новой аудитории и резко усилить свои позиции.
  
• Для клиентов, которые просили скидки: не уменьшали размер оплаты, а увеличивали количество работ в рамках оплаченных часов, чтобы усилить эффект от наших услуг.
  

Май и апрель мы закрыли с планом, выполненным на 90+ %, без помощи от государства. При этом старая клиентская база сократилась всего на 10 %. Сокращение клиентской базы удалось компенсировать новыми продажами. Несмотря на сложную экономическую ситуацию, заявки не пропали. В этом, разумеется, есть заслуга внутреннего маркетинга — вебинары, статьи, рассылки, новые услуги помогли привлечь внимание свежей аудитории.

В отделе продаж, правда, отметили резкий рост «неадекватных» запросов:

• сделайте мне быстренько второе Avito;
• мне нужен сервис, который сам будет парсить товары, размещать их на сайте и сам продавать, а я — получать комиссию.

Выросло количество заявок «с нуля» — от компаний, которые ни в каком виде не присутствовали в интернете. Много появилось заявок из регионов, хотя раньше большинство лидов у нас были из Москвы и Санкт-Петербурга.

Команда сработала очень эффективно. Здесь сыграли свою роль жесткий контроль времени и сокращение часов на обучение, благодаря чему очереди в производственных отделах мы полностью ликвидировали. Качество услуг осталось на высоком уровне, а коммуникация с клиентами стала более доверительной, потому что мы действительно помогли им в тяжелые времена.

В это время мы как никогда раньше почувствовали, насколько важна репутация и партнеры, которые тебе доверяют. Очень большую долю заказов нам дали рекомендации. Мы уже давно являемся поставщиком маркетинговых услуг в Сколково, работали со многими проектами Технопарка и заработали себе имя, поэтому в кризис люди пошли к нам. Мы тесно общаемся с представителями сообщества предпринимателей «Комбат-туры», часть клиентов в апреле-мае мы получили оттуда. Они искали надежного подрядчика, который прочно стоит на ногах, точно не закроется в кризис и поможет им преодолеть сложности. С нашим давним партнером Максимом Батыревым мы запустили несколько новых проектов (ikombat, «Тренировки с космонавтом»). Были и другие партнеры, которые давали нам лиды и доверяли нестандартные проекты. Это позволило нам сохранить темпы роста, которые мы взяли в начале года.

В СМИ сейчас много заявлений от компаний о том, что они оставят сотрудников работать из дома. Многие увидели в этом серьезную экономию, а работники нашли способ организовать работу из дома эффективно. Но мы не пойдем по этому пути.

По моим ощущениям, успехи нашего агентства за эти 2,5 месяца достигнуты «на адреналине». Едва ли в условиях такого стресса мы сможем сохранять эффективность долго. Нам удалось избежать паники среди сотрудников, но в коллективе появилась небольшая разобщенность. Стало сложнее вводить новичков в компанию, обучать их. Руководители стали меньше внимания уделять стратегическим целям, потому что много сил уходит на оперативное управление.

Кроме того, за это время мы потеряли двух сотрудников: один не смог эффективно работать в режиме удаленного офиса, а второй «заскучал». Это не удалось быстро диагностировать без личного общения, потому он стал усиленно искать альтернативные варианты трудоустройства. Для нашей компании очень затратно терять людей, потому что очень много ресурсов уходит на подбор и адаптацию.

При работе из офиса этих проблем можно избежать. Поэтому мы активно готовимся к возвращению в наше красивое здание в центре города.

В кризис мы вступили подготовленными: у нас была вся инфраструктура для удаленной работы и сильные специалисты, способные самоорганизоваться и помогать клиентам. Тем не менее, и у нас были сложности, из которых мы сделали выводы. Вот советы, которые помогут бизнесу не только в ИТ-сфере максимально эффективно поработать в кризис и выйти из него с минимальными потерями.

• «Чтобы оставаться на месте, нужно бежать изо всех сил». Если в привычных условиях у вас и так все в порядке, это не повод перестать меняться и внедрять что-то новое. Этот кризис показывает, что «цифровизация» — обязательное условие для эффективной работы. Максимально внедряйте онлайн-технологии.
• Обучайте персонал и клиентов: почтовые клиенты, мессенджеры, Google Docs, Zoom и прочие сервисы. Возможно, кому-то из менеджеров удобнее работать «в тетрадочке», но это тормозит развитие вашей компании, если взглянуть на проблему глобально. Забудьте про факсы и стандартные телефоны.
• Все имеющиеся сервисы (бухгалтерия, банк, документооборот, корпоративная телефония) максимально выводите «в облако», чтобы ими можно было пользоваться из любой точки. Обязательно подключите ЭДО и раздайте сотрудникам цифровые подписи. Особенно тем, кто ставит подписи на значимых документах или сдает любые виды отчетности.
• Заведите общие онлайн-ресурсы компании: общий чат, корпоративный портал с информацией, хранилище документов. Внедряйте онлайн-системы для постановки и распределения задач внутри компании.
• Контролируйте сотрудников в течение рабочего дня, приучите их фиксировать свою деятельность.
• Не теряйте связь с коллективом — проводите планерки, контролируйте выполнение задач, приободряйте, помогайте.
• Подключите CRM в отделе продаж и все сделки с клиентами видите в ней. Сформируйте дашборды, на которых вы сможете ежедневно видеть оперативную информацию по выручку, расходам, планами продаж в компании.
• Наведите порядок в 1С, там где хранится и учитывается ваша товарная база и остатки.
• Нарабатывайте репутацию. Клиенты, партнеры, коллеги — надежные связи, сложившиеся за долгие годы работы, — помогут в сложное время. Наши партнеры поручали нам новые проекты, рекомендовали нас, доверяли нам. В кризис многим нужен надежный исполнитель, который не подведет, готов пойти на уступки и может выйти за рамки своих компетенций, чтобы помочь.
• Если сайта нет — сделайте, если сайт есть — продвигайте его, но перед этим проверьте его готовность, определите точки роста. Если не можете это сделать сами, то привлеките эксперта — обратитесь к нам за прожаркой сайта.

Каждую неделю мы бесплатно «жарим» один сайт, выбрав его из числа заявок за предыдущие 7 дней. Примите участие в розыгрыше прожарки, заполнив короткую форму на сайте.