{"id":14262,"url":"\/distributions\/14262\/click?bit=1&hash=8ff33b918bfe3f5206b0198c93dd25bdafcdc76b2eaa61d9664863bd76247e56","title":"\u041f\u0440\u0435\u0434\u043b\u043e\u0436\u0438\u0442\u0435 \u041c\u043e\u0441\u043a\u0432\u0435 \u0438\u043d\u043d\u043e\u0432\u0430\u0446\u0438\u044e \u0438 \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u0435 \u0434\u043e 1,5 \u043c\u043b\u043d \u0440\u0443\u0431\u043b\u0435\u0439","buttonText":"\u041f\u043e\u0434\u0440\u043e\u0431\u043d\u0435\u0435","imageUuid":"726c984a-5b07-5c75-81f7-6664571134e6"}

«Нельзя слишком долго оставаться в зоне комфорта»: почему топ-менеджеры оставляют успешные проекты и запускают новые

Сооснователи и руководители часто покидают компанию на пике роста: они запускают новые проекты на том же рынке, тестируют инновационные бизнес-модели или исследуют совершенно новые ниши. Но как руководителю понять, что он «дорастил» бизнес и может двигаться дальше? Своим опытом поделились топ-менеджеры крупнейших IT-компаний на российском рынке.

Буркхард Биндер, сооснователь Lamoda:

Когда мы запускали бизнес, то сразу исходили из того, что Россия – это потенциально огромный рынок для проектов в сфере электронной коммерции. Для начала мы хотели стать лучшим интернет-магазином обуви в стране. На тот период нашим единственным конкурентом была компания Sapato. Когда мы добились поставленной цели, то переключились на другие категории – в том числе на одежду и аксессуары. А затем поставили новую задачу – стать ведущей fashion-платформой в России и странах СНГ.

Мое решение оставить пост гендиректора, который я занимал почти 10 лет, стало одним из этапов реорганизации управления. Этот шаг я заранее обговаривал с инвесторами, процесс был ожидаемым и поэтому не создавал дополнительных сложностей.

К этому моменту прошел уже год с момента IPO компании во Франкфурте, а последние несколько месяцев стали самыми успешными в истории Lamoda, несмотря на пандемию. Наступил идеальный момент, чтобы покинуть компанию и сфокусироваться на новых проектах. Нельзя было упускать возможность и слишком долго оставаться в зоне комфорта.

Я продолжаю работать в fashion-индустрии, потому что мода – моя главная страсть

Буркхард Биндер, сооснователь Lamoda

Сейчас я обсуждаю сразу несколько интересных проектов, о которых вы скоро услышите. Что касается Lamoda, то я уверен, что компания под руководством нового CEO Джери Калмиса продолжит стабильно расти в будущем. В распоряжении директора остается сильная команда управленцев, которые помогут бизнесу развиваться.

Андрей Анищенко, сооснователь Skillbox:

Понимание того, что Skillbox состоялась как компания, пришло через год после основания. Тогда мы поставили цель – стать проектом номер один на российском EdTech-рынке и достичь оценки в $50-100 млн. После этого мы допускали, что продадим контрольную долю в компании. Для российского рынка это достаточно большая капитализация. А еще стоит учесть, что для большей части сооснователей Skillbox это был первый экзит. К тому же мы понимали, что без промежуточного кэшаута сложно будет дойти до оценки в $1 млрд.

После того, как мы продали контрольную долю представителям Mail.ru Group, пути сооснователей разошлись. Мои партнеры продолжают растить Skillbox и ставят новые масштабные цели. Я же выполнил свою задачу: собрал команду основателей и первых инвесторов и организовал партнерскую модель.

Теперь пришло время заняться новым проектом – я давно хотел выйти на зарубежный рынок, и наконец у меня появилась такая возможность. Вместе с локальным партнером мы создаем бизнес по модели Skillbox. Благодаря прошлому опыту есть понимание, как сделать его успешным. К тому же отработанная бизнес-модель и готовая команда дают преимущество перед конкурентами и привлекают инвесторов. Вполне возможно, новая компания будет развиваться быстрее, чем Skillbox в свое время.

Также осенью я запускаю новый сервис в области найма IT-специалистов для удаленной работы. Над ним мы работаем вместе с партнером, а развивать продукт будем в Великобритании и на Кипре – это поможет привлечь клиентов из США и Европы.

На мой взгляд, уходить из компании или продавать свою долю следует тогда, когда начинаешь «засматриваться» на другие проекты, когда хочешь вкладываться в новые истории, а текущий бизнес перестает вдохновлять.

Андрей Анищенко, сооснователь Skillbox

Решение продать долю в Skillbox далось мне просто: когда я управлял агентством Grape, у меня был опыт подобных сделок, поэтому я знал о возможных плюсах и минусах.

Важно понимать, что экзит – это закономерный этап в построении компании, который позволяет прожить несколько «бизнес-жизней»: поработать над новыми проектами, выйти на новые рынки, посотрудничать с новыми людьми. С операционной точки зрения процесс устроен сложнее, потому что приходится прекращать работу с партнерами и командой, которую до этого собирал несколько лет.

Но я уверен, что в компании стоит оставаться до тех пор, пока ты максимально заряжен на работу в проекте. Если прежнего запала уже нет, не нужно терять свое и чужое время – пора уходить. Мне повезло, поскольку все три моих партнера продолжают развивать бизнес и кратно увеличивают показатели каждый год. Поэтому я спокойно могу заниматься своим проектами, зная, что со Skillbox все в порядке.

Андрей Протопопов, CEO платежного сегмента группы QIWI:

Семь лет назад, когда я только присоединился к QIWI, менеджмент компании ставил перед собой глобальные бизнес-цели, которые впоследствии пересматривались несколько раз, что органично для нашей стратегии и культуры. Организационные же задачи стали более понятны при погружении в работу – как это часто бывает, нужно время, чтобы увидеть новые возможности и зоны роста для компании.

За это время я могу выделить несколько успешных кейсов в области менеджмента. Во-первых, мы смогли организовать продуктовую разработку и при этом добились высокого уровня скорости, гибкости и эффективности принятия решений, а также наладили взаимопонимание между бизнес-линиями: IT-отделом, коммерцией, продуктовым блоком. Мы использовали комплексный подход: занимались развитием технологий, трансформировали организационную структуру, меняли операционные процессы и подходы к работе. Сущность нашей цели хорошо отражает принцип work smarter, not harder. В результате процессы стали в целом автономными и при этом результативными.

Мы поставили еще одну задачу на уровне культуры и менеджмента: организовать работу команд так, чтобы они действовали независимо, не только на основе указаний «сверху», но при этом достигали результатов. Нужно было, во-первых, создать технические возможности, а во-вторых, сформировать новый майндсет у сотрудников и новую ДНК корпоративной культуры, которая поощряла бы такой подход.

В условиях периодической смены стратегических фокусов, выхода на новые ниши и доработки существующих продуктов наибольшей эффективности можно достичь, когда идеи и инициативы продвигаются как на управленческом уровне, так и самими командами из разных бизнес-линий – от продуктового блока до финансового. Команды, сфокусированные на определенных сегментах, детально разбираются в вопросах и могут предложить отличные идеи, подчас не очевидные для топ-менеджмента. Мы добились того, что этот принцип уже работает.

Когда на поддержание процессов в компании не требуется значительного ресурса, а бизнес-линии во многом работают автономно, можно говорить о стабильности и зрелости культуры.

При этом в развитии нет конечной точки: нельзя сказать, что сегодня вы наконец «построили» Agile. Развитие в каком-то смысле вечно.

Андрей Протопопов, CEO платежного сегмента группы QIWI

Но сначала от тебя требуется постоянный вклад в происходящее и прямое участие, а потом приходит момент, когда команде становятся нужны менторство и автономия. И в этот период уже можно сосредоточиться на более масштабных и амбициозных задачах – направлении ресурсов, стратегических фокусах, поддержке команд, поиске и запуске новых ниш.

0
32 комментария
Написать комментарий...
animegravitation

Опять статья забывает о ошибке выжившего 
Где примеры тех кто ушел и всё потерял? 
А то ванильные сопли про якобы успешных ТОП менеджеров надоели если честно
Ибо яркий пример Выстрел IT компаний отчасти завязан на то что в отличие от ламповой электроники полупроводники поддаются достаточно легкому масштрабированию . 

А если это было бы невозможно на физическом уровне то кучу современных бы IT гигантов бы просто не было . И Ламоды тоже :) 
Даёшь истории как я ушёл из успешного бизнеса и всё потерял :) 

Ответить
Развернуть ветку
Денис Демидов

У меня есть знакомая тетя - бывший поставщик, которая успешно занималась несколькими крупными брендами, таким как cobra и promate, ворочала миллионами баксов, потом плюнула на дело и уехала в Турцию жить (закрыв компанию), на днях прислала письмо, в котором предлагает своим партнерам купить недвижимость там и обратиться к ней за консультациями.

Таких историй тьма, вопрос в том, насколько интересно их будет читать, не опустится ли матка окончательно.
Это как воинам перед боем слушать от своего командира истории о том, как они могут стать инвалидами, как их матери и жены будут горевать, дети станут сиротами.

Ответить
Развернуть ветку
animegravitation

Как раз таки умным людям интересно читать такие истории, ибо они позволяют учиться на чужих ошибках. А бравурные истории в стиле как эта , чаще всего буллшит ибо реальные причины успеха часто не озвучены и успех есть на момент написания статьи 
Тот же Кодак яркий пример успеха и заката, как и Нокиа например 

Ответить
Развернуть ветку
Денис Демидов

Честно говоря, я слабо верю в то, что можно учиться на чужих ошибках, на своих бы научиться, уже большое дело недоступное большинству.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Eugene Askerov

Да

Ответить
Развернуть ветку
Boris Pchelintsev

Конечно.

Ответить
Развернуть ветку
Михаил Арнаутов

Ты еще спрашиваешь...

Ответить
Развернуть ветку
Денис Демидов

Мне интересно, пишите статью, уже подписался на вас!

Ответить
Развернуть ветку
Kelerius

Зато честно)

Ответить
Развернуть ветку
Денис Демидов

Таких честных не берут в командиры...

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Денис Демидов

Для командира главное это результат, а не уровень его честности.

Ответить
Развернуть ветку
Aleksandr Oleynikov

Есть пример Лейлы МамедЗаде , которая ушла из топов в нефтянке и открыла ресторан и штук 15 японских закусочных. Все в пыль. Давно закрыты все

Ответить
Развернуть ветку
Anton Reut

Что мешало ей оставаясь в нефтянке открывать рестораны? Скорее всего не все там так чисто. Частенько руководитель якобы сам уходит а на самом деле его увольняют, например за слишком большие откаты, просто это как говорится "не вынося сор из избы", то есть наружу истинная причина увольнения не выходит.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Кукшинов

9 из 10 :)
Топов не увольняют т.к. это негативный репутационный имидж для компании.
А топ потом рассказывает как он всего добился и ушел потому что  надо расширять горизонты бла бла бла... мелконарезанная лапша эта, надоела уже

Ответить
Развернуть ветку
Денис Демидов

Вы правда не понимаете, что люди для взлета отличаются от тех, кто рулит после взлета? Это разные кайфы и компетенции. Кому-то нравится взлетать, но он засыпает от стабильности. 

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Кукшинов

в огороде бузина а в Киеве дядька

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Nikolay

обналили / очистили бабло 
открывать заведения в РФ это часто не про реальный бизнес 
есть рестораны чисто под отмыв - стоят годами - пару столов занято максимум —- явно в минус работа 

Ответить
Развернуть ветку
Dmitry Syromyatnikoff

Заказные статьи

Ответить
Развернуть ветку
A SUS

Знаю одного топ-менеджмера, который уже 20 лет не покидает зону комфорта и не собирается в ближайшие 15 лет

Ответить
Развернуть ветку
Александр Братко
 почему топ-менеджеры оставляют успешные проекты и запускают новые

по-моему ответ очевиден, у них есть деньги и им скучно. Кому не скучно продолжают.

Ответить
Развернуть ветку
Василий Жевнеров

Думаю это просто драйв

Ответить
Развернуть ветку
Аполлон Степанов

Мне кажется, что ещё людьми двигает страх. Всё таки стать успешным на короткий период, и стать успешным на пару десятилетий и постоянно расти это разные вещи. Некоторые доросли до какого то обозримого масштаба и не понимают что делать дальше. Но об этом врятли кто-то скажет.

Ответить
Развернуть ветку
РЭДЛАЙН

Да, бывает чувство что все заебало. И не податься ли в Тибет или на Марс, за просветвлением. Но отпуск ребятки и снова в бой! 🤑  @ы#ыыыы#

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Кукшинов

Потому что заебало то оно заебало, но как говорится лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным.  

Ответить
Развернуть ветку
Anatoly

Проблемы белых людей ))) В России 99.9% такой выбор не светит

Ответить
Развернуть ветку
Денис Демидов

Полагаете, смелость это врожденное ?

Ответить
Развернуть ветку
pvrs pvrs

В разные времена были всегда разные люди. История 35-летней давности. Принимали мы, значит, новый "пароход" от промышленности в 1985 году на СМП. Все новое, специалисты учили нас крутые. Дядьки такие в годах, сидящие за пультами с портфелями схем. Вдруг, если что-то не идет, тут же искали в схемах этот узел и устраняли причину. Это были электрики и киповцы. Энергетическая установка - ядерная. Короче - боги, так по крайней мере нам казалось. И когда к этим специалистам заглянул их товарищ из центрального поста - они долго беседовали по специальности. Мы не могли врубиться: заглянувший был специалистом по корабельным системам. Оказывается, он - из операторов, которому стало скучно - освоил общекорабельные системы и перешел "на уровень выше". Боже, на это, ведь, требуется годы - понимали мы.  Разные времена, разные люди. Но, что-то их объединяет?

Ответить
Развернуть ветку
Random Dude

Все истории, кроме последней, сводятся к уходу после sell out'а.
Мантра про зону комфорта - лапша.

Ответить
Развернуть ветку
29 комментариев
Раскрывать всегда