«Большинство проектов не летят даже на бумаге»: СТО в AltaIR Capital Яков Филиппенко об общении с инвесторами

Яков Филиппенко работал в «Яндексе», был СТО в стартапе Lingualeo и запустил собственный стартап Sailplay. Основной его опыт — это выход стартапов на зарубежные рынки. Сейчас Яков СТО в AltaIR VC и отвечает за проекты с большой технологической составляющей и за несколько вертикалей (Marketing Tech, EdTech).

Павел Хегай, основатель сообщества Heg.ai, провел большой четырёхчасовой вебинар с четырьмя топовыми спикерами, участниками сообщества. Яков выступил одним из них и рассказал, что делать стартапу перед тем, как начать общаться с венчурным фондом.

• Карьера Якова Филиппенко
• Проекты не готовы к общению
  
• Выход на венчурные фонды: домашняя работа стартапа
  
• Продажа стартапа
  
• Задача определения стадии
  
• «Типовые болячки» фаундеров
  
• Lean Canvas
  

• Финансовая отчетность

• Прямые и косвенные конкуренты: кто важнее
• Задача оценки рынка
• Задача демонстрации traction
  
• Как фаундеру не поссориться с инвестором
  
• Общение с инвестором: типичные ошибки
  
• Про венчурные деньги
  
• О смене отношения к стадиям проектов

Когда-то давно я работал в «Яндексе». Потом я был директором по технологиям в Lingualeo — это платформа по изучению английского языка, довольно яркий стартап. После Lingualeo я основал Sailplay — это платформа для автоматизации маркетинга для b2c-бизнеса (главным образом для ритейла).

Сейчас я работаю в AltaIR VC — одном из самых крутых венчурных фондов начальной стадии. Я его видел и со стороны проекта, как фаундер, и теперь изнутри. Я хочу рассказать, на какие грабли мы наступали, когда сами ходили по фондам, и о видении со стороны инвестора.

Так как в 2015 году мы сами вышли из России и открыли второй офис в Штатах, то мой опыт касается не только российских, но и зарубежных венчурных фондов.

В основном я буду говорить о суперочевидных вещах. Они и должны звучать очевидно. Но, как обычно бывает с очевидными вещами, большинство людей их игнорирует — и совершенно зря.

Хочу начать с актуализации проблемы.

Есть такая статистика, что ежегодно средний венчурный фонд получает несколько тысяч заявок от стартапов, которые ищут финансирование. При этом всего 0,05% процентов стартапов получают инвестиции.

Это комплексный процесс, он состоит из нескольких частей. Получение инвестиций — довольно сложная задача. Сделать проект, который летит, бизнес, который нужен, — это сама по себе сложная задача, особенно сейчас. Получить инвестиции, может быть, немного проще, чем построить такой бизнес, но не сильно.

Поэтому часто те проекты, которые попадают на стол к инвестору, проходят все заградительные фильтры и попадают к команде аналитиков, — не проходят дальше. Это происходит не потому, что у них маленький рынок или проблема с командой — у них просто нет артефактов, документов, ответов на вопросы, которые нужно иметь для общения.

Об этом много кто говорит. Почему-то приходят проекты, не готовые к общению, от этого страдают все венчурные фонды.

Теперь немного теории.

На рынке существует несколько тысяч венчурных фондов и еще больше бизнес-ангелов. Рынок уже сформирован и структурирован. Венчурные фонды все еще отличаются друг от друга по вертикалям, в которые они инвестируют. У каждого фонда есть какая-то доменная экспертиза. У AltaIR она в нескольких вертикалях, в которых AltaIR суперкрут и все понимает.

Фонды обычно инвестируют не по всему миру, а в определенной географии. Также для фонда очень важна стадия компании — например, те, что инвестируют на стадии pre-seed и seed, редко инвестируют на стадии B. Есть еще одна важная вещь, которую стоит понимать: внутри венчурных фондов есть партнеры, и у каждого их них есть свое особое мнение по поводу развития рынка.

Если вы придете со своим проектом к одному партнеру, то не факт, что вы получите деньги. Если вы придете к другому партнеру, то шанс получить инвестиции сильно растет. У нас была такая история в Lingualeo с одним из фондов.

При этом, у большинства фондов внутренние процессы, методы оценки, инструменты для анализа работают одинаково. Рынок структурировался давным-давно, на нем сформировались правила игры. Поэтому на самом деле делать домашнюю работу во многих случаях означает давать реальный шанс своему проекту.

Представьте, что рынок венчурного финансирования — на самом деле рынок b2b enterprise — продаж. VC — это ваш покупатель, фаундер — это продавец. Дальше можно использовать аналогии, которые работают на бытовом уровне из мира продаж.

Представьте, что вы продаете машину. Покупатель спрашивает у вас, за сколько она разгоняется до сотни, какой багажник, просвет, пробег, что-то еще. Если продавец не может ответить на эти вопросы, покупатель обычно использует два варианта.

Первый — если машина эксклюзивная, то покупатель будет проявлять больше инициативы, больше разговаривать и быть открытым к диалогу, самостоятельно выяснять какие-то детали. Но в мире стартапов это на самом деле очень редкий случай.

Обычно это все-таки второй сценарий. Машина не выглядит эксклюзивной, и в этом случае покупателю будет проще найти другого продавца.

Надо понимать, что существует фильтр, который просто надо уметь проходить.

На самом деле понять, на какой вы стадии, не очень просто. Существуют вещи, которые откатывают вас назад. Кстати, нормальные фонды относятся к этому очень хорошо.

Стадия определяется не чем-то одним. Продукты могут быть сильно впереди, а монетизация, договоренности, структурирование — находиться в зачаточном состоянии. Так бывает у open-source продуктов. Это абсолютно нормально. Поэтому бывает сложно понять, на какой стадии вы находитесь.

Важно понимать еще одну вещь. Стадия — это не то, сколько денег вам нужно. В большинстве случаев это связанные вещи, но далеко не всегда. Условно, медицинские стартапы требуют гораздо больше денег, чем SaaS-стартапы, которые про мобильное приложение. И очевидно, что на каждой стадии нужно иметь какие-то свои артефакты и документы.

Если вернуться к идее про то, что венчурный рынок — это рынок, то задача венчурного инвестора на стадии N — взять проект, проверить, достаточно ли он хорош, и вместе с ним добежать до стадии N+1. На стадии N+1 отдать его следующей венчурной фирме и убедиться, что он пошел дальше.

Дальше мы поговорим про набор артефактов.

Какой бы ни была ранняя стадия, должны быть определенные документы, на которые вы должны ориентироваться.

Многие вещи, которые впоследствии будут историческими данными, сейчас у вас — это ассампшены или гипотезы, которые вы будете валидировать, и из которых будет строиться модель. Не должно быть такой картинки, что у вас есть какие-то большие белые пятна, которые требуется еще закрыть.

Каждый VC получает по несколько десятков питчей каждый день. Погрузиться в них довольно сложно.

Просто представьте, что вы сидите и разбираете проект, machine learning algorithm, которая анализирует фото, и бизнес-модель партнерства со страховыми компаниями. А через 30 минут вы смотрите модель для строительных компаний.

Это абсолютно разные бизнесы, у которых общего только то, что и то, и другое — стартапы. То есть инвестор постоянно находится в состоянии, когда у него очень большой поток информации и очень большой расфокус.

Обычно есть две типовые болячки.

• Фаундеры очень много думают. Они влюбились в свой продукт, много общаются, из них прет очень много информации. Они считают, что всю накопленную информацию они должны выгрузить в инвестора. На самом деле это красный флаг. Задача инвестора или аналитика внутри фонда — анализировать информацию и меньше ее добывать, особенно из того, что присылают фаундеры.

• Вторая проблема с фаундерами — когда начинается разговор, у них не бывает ответов на очевидные вопросы. Придумать их на ходу практически невозможно. У любого инвестора, который обрабатывает десятки питчей в день, уже есть чуйка, когда ему пытаются запихнуть синтетическую информацию, а когда информация проверена с рынка, и за ней есть крутой инсайт.

Для решения этих проблемы уже давно была придумана Lean Canvas. Это такая табличка, которая закрывает все основные вопросы. Про нее очень много где написано. Венчурные фонды не всегда прямо просят присылать ее, но у них обычно есть форма, опросник или что-то еще, которая закрывает большую часть вопросов.

Lean Canvas — это такая штука, которая описывает весь стартап.

Есть несколько замечательных книжек, в том числе «Стартап: Настольная книга основателя». В ней рассказывается про каждую колонку, как она должна заполняться. Между колонками есть некая связь. Если у вас есть UVP, по-русски это — уникальное торговое предложение, то оно должно быть связано с вашими сегментами потребителей, на которые вы таргетируетесь.

Основная проблема, с которой приходят фаундеры — у них есть понимание по нескольким колонкам. Но все остальное — это большие белые пятна, а дьявол всегда кроется в деталях.

В случае, если инвестор вкладывает деньги, то это сделка, в которой, инвестор в худшем случае теряет свои деньги, а фаундер теряет годы своей жизни. При этом именно годы, а не маленький период.

И последний момент.

Если посмотреть на Lean Canvas, то первая колонка — это проблема. Практически всегда самые крутые решения появляются из проблемы. Очень редко появляются стартапы, которые родились из технологии — сначала была прикольная технология, а потом люди научились ее применять.

Либо между этим есть большой разрыв, когда появились технологии, а потом их научились применять. Либо ребята придумали прикольную штуку и начали придумывать, куда ее внедрить. В этих случаях почти всегда оказывается, что эта штука не летит.

Следующая задача — иметь вашу P&L (Profit & Loss, Отчет о прибылях и убытках). Многие не хотят ее делать, но P&L — оцифрованная модель вашего бизнеса, из которой многое можно понять. Если Lean Canvas — это скорее качественный взгляд на ваш проект, то P&L — это скорее количественный взгляд.

Существует много форматов того, как делают P&L. P&L — инструмент финансово-управленческого учета, на его основе можно принимать управленческие решения.

В Штатах бухгалтерскую отчетность очень легко сконвертировать в P&L. В России это совсем не так. Поэтому существует много форматов, как ее делают. Мне нравится один. P&L — это Excel с несколькими вкладками. Одной из них обязательно должны быть эссампшны. Это одно место, где собраны все ваши предположения, и каждое из них можно челленджить.

Например, вы находитесь на этапе идеи. Говорите, что стоимость привлечения клиентов будет 3 доллара. Когда ваша задача как фаундера почелленджить эту штуку, обычно такие цифры берутся не из головы, а из текущей индустрии.

Задача инвестора — взять эти эссампшны и проверить их на адекватность. У них есть данные по другим портфельным проектам, есть информация. Они могут просто посмотреть на эссампшны и решить, какие из них летят или не летят.

Еще одно упражнение, связанное с эссампшнами — это провести стресс-тест. Допустим, ваш customer acquisition cost будет не таким, как вы указали, а в три раза выше. Что тогда происходит с вашей бизнес-моделью?

Эссампшны потом становятся вашими историческими данными. Это то, что вы заработали потом и кровью. У вас есть регистрация пользователей по месяцам, есть то, сколько денег на какой канал вы потратили. Есть количество людей, которое сделало активацию и так далее. Это тоже отражается в P&L.

И следующая часть P&L — это модель.

Модель — это по сути набор формул, каждая из которых ссылается на данные либо из эссампшнов, либо из исторических данных.

Эти три момента должны характеризовать ваш бизнес. Показывать юнит-экономику, прогноз по выручке, прибыли пользователям, партнерам и всему остальному. Понятное дело, что на ранних стадиях у вас не будет исторических данных, их просто неоткуда взять. Развитие вашей P&L состоит в том, что многие эссампшны будут переходить в уже подтвержденные исторические данные.

Что обычно с P&L делают инвесторы? Они смотрят на эссампшны, дальше они челленджат модель. Типичное заблуждение состоит в том, что если у вас ранняя стадия, то делать P&L не нужно. Зачем нужна P&L, если все строится исключительно на эссампшнах?

Лично я видел несколько примеров, когда в P&L была ошибка в одном символе. Где-то знак деления вместо умножения и наоборот, и рынок, который на самом деле исчисляется десятками миллионов долларов в год, представлялся как миллиарды. Понятно, что у проекта, который работает на рынке в несколько десятков миллионов в год, очень грустное будущее.

Важно помнить, что инвестировать хочется туда, где все понятно, даже на уровне ошибок. Неправильный эссампшн — это понятно. Допустим, ты сделаешь что-то, и инвестиция не оправдается, стартап обанкротится. Тогда ты отмотаешь назад и посмотришь, где ты ошибся. Например, customer acquisition cost такой-то, а он на самом деле другой.

Инвестировать в проект, где есть большие белые пятна — это очень странно. Когда ты приходишь к инвестору, он просит тебя закрыть большие блоки. Если ты не можешь сформировать P&L, это все равно, что какие-то из них не закрыты даже на уровне эссампшна. Тогда проделай эту работу и приходи еще раз — почему это за тебя должен делать инвестор?

Я видел и тот, и другой варианты. Есть одна большая проблема. Когда P&L рисует кто-то на стороне, фаундеру очень сложно понять эту логику. Когда ему начинают задавать сложные вопросы, выходящие за пределы изображенного в P&L, он начинает теряться. Это выглядит очень плохо. Лучше так не делать.

У тебя появилась идея. Ее презентация — это два документа, по сути, оцифровка твоей идеи. В первую очередь это качественный Lean Canvas. И второе — это количественные преджекшнс.

Сделать эти два документа — одна из самых сложных вещей, но они абсолютно необходимы. Внутри P&L есть данные, которые имеют физический смысл. Если фаундер не может погрузиться в нее и понять параметры, то это плохо.

Еще одна задача — это анализ конкурентов.

Бывает, что приходят фаундеры, которые почему-то боятся делиться информацией с инвесторами. Но при этом они забывают анализировать своих конкурентов: «Чужое не смотрю, но и свое не отдам». Довольно странный подход.

Конкуренты бывают двух видов — прямые и косвенные. Лично мое мнение, что на самом деле самые важные — это косвенные.

Кстати, очень часто проекты пишут, что у них нет ни первых, ни вторых конкурентов. Это самая плохая ситуация, какая может быть. Если у вас нет косвенных конкурентов, значит, у вас нет проблемы, которую надо бы решить.

По поводу того, где искать косвенных конкурентов, есть замечательная книга «Спроси маму…». Ты просто спрашиваешь пользователя и валидируешь проблему.

Если, допустим, ты делаешь приложение, ты спрашиваешь:

«Я хочу выглядеть красиво. Есть ли у тебя такая проблема?»

Человек говорит: «Да».

А дальше спрашиваешь: «Как ты ее решаешь?»

Если он не встает по утрам и не бегает, вряд ли он будет пользоваться твоим продуктом. А если кто-то встает и делает зарядку по утрам, то зарядка — это твой косвенный конкурент.

Часто бывает, что рынка под решение нет. А если есть проблема, то значит, ее как-то решают, и надо смотреть, как.

Дальше есть несколько подходов проведения конкурентного анализа. Самый распространенный — когда рисуется большая табличка, где по колонкам располагаются конкуренты, а по строкам параметры для сравнения.

Табличка всегда строится так, что у конкурентов где-то галочки, где-то крестики, а в вашем проекте всегда галочки. Это обычно полная ерунда. Такое делают, когда надо закрыть слайд в презентации.

Представьте, что ваш конкурент продает b2b-продукт, в котором интерфейс выглядит как DOS 3.0. А ваш продукт делает то же самое, но более круто — с usability, с SaaS. Например, у конкурента есть партнерские соглашения с IBM (и об этом на его сайте нигде не написано), и IBM его дистрибутирует по всему миру. И это более важно, чем интерфейс, который у них есть. Интерфейс они тоже могут поменять.

Вторая самая распространенная проблема при анализе конкурентов — когда фаундеры пишут: «Мы сделаем более удобный проект».

Удобство основано на предположении, что все пользователи покупают удобство, и это самый главный критерий. На самом деле, конечно, это не так. Это верно для очень маленького сегмента пользователей.

Еще одна проблема, когда говорят: «Мы сделаем продукт дешевле». Здесь бывает два сценария: первый — когда действительно есть технологическое ноу-хау, которое позволяет делать процесс в сотни раз дешевле. Например, раньше это делали люди, а сейчас с помощью алгоритма машинного обучения это можно автоматизировать.

Другое дело, когда: «Мы будем дешевле продавать свой товар» — это очень распространенная история. В ней кроется и сама проблема. Если у вас меньше маржа продукта, вы можете тратить меньше на R&D и на рекламу. Соответственно, конкуренты, которые умеют продавать сопоставимо с большей маржой, побеждают в долгосрочной перспективе.

Приведу примеры.

Есть ниша в рамках большого рынка, и вы на ней можете стать лидером. Например, на ней никого нет, а у вас есть инсайт по поводу этой ниши.

Эта ниша может быть достаточно большая, чтобы вы, когда станете в ней лидером, могли развиваться довольно быстро и стабильно.

Либо ваши конкуренты решают более широкую проблему и в эту нишу никогда не пойдут, потому что для них это кастомизация под один из сегментов, чего компании обычно очень не любят делать. Это отличная история.

Делайте конкурентный анализ. Большая часть бесплатных инсайтов, которые можно получить, идет не из общения с пользователями, а из анализа конкурентов, потому что ваши клиенты уже как-то потенциально решают их проблему.

Следующая задача — оценить рынок. Если вы когда-нибудь смотрели Demo Day YC, там у всех проектов один из шести обязательных слайдов — размер рынка.

Почему это важно? Потому что ни один VC не хочет инвестировать в маленький бизнес. А самый простой способ построить маленький бизнес — работа на маленьком рынке. У вас есть потолок, вы его никогда не преодолеете, потому что пользователю это не нужно. Чтобы математика венчурного фонда складывалась, рынок должен быть хотя бы несколько миллиардов.

Логика очень простая — если вы займете на этом рынке какую-то долю от 10%, и ваш мультипликатор будет в районе 10, то вы как раз в конце вашего успеха и будете стоить один миллиард. Это нижняя планка по отсечению.

Очень важно, чтобы у рынка был высокий CAGR (Compound annual growth rate). Здесь, опять же, очень простая логика. Если сам рынок активно растет, то это поляна, на которой будет место для всех. Если это фиксированный рынок, то он обычно довольно быстро структурируется. Там уже есть заведомые лидеры, и вы играете в игру с нулевой суммой.

Часто проекты присылают оценку не своего, а какого-то другого рынка. Мы продаем обои, а оценка у нас строительных материалов. Ну, это круто, но как это с вами связано?

Либо присылают просто сумму: «Оценка нашего рынка — $12 млрд в год». И почему она такая? Оценка должна быть понятна и должна быть посчитана.

Можно использовать ресерчи, сделанные уважаемыми изданиями. Какой-нибудь журнал провел исследование, в нем есть нужная вам цифра, вы можете ее использовать. Обычно она неправильная, считается очень криво и коряво, ее надо делить и умножать на какой-то коэффициент. Но это лучше, чем эссампшн.

И второй, более правильный способ — прозрачная методология подсчета. Например, вы говорите, что зарегистрировано столько-то компаний, которые подходят по нашему профилю. Средний чек на рынке такой-то. Умножаете одно на второе, еще на что-то, получаете оценку. Этой оценке хоть как-то можно верить.

Все, что мы обсуждали до этого — это по сути характеристика того, как выглядит ваш бизнес с точки зрения VC, а мифический «traction» — демонстрация того, как вы перформите. Это один из важнейших терминов при привлечении инвестиций.

Например, у вас есть прекрасная идея под отличный рынок, но команда не вывозит или не замотивирована. Это уже становится никому не интересно. Идеи практически ничего не стоят. Очень важно уметь показывать правильный traction.

Traction может описывать, например, вашу команду. Основная вещь, связанная с командой — это мотивация.

Когда мы делали Sailplay, у нас было три главных пойнта, которые мы презентовали. Первое — мы начали делать проект еще без инвестиций. На свои деньги наняли команду и платили ей зарплату из своих. Второе — мы уже ушли из своих компаний. Третье — у нас уже есть продукт и клиенты. Мы показали свою мотивацию тем, что сделали какие-то вещи, от которых нельзя отказаться.

В traction нужно показать три основных части.

Бизнесовые метрики — это самое интересное, на что хочется смотреть. Обычно они отражены в P&L. Это LTV, customer acquisition cost и все, где видно, что вы что-то потрогали, и у вас появились первые данные. Это означает, что вы приблизились к реальности.

Обычно там самая главная проблема в traction — это белые пятна. Например, пишут, что customer acquisition cost будет меньше доллара. Мы знаем, что customer acquisition cost на этом рынке больше 20 долларов.

Вторая часть — это корпоративные метрики. Мы наняли столько-то людей, такой-то прогресс, с таким-то количеством компаний — что-то из этой части.

Третья часть — это события: «Мы выпустили фичу Х». Эта часть мало кого интересует, если только у вас не deep tech — продукт, в котором вы по сути делаете R&D. Если вы достигаете в нем каких-то результатов, то ее дальнейшее применение довольно прозрачно.

Фаундеры очень часто приходят к инвесторам за поддержкой. Часто инвесторы становятся соратниками фаундеров, которые двигают мир вперед, и они приходят к инвесторам за поддержкой. Рабочий конфликт часто состоит в том, что задача инвесторов — челленджить. Когда им что-то приносят, они должны проверить.

Российские фаундеры очень часто обижаются. Когда их начинают челленджить, они начинают переходить на личности. Для них продукт — как ребенок. Как будто вы продаете машину и обижаетесь на покупателя, что он недостаточно восхищается ей.

Есть и другая, израильская модель.

Израильтяне очень правильно подходят к таким вещам. Для них неудобный вопрос инвестора — это на самом деле сигнал того, что он хочет услышать. Они используют это очень грамотно. Когда ты задаешь им вопросы, они очень быстро подстраиваются. Это отдельный скилл, который важен при продажах клиентам.

Типичные ошибки при общении с инвестором.

• Первая — думать, что инвестор ничего не понимает, не обладает уникальным знанием, которое необходимо, чтобы сделать этот проект. Конечно, это полная глупость. Инвестор может не понимать детали. Но есть общие паттерны, которые работают на рынке и уже прошли через него.
• Вторая — прислать инвестору не то, что он просит. Например, инвестор просит оценку рынка, а ты присылаешь ему отписку, и он должен это проглотить.
  
• Третья ошибка — пушить и давить, жестко напоминать, указывать. Инвесторы обычно загруженные ребята с множеством активностей. Часто бывает такое, что они берут несколько лишних дней.
  

Можно, конечно, напоминать о себе инвестору, но в очень корректной форме, без какой-то эмоциональной подачи.

Инвестиции — это контракт и это бизнес. В бизнесе самое важное — это доверие. Доверие невозможно построить, если нет правильного контакта. Если вы не умеете его строить, и в команде ваших фаундеров нет человека, способного это сделать, то, наверное, у вас не очень хорошее будущее. Хотя всегда бывают исключения.

Есть конфликт не только между фаундерами и инвесторами, но и между самими фаундерами. Такие вещи нужно прописывать заранее в документах.

Когда венчурные инвесторы делают сделки, они обычно на раунде А прописывают тебе много всяких вещей. Многие аббревиатуры ты к тому моменту даже не понимаешь. Но все эти вещи начинают действовать уже на раундах В и С. Когда ты подписываешь их на раунде А, то думаешь: «Блин, это такое далекое будущее. Что там будет? Если вообще будут такие конфликты, это не большая проблема сейчас». А это на самом деле большая проблема.

Есть много бизнес-моделей, которые не летят без венчурных денег. Это очень хорошо показано в фильме про Facebook «Социальная сеть». Один из фаундеров там бегал и искал рекламодателей, без этого ничего не летело.

Венчурные деньги подходят небольшому количеству бизнесов, которые могут расти вертикально. Но никто не даст тебе кредит под твой IT-бизнес.

Единственная возможность получить деньги — это венчурные инвестиции. С условием всех многих «если» — это хорошая история.

Есть несколько моделей, где не используется венчурное финансирование — например, краудфандинговые платформы. Они сами по себе небольшие, и это не масштабируемые модели. Венчурная модель все-таки масштабируемая.

Общая тенденция состоит в том, что стадии остались те же. Но проекты на этих стадиях стали более зрелыми. На seed все хотят видеть MVP и первые продажи. Раньше это был нонсенс, но сейчас это так.

Почему с венчурным финансированием раньше были такие большие чеки? Потому что, чтобы начать какой-то проект, ты получаешь два миллиона, из которых миллион тратишь на лицензии и всякий софт.

Помимо бесплатного софта, сейчас появились методологии, customer development, которые очень хорошо работают.

Все это привело к тому, что сейчас на seed у тебя уже должен быть провалидированный продукт, первые клиенты и продажи. Раньше это ожидали увидеть на раунде А. Сейчас сложно поднять seed-раунд без всего этого, если только у тебя нет космической карты в рукаве.

Мы в сообществе Heg.ai часто проводим вебинары с нашими наставниками, менторами и специалистами. Говорим про разные актуальные темы от биохакинга и mindfullness до релокации и акселераторов. Следить за нашими обновлениями, новыми участниками и мероприятиями можно в Telegram и Instagram.

#инвестиции #стартапы