«Мы всегда любили говорить на повышенных тонах»: как пандемия повлияла на микроклимат в компаниях

Пять предпринимателей из разных отраслей рассказали команде «Другого Агентства», как удалёнка повлияла на микроклимат в их компаниях.

Многие российские компаний были вынуждены перейти на удаленку в связи с пандемией коронавируса — такой формат работы вызвал недовольство у большинства россиян. Экстренный перевод всех процессов в онлайн вскрыл целый ряд неочевидных проблем, которые могли привести к конфликтам в коллективе.

Мы из Екатеринбурга — на момент введения нерабочих рабочих у нас было ноль заразившихся в день. Но нерабочие дни пришли и стало ясно, что рассчитывать на чье-то мудрое решение — бессмысленно. Надо включать свою голову и выключить оптимизм. Хорошего ничего в этом году не будет. Весь офис на удаленку мы переводить не стали. Мы организовали техническую возможность: подготовили софт для работы с домашних айпишников, подкрутили безопасность, оплатили такси, установили всем TimeDoctor (софт для контроля работы персонала) и предложили сотрудникам самим решить готовы ли они работать из дома. Но я четко объяснил, что дома надо будет именно работать, а не гуглить «десять сериалов для изоляции». Рискнули несколько бойцов из отделов маркетинга и разработки - человек 10. Остальные 40 продолжили работать из офиса.

Кризис сплотил коллектив. Я считаю потому, что я дал команде четкое понимание, что происходит, что может произойти и как мы к этому готовимся. Я обозначил команде, что в любом раскладе наш рынок — аналитика рекламы — останется. Наш ценовой сегмент (дешево и сердито) останется, поэтому выживем ли мы — зависит только от нас. Команда поняла, что будет жестко и кто до этого ныл, сомневался и был под вопросом — сбежали. Остальных я заверил, что доходы сотрудников урезаться не будут. Мы лучше уволим бесполезных сотрудников, но сохраним доход эффективных. После этого воцарилась спокойствие и удивительная трудовая эффективность. Людям хорошо, когда есть понимание куда идешь, зачем и почему. В нашей стране — это редкая история, особенно сейчас.

В начале апреля нам с руководителями пришлось синхронизироваться по звонку чуть ли не каждый день. Как только ситуация нормализовалась мы перешли в обычный режим «коммуникаций по необходимости» через slack. У нас в компании как не было ни одного обязательного совещания, так и нет.

В итоге конфликты и «пандемические» истерики обошли нас стороной — у нас есть видение и четкий план как это видение конвертировать в бабки, значит можно усердно работать дальше.

Рабочих конфликтов у нас практически не бывает, потому что драться не за что: существуют общие критерии качества, у каждого есть свой четко обозначенный кусок работы и нет внутренней конкуренции. Кто-то из нас медленный и все делает по ночам, кто-то быстрый и активен утром, но каждый знает свой дедлайн и соблюдает его, чтобы не подвести коллег. На случай экстренных ситуаций (например, в первые дни пандемии один из наших редакторов оказался без жилья в чужой стране с закрытыми границами) существует запас текстов. Еще мы выстраивали все так, чтобы функции дублировались и у каждого был как минимум один коллега, который умеет то же самое и может подменить во время отпуска или болезни.На карантине многие сотрудники стали тревожнее, но до того, чтобы срываться друг на друге, не доходит. Также из-за того, что инфоповодов на карантине стало меньше, больше сил тратится на поиск новостей и идей для статей, это тоже дает некоторый стресс.

Целенаправленной организации психологической помощи у нас нет, но тем, кому нужно, мы советуем психологов, которые уже помогли кому-то из коллег или их знакомых. Помимо этого, как мне кажется, важно не прессинговать людей из-за результатов — даже если кто-то что-то не доделал или забыл, об этом ему говорим мягко и даем понять, что он все равно ценен и мы его любим. Люди, которые умеют давать результаты вообще, важнее результата одного дня.

Мы всегда любили говорить на повышенных тонах, когда обсуждали тактические решения бизнеса, успешно продолжаем делать это и на удаленке. Идейные баталии, горячие споры и столкновение интересов — все это говорит о том, что вас окружают специалисты с собственной позицией. В корпоративных компаниях такая коммуникация между сотрудниками считается часто неприемлемой. Мы же считаем, что главное иметь свободу самовыражения, даже если она громкая. В споре рождается истина.

Сегодня многие заявляют в соцсетях о том, что пандемия, плохие новости и отсутствие ежедневного контакта с коллегами влияют деструктивно на климат в коллективе. У кого-то паника одиночества, отсутствие мотивации, или отвлекаются членами семьи. Я считают эту проблему надуманной. Не ситуация меняет человека, а человек смотрит на ситуацию и принимает решения.

На удаленку мы переходили достаточно долго, и не скажу, что безболезненно. Исторически так сложилось, что 85% команды работает в офисе, а практика удаленной работы применялась крайне редко. Но все же перестраивать процессы кардинально не потребовалось — мы оказались готовы к удаленной работе и в плане инфраструктуры, и в плане коммуникаций.

К такому формату работы все привыкли буквально за месяц: чтобы этот процесс прошел мягче, мы разрешили сотрудникам взять из офиса все необходимое для обустройства рабочего места дома — некоторые вывозили принтеры и даже стулья. Лишь бы было комфортно.

Конфликты, конечно же, случаются. Тому есть три основных причины:

• Снижение эффективности работы. В этом случае мы созваниваемся с сотрудником, выясняем, что повлияло на его эффективность, составляем PIP (personal improvement plan) и устанавливаем точки контроля: каждый день или неделю. Такой сотрудник начинает чаще общаться с руководителем. Зачастую эффективность возвращается.

• Отсутствие оперативных коммуникаций. Это постоянная проблема мессенджеров и других электронных коммуникаций. Чаще всего решается переходом на звонки по телефону, когда нужно получить обратную связь в сжатые сроки. Но все равно, оперативность решения вопросов снизилась в разы. Отчасти проблема решилась увеличением количества ежедневных/еженедельных созвонов.

• Разный рабочий график. Это связано с биоритмами каждого человека в отдельности. Для кого-то это подъем в 12:00 и работа до позднего вечера, для кого то — ранний подъем и отдых после 18:00. В большинстве случаев это не критично, тк мы работаем на результат, в не на время. Но если от этого страдают командные результаты - собираемся все вместе и договариваемся о четких часах, когда каждый должен быть на связи.

Ну и конечно, всем не хватает личного общения с коллегами, поэтому мы стали чаще организовывать различные воркшопы, пятничные созвоны для общения за бокалом вина и играем в Мозгобойню. Пытаемся найти разные способы пообщаться вне работы.

Мы онлайн-университет, поэтому многие отделы у нас всегда работали удаленно: поддержка студентов, проверяющие преподаватели, наставники, некоторые команды маркетинга и дизайна. Самым большим вызовом стал перевод в онлайн формат всех съемок курсов без потери в качестве. Когда было принято решение о переходе на удаленный формат, мы одним днем развезли все необходимое оборудование по сотрудникам, закупили петлички для спикеров и придумали процесс, при котором даже из дома получается качественный контент. За период самоизоляции мы запустили 90 курсов — это даже больше, чем было изначально в плане.

У всей команды есть ощущение, что работы на удаленке стало больше. Сильно выросла нагрузка на проверяющих преподавателей. Студенты посмотрели более 1 млн уроков и сдали на проверку более 200 000 работ и нашим преподавателям удалось сохранить скорость проверки домашних заданий и качество обратной связи. Без большого количества внутренней коммуникации это было бы невозможно.

Кроме того, встречи стали проходить насыщеннее, больше нет «разминочных» разговоров о погоде — все сразу переходят к делу. Из-за этого многим кажется, что и конфликтов стало больше, потому что разговор каждый раз предметнее. В этом случае, конечно, руководителю важно научиться правильно выстраивать коммуникацию с командой. Старые авторитарно-директивные стили руководства перестают работать. Нужно демонстрировать больше открытости, уважения к команде и постоянно давать обратную связь. За последние два с половиной месяца мы увидели, что многие команды не только не потеряли в эффективности, а наоборот — показали более высокие результаты. И это хороший повод хвалить ребят. Положительная обратная связь становится такой же важной, как и конструктивная критика. Без этого никуда.