Масштабная трансформация
Сбербанка в прямом эфире
LIVE

«Нельзя слишком долго оставаться в зоне комфорта»: почему топ-менеджеры оставляют успешные проекты и запускают новые

Сооснователи и руководители часто покидают компанию на пике роста: они запускают новые проекты на том же рынке, тестируют инновационные бизнес-модели или исследуют совершенно новые ниши. Но как руководителю понять, что он «дорастил» бизнес и может двигаться дальше? Своим опытом поделились топ-менеджеры крупнейших IT-компаний на российском рынке.

В закладки
Слушать

Буркхард Биндер, сооснователь Lamoda:

Когда мы запускали бизнес, то сразу исходили из того, что Россия – это потенциально огромный рынок для проектов в сфере электронной коммерции. Для начала мы хотели стать лучшим интернет-магазином обуви в стране. На тот период нашим единственным конкурентом была компания Sapato. Когда мы добились поставленной цели, то переключились на другие категории – в том числе на одежду и аксессуары. А затем поставили новую задачу – стать ведущей fashion-платформой в России и странах СНГ.

Мое решение оставить пост гендиректора, который я занимал почти 10 лет, стало одним из этапов реорганизации управления. Этот шаг я заранее обговаривал с инвесторами, процесс был ожидаемым и поэтому не создавал дополнительных сложностей.

К этому моменту прошел уже год с момента IPO компании во Франкфурте, а последние несколько месяцев стали самыми успешными в истории Lamoda, несмотря на пандемию. Наступил идеальный момент, чтобы покинуть компанию и сфокусироваться на новых проектах. Нельзя было упускать возможность и слишком долго оставаться в зоне комфорта.

Я продолжаю работать в fashion-индустрии, потому что мода – моя главная страсть

Буркхард Биндер
сооснователь Lamoda

Сейчас я обсуждаю сразу несколько интересных проектов, о которых вы скоро услышите. Что касается Lamoda, то я уверен, что компания под руководством нового CEO Джери Калмиса продолжит стабильно расти в будущем. В распоряжении директора остается сильная команда управленцев, которые помогут бизнесу развиваться.

Андрей Анищенко, сооснователь Skillbox:

Понимание того, что Skillbox состоялась как компания, пришло через год после основания. Тогда мы поставили цель – стать проектом номер один на российском EdTech-рынке и достичь оценки в $50-100 млн. После этого мы допускали, что продадим контрольную долю в компании. Для российского рынка это достаточно большая капитализация. А еще стоит учесть, что для большей части сооснователей Skillbox это был первый экзит. К тому же мы понимали, что без промежуточного кэшаута сложно будет дойти до оценки в $1 млрд.

После того, как мы продали контрольную долю представителям Mail.ru Group, пути сооснователей разошлись. Мои партнеры продолжают растить Skillbox и ставят новые масштабные цели. Я же выполнил свою задачу: собрал команду основателей и первых инвесторов и организовал партнерскую модель.

Теперь пришло время заняться новым проектом – я давно хотел выйти на зарубежный рынок, и наконец у меня появилась такая возможность. Вместе с локальным партнером мы создаем бизнес по модели Skillbox. Благодаря прошлому опыту есть понимание, как сделать его успешным. К тому же отработанная бизнес-модель и готовая команда дают преимущество перед конкурентами и привлекают инвесторов. Вполне возможно, новая компания будет развиваться быстрее, чем Skillbox в свое время.

Также осенью я запускаю новый сервис в области найма IT-специалистов для удаленной работы. Над ним мы работаем вместе с партнером, а развивать продукт будем в Великобритании и на Кипре – это поможет привлечь клиентов из США и Европы.

На мой взгляд, уходить из компании или продавать свою долю следует тогда, когда начинаешь «засматриваться» на другие проекты, когда хочешь вкладываться в новые истории, а текущий бизнес перестает вдохновлять.

Андрей Анищенко
сооснователь Skillbox

Решение продать долю в Skillbox далось мне просто: когда я управлял агентством Grape, у меня был опыт подобных сделок, поэтому я знал о возможных плюсах и минусах.

Важно понимать, что экзит – это закономерный этап в построении компании, который позволяет прожить несколько «бизнес-жизней»: поработать над новыми проектами, выйти на новые рынки, посотрудничать с новыми людьми. С операционной точки зрения процесс устроен сложнее, потому что приходится прекращать работу с партнерами и командой, которую до этого собирал несколько лет.

Но я уверен, что в компании стоит оставаться до тех пор, пока ты максимально заряжен на работу в проекте. Если прежнего запала уже нет, не нужно терять свое и чужое время – пора уходить. Мне повезло, поскольку все три моих партнера продолжают развивать бизнес и кратно увеличивают показатели каждый год. Поэтому я спокойно могу заниматься своим проектами, зная, что со Skillbox все в порядке.

Андрей Протопопов, CEO платежного сегмента группы QIWI:

Семь лет назад, когда я только присоединился к QIWI, менеджмент компании ставил перед собой глобальные бизнес-цели, которые впоследствии пересматривались несколько раз, что органично для нашей стратегии и культуры. Организационные же задачи стали более понятны при погружении в работу – как это часто бывает, нужно время, чтобы увидеть новые возможности и зоны роста для компании.

За это время я могу выделить несколько успешных кейсов в области менеджмента. Во-первых, мы смогли организовать продуктовую разработку и при этом добились высокого уровня скорости, гибкости и эффективности принятия решений, а также наладили взаимопонимание между бизнес-линиями: IT-отделом, коммерцией, продуктовым блоком. Мы использовали комплексный подход: занимались развитием технологий, трансформировали организационную структуру, меняли операционные процессы и подходы к работе. Сущность нашей цели хорошо отражает принцип work smarter, not harder. В результате процессы стали в целом автономными и при этом результативными.

Мы поставили еще одну задачу на уровне культуры и менеджмента: организовать работу команд так, чтобы они действовали независимо, не только на основе указаний «сверху», но при этом достигали результатов. Нужно было, во-первых, создать технические возможности, а во-вторых, сформировать новый майндсет у сотрудников и новую ДНК корпоративной культуры, которая поощряла бы такой подход.

В условиях периодической смены стратегических фокусов, выхода на новые ниши и доработки существующих продуктов наибольшей эффективности можно достичь, когда идеи и инициативы продвигаются как на управленческом уровне, так и самими командами из разных бизнес-линий – от продуктового блока до финансового. Команды, сфокусированные на определенных сегментах, детально разбираются в вопросах и могут предложить отличные идеи, подчас не очевидные для топ-менеджмента. Мы добились того, что этот принцип уже работает.

Когда на поддержание процессов в компании не требуется значительного ресурса, а бизнес-линии во многом работают автономно, можно говорить о стабильности и зрелости культуры.

При этом в развитии нет конечной точки: нельзя сказать, что сегодня вы наконец «построили» Agile. Развитие в каком-то смысле вечно.

Андрей Протопопов
CEO платежного сегмента группы QIWI

Но сначала от тебя требуется постоянный вклад в происходящее и прямое участие, а потом приходит момент, когда команде становятся нужны менторство и автономия. И в этот период уже можно сосредоточиться на более масштабных и амбициозных задачах – направлении ресурсов, стратегических фокусах, поддержке команд, поиске и запуске новых ниш.

{ "author_name": "Kirill Bychkov", "author_type": "self", "tags": ["\u043b\u0438\u0447\u043d\u044b\u0439\u043e\u043f\u044b\u0442","\u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u0430"], "comments": 32, "likes": 27, "favorites": 167, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 148479, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 07 Aug 2020 13:47:13 +0300", "is_special": false }
Финансы
Венчурные инвестиции в ближайшем будущем
Замедление экономики вполне закономерно заставляет финансистов быть осторожнее, особенно в части рисковых…
Объявление на vc.ru
0
32 комментария
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
32

Опять статья забывает о ошибке выжившего 
Где примеры тех кто ушел и всё потерял? 
А то ванильные сопли про якобы успешных ТОП менеджеров надоели если честно
Ибо яркий пример Выстрел IT компаний отчасти завязан на то что в отличие от ламповой электроники полупроводники поддаются достаточно легкому масштрабированию . 

А если это было бы невозможно на физическом уровне то кучу современных бы IT гигантов бы просто не было . И Ламоды тоже :) 
Даёшь истории как я ушёл из успешного бизнеса и всё потерял :) 

Ответить
5

У меня есть знакомая тетя - бывший поставщик, которая успешно занималась несколькими крупными брендами, таким как cobra и promate, ворочала миллионами баксов, потом плюнула на дело и уехала в Турцию жить (закрыв компанию), на днях прислала письмо, в котором предлагает своим партнерам купить недвижимость там и обратиться к ней за консультациями.

Таких историй тьма, вопрос в том, насколько интересно их будет читать, не опустится ли матка окончательно.
Это как воинам перед боем слушать от своего командира истории о том, как они могут стать инвалидами, как их матери и жены будут горевать, дети станут сиротами.

Ответить
11

Как раз таки умным людям интересно читать такие истории, ибо они позволяют учиться на чужих ошибках. А бравурные истории в стиле как эта , чаще всего буллшит ибо реальные причины успеха часто не озвучены и успех есть на момент написания статьи 
Тот же Кодак яркий пример успеха и заката, как и Нокиа например 

Ответить
10

Честно говоря, я слабо верю в то, что можно учиться на чужих ошибках, на своих бы научиться, уже большое дело недоступное большинству.

Ответить
6

Умные люди могли бы воспользоваться Гуглом и поискать таких людей сами.

Хотите, меня спросите.
В 2014 году мне было всего 24, но я был на пике. Хотел рвануть ещё выше, но до сих пор на прежний уровень не вернулся.

Вам интересно?

Ответить
0

Да

Ответить
0

Конечно.

Ответить
0

Ты еще спрашиваешь...

Ответить
0

Мне интересно, пишите статью, уже подписался на вас!

Ответить
0

Зато честно)

Ответить
3

Таких честных не берут в командиры...

Ответить
0

В смысле, что для назначения надо держать марку?

Ответить
0

Для командира главное это результат, а не уровень его честности.

Ответить
2

Есть пример Лейлы МамедЗаде , которая ушла из топов в нефтянке и открыла ресторан и штук 15 японских закусочных. Все в пыль. Давно закрыты все

Ответить
3

Что мешало ей оставаясь в нефтянке открывать рестораны? Скорее всего не все там так чисто. Частенько руководитель якобы сам уходит а на самом деле его увольняют, например за слишком большие откаты, просто это как говорится "не вынося сор из избы", то есть наружу истинная причина увольнения не выходит.

Ответить
5

9 из 10 :)
Топов не увольняют т.к. это негативный репутационный имидж для компании.
А топ потом рассказывает как он всего добился и ушел потому что  надо расширять горизонты бла бла бла... мелконарезанная лапша эта, надоела уже

Ответить
2

Вы правда не понимаете, что люди для взлета отличаются от тех, кто рулит после взлета? Это разные кайфы и компетенции. Кому-то нравится взлетать, но он засыпает от стабильности. 

Ответить
1

в огороде бузина а в Киеве дядька

Ответить
1

Я очень засыпаю от стабильности. Честно говоря, вы у меня сейчас этим комментом вызвали детский восторг.

То есть, это упорядоченная схема работы, когда одни запускают, другие поддерживают? Круто.. почему я таких вакансий не видел. (Не то, чтобы я ищу, но глянул бы))

Ответить
0

Не назову имя, бывший директор по маркетингу сбербанка,
Открыла свою школу программирования для детей в 2016. В 2017 ушла из сбера.

Ради любопытства пошел глянул школу, называется coddy. Нуууу.... Не хипстерский стартап.

Ответить
0

обналили / очистили бабло 
открывать заведения в РФ это часто не про реальный бизнес 
есть рестораны чисто под отмыв - стоят годами - пару столов занято максимум —- явно в минус работа 

Ответить
0

Заказные статьи

Ответить
6

Знаю одного топ-менеджмера, который уже 20 лет не покидает зону комфорта и не собирается в ближайшие 15 лет

Ответить
4

 почему топ-менеджеры оставляют успешные проекты и запускают новые

по-моему ответ очевиден, у них есть деньги и им скучно. Кому не скучно продолжают.

Ответить
0

Думаю это просто драйв

Ответить
2

Мне кажется, что ещё людьми двигает страх. Всё таки стать успешным на короткий период, и стать успешным на пару десятилетий и постоянно расти это разные вещи. Некоторые доросли до какого то обозримого масштаба и не понимают что делать дальше. Но об этом врятли кто-то скажет.

Ответить
1

Да, бывает чувство что все заебало. И не податься ли в Тибет или на Марс, за просветвлением. Но отпуск ребятки и снова в бой! 🤑  @ы#ыыыы#

Ответить
0

Потому что заебало то оно заебало, но как говорится лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным.  

Ответить
0

Проблемы белых людей ))) В России 99.9% такой выбор не светит

Ответить
0

Полагаете, смелость это врожденное ?

Ответить
0

В разные времена были всегда разные люди. История 35-летней давности. Принимали мы, значит, новый "пароход" от промышленности в 1985 году на СМП. Все новое, специалисты учили нас крутые. Дядьки такие в годах, сидящие за пультами с портфелями схем. Вдруг, если что-то не идет, тут же искали в схемах этот узел и устраняли причину. Это были электрики и киповцы. Энергетическая установка - ядерная. Короче - боги, так по крайней мере нам казалось. И когда к этим специалистам заглянул их товарищ из центрального поста - они долго беседовали по специальности. Мы не могли врубиться: заглянувший был специалистом по корабельным системам. Оказывается, он - из операторов, которому стало скучно - освоил общекорабельные системы и перешел "на уровень выше". Боже, на это, ведь, требуется годы - понимали мы.  Разные времена, разные люди. Но, что-то их объединяет?

Ответить
0

Все истории, кроме последней, сводятся к уходу после sell out'а.
Мантра про зону комфорта - лапша.

Ответить

Комментарии