Подписка на все лето за 1₽
18+

Идеи, без которых не выжить: как привить культуру инноваций любому бизнесу

Я не считаю себя инноватором. Но я искренне считаю, что будущее компаний — в непрерывном создании инноваций, способных вдохнуть в бизнес новые силы и помочь на пути к успеху. В этой статье расскажу, как сделать так, чтобы инновации не только появлялись в компании, но и приживались, помогая бизнесу развиваться и достигать целей.

В закладки
В коллаже использованы образы из сериала Silicon Valley.

Меня зовут Александр Семенов, я председатель совета директоров ГК «КОРУС Консалтинг», инвестор 10 компаний в сферах ритейла и B2B-сервисов, учредитель нескольких европейских IT-проектов.

В России нет проблем с изобретениями, придумыванием чего-то нового. Многие годы страна является поставщиком лучших умов, которые добиваются успехов и создают прорывные идеи и технологии по всему миру. Сложнее дела обстоят с инновациями — встраиванием этих идей в реальную жизнь и созданием на основе этих идей работающего бизнеса.

Я считаю, что инновации даже важнее изобретений. Не столько из-за их коммерциализации, сколько из-за того, что именно через инновации создаются новые бизнес-модели и конкурентные преимущества, которые становятся драйвером рынка даже в период кризиса. Но как сделать так, чтобы они постоянно подпитывали бизнес новыми идеями?

Главный герой сериала Silicon Valley Ричард Хендрикс строит на основе одной инновации, алгоритма сжатия данных, коммерческие сервисы, привлекает под разработку многомиллионные инвестиции и даже перепридумывает интернет. Правда, не очень успешно.

Silicon Valley (TV series)

Перестать объяснять чужой успех «атмосферой»

Распространено ошибочное суждение: «В нашей стране нет инноваций, потому что нет «атмосферы инноваций», нет системы поощрений и драйверов — компаний и людей, которые подают пример. Да и время сейчас не лучшее».

Я много общаюсь с представителями бизнес-сообщества и знаю: в России есть стремление к инновациям.

Есть желание топ-менеджмента: «А давайте придумывать новое!». Но сложность в том, что инновации должны не только вырастать из атмосферы в виде идей и инициатив, но и работать благодаря процессам внутри компаний. И как поставить процесс создания инноваций «на поток», сделать так, чтобы они не просто придумывались, а приносили пользу и функционировали, — вот это гораздо более глубокий вопрос.

Расс Ханнеман, миллиардер и серийный инвестор из Silicon Valley, тоже был готов вкладывать в инновации. Но кроме инвестиций нужны были четкие процедуры и процессы, о которых он не думал.

Silicon Valley (TV series)

Начать создавать инновации

Что нужно для того, чтобы они появлялись?

Понять, зачем они нужны. Для инноваций нужно целеполагание. Нужно четкое понимание, кому именно они нужны и каким целям они будут служить. И это должно быть не желание руководителя, а потребность конкретных бизнес-подразделений, которые будут инновации использовать. Инновации, в которых нет потребности, умирают. Это демотивирует их создателей — если идея не прижилась, зачем предлагать новую?

Найти бюджет. Идею недостаточно придумать — ее нужно внедрять, оценивать эффективность, развивать. Все это требует ресурсов — как минимум, человеческого времени. Нужно не бояться рискнуть и быть готовым к тому, что инновация «не взлетит», а вложения не оправдают ожиданий. Это венчурная инвестиция внутри вашей компании, где шансы провала соразмерны шансу большого успеха.

Постоянно проверять их «в бою». Тестировать и проверять эффективность. Вот мы нашли идею, какую-то фишку — а как проверить, будет она работать или нет? Стартапы для этого создают MVP — минимально жизнеспособный продукт, который можно показать аудитории и проверить гипотезы: будут ли его покупать, привлечет ли он клиентов. MSQRD собрал первую версию своего приложения на хакатоне и прямо во время презентации смог увидеть реакцию людей на свой продукт. Создатели первой версии Instagram (сервиса Burbn для отметки посещения мероприятий), наоборот, заметили, что популярностью в первой версии пользовалась не основная функциональность, а инструмент для постинга изображений, и вовремя пивотнули проект (переориентировали его), сделав обмен фотографиями основной идеей сервиса. Корпоративные инновации — это внутренние стартапы, их также нужно тестировать, чтобы оценить соответствие будущего продукта рынку.

Все это в итоге формирует процессы, которые поддерживают желание заниматься инновациями.

Инновации создаются не там, где ищут идеи, а там, где есть правильный подход: потребность в изменениях, способность проверять идеи и готовность инвестировать их реализацию.

Сделать инновации частью рутины и не бояться рисковать

В европейской культуре есть традиционный страх «неуспеха». Наша страна не является исключением: мы тоже боимся неудач. На протяжении нескольких десятилетий нас учили оправдывать ожидания, выполнять план. Поэтому мы боимся нарушить статус-кво, рискнуть ради перемен.

Около 90% стартапов умирает, потому что стартовой инновационности недостаточно для долгосрочного успеха.

Сделать так, чтобы компания существовала годы и была успешна, помогает change management: обеспечение непрерывного процесса изменений и встраивание инноваций в структуру бизнеса. Но для этого нужно пробовать что-то новое — а значит, непрерывно бороться со страхом провала.

На рынке уже есть примеры компаний, для которых инновации — часть ежедневной рутины. Одни выделяют эксперименты из основной структуры, создавая корпоративные акселераторы. Подобная практика выращивания стартапов под крылом большого бренда успешно реализована в Сбербанке, «Газпром нефти», МТС. Формат позволяет воспитывать новые идеи и проекты, не отбирая основные ресурсы компании, и пилотировать их запуск без больших бюджетов. Другие — создают «экспериментальные» подразделения или сразу интегрируют инновации в структуру компании. Главный принцип в обоих случаях — не замахиваться сразу на глобальные изменения, а делать что-то небольшое, по частям, чтобы сперва проверить гипотезу. В «КОРУС Консалтинг» мы придерживаемся такого же подхода: даже сейчас мы создаем очень много инновационных решений в области взаимоотношений с клиентами, управления финансами и проектного менеджмента, чтобы максимально быстро внедрить их и отследить эффект.

Сама идея, которой руководствовался герой сериала Гэвин Бэлсон, основатель корпорации Hooli, очень здравая: открывать новые направления как «внутренние стартапы», отдельные бизнес-юниты, целенаправленно развивающие мощную и инновационную идею.

Silicon Valley (TV series)

Не стоит считать, что такой подход могут позволить себе лишь большие компании. Инновации нужны в любом бизнесе и на любом этапе его развития: в момент появления, при его росте и тем более в период кризиса. Самые сильные идеи рождаются именно в кризис: он становится катализатором. Мозг работает быстрее, действия становятся решительнее, вера в успех усиливается.

Я уверен, несмотря на все минусы текущей ситуации, кризис, вызванный пандемией коронавируса, подарит рынку огромное количество инновационных решений. Я вижу это на нашем собственном примере. Один из стартапов, где я выступаю инвестором, сейчас открыл две новых продуктовых линейки. До этого что-то мешало: не было времени, были другие задачи. А сейчас нужно действовать, медлить нельзя. Они рискнули — и создали новые предложения на рынке.

Не требовать инноваций от всех

Все люди разные, и не все должны быть инноваторами.

Герою Silicon Valley удалось собрать отличную команду, нацеленную на совместную работу над инновационным решением. В реальной жизни они действительно могли бы создать продукт, способный изменить мир.

Silicon Valley (TV series)

Есть инноваторы по натуре — они постоянно придумывают изменения, которые способны все сделать лучше и эффективнее. Они готовы к экспериментам и получают удовольствие от неизвестности, которая следует за каждой идеей до проверки ее жизнеспособности. Но таким людям, как правило, сложно реализовывать концепции и превращать их в реальность.

А есть исполнители — те, кто не так хорошо генерирует идеи, но делает так, чтобы всё придуманное работало. Покажи такому человеку конечную цель, и он проложит путь до нее, придумает и спланирует все этапы, поможет ее достичь. Я сам именно такой человек, скорее, последователь инноваций — люблю реализовывать идеи, делать это основательно и вдумчиво. Я стараюсь приучить себя к изменениям: пробую новые гаджеты, интересуюсь технологиями, но это не меняет меня самого.

Задача лидера компании не стать инноватором или окружить себя ими, а сформировать правильную команду из разных по своей натуре людей — сочетание, которое позволит сбалансировать постоянное стремление к изменениям и новым решениям с финансовой и операционной эффективностью компаний. Компенсировать слабости инноваторов и исполнителей их сильными сторонами.

Нельзя построить бизнес в одиночку. Только «симбиоз» двух типов личностей сотрудников способен обеспечить непрерывное развитие компании и привести ее к успеху.

{ "author_name": "Александр Семёнов", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 16, "likes": 0, "favorites": 21, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 138941, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 02 Jul 2020 17:05:10 +0300", "is_special": false }
18+
Подписка КиноПоиск
на все лето за 1₽
Оформить
Просмотр на территории РФ. Подписка КиноПоиска за 1 ₽ на 2 мес., далее —269 ₽/мес. Предложение до 31.08.2020г. Только для новых подписчиков. Условия просмотра: ya.cc/4y4UX
1 рубль
Финансы
Венчурные инвестиции в ближайшем будущем
Замедление экономики вполне закономерно заставляет финансистов быть осторожнее, особенно в части рисковых…
Объявление на vc.ru
0
16 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
0

Александр, давайте представим, что у вас в компании есть человек, работающий на условной должности "инноватор". Как будет выглядеть его рабочий день?
Что представляют собой вещественные результаты его труда, кому передаются и что с ними потом делает внутренний заказчик?

Ответить
2

Андрей, речь не о функциональной роли, а о личных предрасположенностях. Вы когда берете человека в команду, на этапе собеседования можете определить общие предрасположенности. Затем в работе вы тоже замечаете подход к работе: проактивность, способность генерировать новые решения. И смысл хорошего менеджера — в способности нанять правильных людей на правильные места.

Антон также правильно сказал ниже. Есть разные методики сбора идей. И в наиболее зрелых компаниях за методиками сбора следует распределение этих идей в стартап-команды, которые эти идеи пробуют и тестируют. И результат их работы — заключение о жизнеспособности идеи: «получилось реализовать, берем в основной продукт/применяем в работе» или «не получилось, ищем тестируем следующую идею». Работа может вестись в разном формате: это могут быть внутренние акселераторы стартапов, это может быть выделение отдельных отделов, которые работают с инновациями. Это, в конце концов, может быть просто выделение сотрудникам одного дня в месяц на новые проекты и идеи — есть ИТ-компании, которые такой подход успешно практикуют и за счет этого постоянно релизят дополнительные функции сервисов, созданные как раз в рамках таких свободных дней креатива.

Ответить
0

Правильно ли я понял, что при приеме и в работе мы ищем не меланхоличного человека, способного вникать в процессы и устройства, узнавая их до мельчайших деталей и думающих о том, что можно улучшить, а проактивных "скакальщиков по верхам", отточивших навык демонстрации активной жизненной позиции?
Решение о жизнеспособности той или иной идеи также принимают проактивные генераторы?
Об IT компаниях, успешно практикующих подобный подход, было бы интересно подробнее. Я знаком с подобными попытками в компаниях Люксофт, Билайн и Епам, а также в не айти компании Северсталь - везде подобные начинания провалились с треском разной степени выразительности.

Ответить
3

Правильно ли я понял, что при приеме и в работе мы ищем не меланхоличного человека, способного вникать в процессы и устройства, узнавая их до мельчайших деталей и думающих о том, что можно улучшить, а проактивных "скакальщиков по верхам", отточивших навык демонстрации активной жизненной позиции?

Прежде всего, я бы не стал ставить на людях штампы: идею может придумать и экстравертивный лидер, и тихий интроверт. Но идеи не всегда появляются именно благодаря кому-то одному. Для их создания важно сочетание глубины (способности глубоко погружаться в устройство продукта, рынок, запросы аудитории), проактивности, готовности брать на себя ответственность за решения, умения видеть будущее и понимать, как привести к нему людей. Чтобы был результат, нужно обеспечить в компании сочетание этих качеств — в одном человеке или в команде. Именно в этом сложная задача руководителя или HR-специалиста.

Решение о жизнеспособности той или иной идеи также принимают проактивные генераторы?

В идеальной модели решение принимает рынок и потребитель продукта: если новый продукт или функциональность используется и покупается, если есть экономический результат и прирост аудитории, значит, идея работает. Но не все проводят тестирование в рыночных условиях, поэтому чаще решение принимает тот, кто инвестирует в разработку идеи: в процессе работы проверяет, подтверждаются ли изначально поставленные гипотезы, сходится ли финансовая модель (та самая юнит-экономика, о которой сейчас много говорят).

Об IT компаниях, успешно практикующих подобный подход, было бы интересно подробнее. Я знаком с подобными попытками в компаниях Люксофт, Билайн и Епам, а также в не айти компании Северсталь - везде подобные начинания провалились с треском разной степени выразительности.

Да, не у всех получается. Работа с инновациями внутри компании требует высокого уровня зрелости, и пока не все компании до него дошли. Требуется терпение и готовность к ошибкам: не получилось с первой идеей, со второй — получится с третьей. Сейчас не так много компаний развивают такой подход, но примеры есть: «Сбербанк», «Газпром-нефть», «Крок». Мы в «КОРУС Консалтинг» также учимся эффективнее работать с идеями и учим этому наших клиентов, потому что верим, что только такой подход обеспечивает долгосрочный успех.

Ответить
2

Зачем такая абстракция? Мне кажется вы не поняли, кто такой инноватор в компании. Это все равно, что обсуждать должность "ответственный сотрудник". Инноватор это качетсво, которое характеризует человека, но не результаты его труда.

Ответить
0

Понял вас. Предположим сотруднику, занятому стандартные 8 часов в день пришла инновационная идея. Его действия?

Ответить
0

Если без сарказма, то вариантов много. Все зависит от мотиваторов сотрудника, корпоративной культуры, его личного мировозрения.

Ответить
0

Меня интересует хотя бы один. Любой. Все что я видел - сотрудник пишет предложение непосредственному руководителю. На этом все заканчивается.

Ответить
1

Есть разные уровни зрелости компании в части управления идеями. 1-й уровень это полное отсутствие системы и автоматизации, ваш пример как раз из него. 2-й уровень, компания имеет инструмент сбора идей (ящик для предложений), но дальше нет системы работы с идеями. 3-й уровень, есть система управления идеями (процесс, мотивация) и есть ИТ-решение, которое позволяет всем этим управлять.

Возможны ли инновации в компании, в которой нет системы управления идеями, знаниями? - Да возможны, но абсолютно точно, они не будут постоянными и управляемыми и уж точно они не позволят быть впереди конкурентов, обладающих подобными системами.

Ответить
0

Как работает 3 уровень?

Ответить
3

Есть команда, которая понимает как работать с идеями, как их оценивать, как из идей создавать задачи и проекты.
Есть система мотивации, которая понятна сотрудникам, система мотивации создана как для тех, кто подает идеи, так и для тех кто их оценивает и реализует.
Есть ИТ инструмент, который позволяет управлять процессом сбора, исключения дублей, оценки, обсуждения, отслеживанием прогресса исполнения, предоставления обратной связи участникам процесса.

Предложив идею я могу рассчитывать на вознаграждение, карьерный рост.

Идеи не бросают просто так, по каждой есть обратная связь, есть оценка по различным параметрам.

Есть прозрачная система управления процессом.

Ответить
0

Так понятнее, спасибо.

Ответить
–1

Да бросьте вы, автору и на свою статью и на вас наплевать с высокой башни.

Ответить
0

Ну ясно. Как всегда, когда речь заходит об инновациях, ничего кроме бла-бла-бла.

Ответить
0

Ну вы вопросы задавать. Как представитель ТРИЗ сообщества, вам отвечу я - ничего он не делает и никаких вещественных результатов его работы нет. Опыт одного из наших металлических гигантов.

Ответить
0

На самом деле, форматы работы могут быть совершенно разными — зависит от компаний.

Ответить

Комментарии