Эдвайзер — часть экосистемы стартапа. Почему он так важен и как он поможет пройти «Долину смерти»?

«Если бы у Dendy был эдвайзер — этот бизнес был бы жив» — основатель бренда Dendy о работе стартапов с эдвайзерами. Зачем стартапу нужен эдвайзер? 90% стартапов умирают на стадии Pre-seed, из тех, кто дойдет до стадии Seed умрет еще 75%. Эдвайзеры помогают избежать многих ошибок за счет своего опыта и взгляда на бизнес со стороны.

Виктор Савюк — автор приставки под торговой маркой Dendy, экс-генеральный директор «Акадо» и член совета директоров Cinemood. Сейчас он занимается эдвайзингом стартапов и иногда выступает как ангельский инвестор.

С Виктором мы уже проводили одно интервью, в котором он рассказывал про свой опыт работы в бизнесе, про развитие Dendy и работу в «Акадо».

Основатель сообщества Heg.ai Паша снова поговорил с Виктором — на этот раз про эдвайзеров. Как их искать, чем они отличаются от менторов, наставников и коучей, зачем в принципе они нужны и как избежать недопонимания между фаундером и эдвайзером.

Виктор состоит в сообществе Heg.ai и консультирует многих участников с их проектами.

Cообщество делает и публикует много интервью на vc.ru с классными участниками: серийными предпринимателями, венчурными фондами, эдвайзерами и топ-менеджерами.

• Кому нужно знать про эдвайзинг?
• В какой момент эдвайзер больше всего необходим компании?
• Нетворкинг — помощь стартапам в избежании ошибок
• Типы эдвайзеров: «волшебники», «сказочники» и друзья
• Эдвайзер, ментор, коуч и консультант — в чем отличие?
• Роль Advisory board
• Плата для эдвайзеров
• О недопонимании фаундеров и эдвайзеров
• Софт-скиллы эдвайзера важнее опыта
• Рекомендация фаундерам № 1: советуйтесь со всеми
• Рекомендация № 2: «дергайте своих эдвайзеров»
• Универсальный вопрос эдвайзеру
• Рекомендация № 3: «Ищите эдвайзеров с операционным опытом»
• Немного за жизнь
  

Меня спрашивают про эдвайзинг два типа людей.

• Первые сами хотят стать эдвайзерами.
• Вторые — фаундеры стартапов.
  

В Долине больше 90% стартапов имеют эдвайзеров, в России — всего 12%.

Я не знаю, почему так. Возможно, 88% российских фаундеров считают себя большими народными умельцами. Они считают, что все знают про бизнес и не совершают ошибок. Или просто стесняются по жизни. Трудно сказать.

В моей жизни были разные бизнесы. Один из них был достаточно известным — продажи игровых приставок Dendy. При желании о нем можно много где почитать. Это был большой инвестиционный проект компании Steepler. Через 12 месяцев после старта оборот составлял миллион долларов в месяц, потом доходило до 100 миллионов долларов в год, при том, что это деньги 1990-х годов.

Конечно, бизнес получился, но ошибок я наделал немерено, и сейчас это понимаю.

Когда мне было 25-30 лет, я делал разные бизнесы. Бежал вперед изо всех сил, и дорога мне казалась прямой и понятной. Но с годами пришло понимание, сколько камней я не заметил и сколько ям чудом избежал. Кроме тяжелого и упорного труда, был во всех моих историях элемент везения. Как у ёжика в тумане. И большинство стартапов с 25-35 летними фаундерами точно также ищут путь, не видя всех препятствий. Потому что у всех свой дефицит опыта.

К сожалению, выживаемость при прохождении через туман невысокая. Чтобы повысить шансы, нужны проводники, сталкеры — это и есть эдвайзеры.

И чаще всего для этого поиска или масштабирования у фаундера не хватает опыта.

Конечно, есть серийные предприниматели, которые делают второй-третий -четвертый стартап. Бывают невероятно опытные люди, но даже они не могут знать все.

Эдвайзер может восполнить пробелы в опыте, это такой своеобразный «аутсорсинговый опыт».

Я считаю, что экосистема стартапа состоит из трёх частей: фаундеры, инвесторы и эдвайзеры.

Больше всего эдвайзер нужен компании на этапе «долины смерти», до первого выхода на безубыточность. Потому что на стадии Seed и уж наверняка на раунде А в компанию приходят фонды. Когда они у вас на борту, они помогают, и эта помощь — тот же эдвайзинг. Может быть, не такой, как у независимых эдвайзеров, потому что у фондов есть собственные интересы, но, тем не менее, свою существенную экспертизу они привносят.

А вот на самом начальном, самом рискованном этапе, стартап сам по себе. Вот тут эдвайзеры критично полезны.

Если бы все стартапы могли избежать ошибок, то их выживаемость была бы существенно выше. Это косвенно подтверждается такими забавными данными, что если фаундерами являются люди за 40 лет, то до раунда А доходит гораздо больший процент, чем там, где фаундеры молодые — лет по 20-30. Просто потому, что у первых в жизни опыта больше.

Откуда вы можете взять информацию и получить помощь, затеяв свой бизнес?

• Личный нетворкинг. Это те самые три F: Friends-Family-Fools. Они инвестируют на начальной стадии и помогают дружескими советами.
• Профессиональный нетворкинг — это то, что делает, например, Павел Хегай. На мой взгляд, это вообще классная история. Если она хорошо выстроена, в ней есть дух нетворкинга — это очень хороший ресурс, чтобы получить какую-то информацию и подсказки, где есть какие препятствия в бизнесе.
• Инвесторы и эдвайзеры.

Вот и все варианты, которые есть у вас. Больше помощи получить неоткуда.

Типы помощи бывают разные.

• Первый тип – «волшебник». Это наставник, играющий тренер. Как у Гребенщикова «Человек из Кемерово — он придет и молча поправит все». Это узкий специалист. Вы берете человека, например, для маркетинга. Приходит специалист по цифровому маркетингу и просто говорит, как нужно делать, до мелочей. Такая история не должна случаться часто, потому что предполагается, что специалисты по рутинным операциям должны быть у вас в команде. Но они есть не всегда, и тогда вам нужен аутсорс, который сделает работу. Или эдвайзер, который вам точечно скажет, как её делать.

Эдвайзеры-волшебники встречаются редко. Хорошо, если вам повезет и вы найдете такого человека, но они недолго живут с компанией.

• Следующую категорию я называю «сказочники». Это системные эдвайзеры, они помогают вам найти ошибки в бизнесе и точки роста.

Тут применима замечательная фраза: «Мы искали волшебника, а нашли сказочника». Я имею в виду, что фаундеры часто ждут, что эдвайзер по каждому поводу скажет, как решать проблему. На самом деле, эдвайзер ничего не будет решать вместо вас.

Например, вы приглашаете человека, превышающего вас опытом на два порядка, он работает топом в большой компании или даже в стартапе, но который давно вырос. Этот человек уже прошел весь путь, который вы только начали.

В чем его роль? Он выясняет, где у вас ошибка, указывает на неё и объясняет вам систему принятия решений. Но вы сами должны принять решение, как исправить ситуацию. Потому что он не готов раскладывать все до деталей, он даже не готов доказывать вам, что вы действительно ошибаетесь и не хочет копаться в мелочах — ему это просто неинтересно. Ему интересен драйв, который он находит в общении с вами, с новыми идеями.

Ваша совместная задача – сделать так, чтобы он объяснил, а вы поняли. К сожалению, фаундер часто не понимает эдвайзера. Большая разница в опыте определяет эту проблему.

• Последний тип помощи — эмоциональная поддержка от друзей. Она тоже очень важна. Часто возникают сомнения, проблемы, происходят факапы, непонятно, что делать в каких-то ситуациях. Друзья очень помогают.

По большому счету, все это — варианты эдвайзинговой помощи. Но долго в компании живет только второй тип эдвайзеров, который сопровождает компанию, если в паре «фаундер-эдвайзер» складываются отношения.

Это невероятно ценно, если есть человек, который с вами два года, все знает про компанию, но постоянно сохраняет стороннее мнение. У него все время свежий взгляд со стороны и он дает вам крайне полезный sideview.

Эдвайзер – это роль в стартапе. Считайте, что это внештатный сотрудник, в каком-то смысле он — часть вашей оргструктуры со следующими характеристиками: выявляет проблемы, подсказывает пути развития, не принимает решений, тратит в среднем несколько часов в неделю, получает компенсацию, работает со стартапом долго.

У эдвайзеров бывают разные стили работы:

• Ментор. У меня, например, чаще складываются менторские отношения. Это позиция старшего товарища, который в обычной жизни помогает личностному росту, а в стартапе помогает принимать решения. Это системный подход.
• Наставник. Он показывает, как делать, учит. Например, к вам приходит человек по организации производства электроники в Китае и помогает найти фабрику в Гуанчжоу. Но он живет с компанией недолго, в какой-то момент стартап обучается, и узкопрофильный наставник ему уже не нужен.
• Коуч — это отдельная история. Коуч – это профессиональный психолог, который на самом деле ничего не понимает в вашем бизнесе. Но и не должен. Потому что он умеет помочь вам выстроить принятие решений так, чтобы вы приняли верное решение. Настоящий коуч – это обязательно психолог с профессиональным образованием, который помогает найти решение.
• Консультант — ровно обратная коучу история. Он говорит вам, что делать, предлагает варианты решений, оценки перспектив. Но сам не делает, как наставник, он только консультант.

Границы размыты, все четыре роли приемлемы. Как только вы привлекли ментора, договорились, дали ему опцион или стали платить деньги, он стал с вами работать «вдолгую» — он стал вашим эдвайзером.

Существует еще такое понятие, как Advisory board.

Это не совет директоров и не заменитель ему. Он не принимает обязательных к исполнению решений и может вообще не собираться на заседания. Это просто набор эдвайзеров, которые работают со стартапом. По сути — это обобщенное понятие, означающее «все эдвайзеры, работающие с этим стартапом». В отличие от органов корпоративного управления, Advisory board не управляет, он даёт рекомендации и советы, а решения принимают фаундеры.

В таком позиционировании Advisory board заложена серьезная проблема. Иногда члены Advisory board начинают принимать решения.

Например, вы приглашаете опытного наставника или ментора к себе, как эдвайзера, у него уже есть опыт работы в советах директоров или даже он — действующий топ менеджер крупной компании. Он привык принимать решения или давать указания, и он не привык, что его мнение может быть не принято к исполнению. И он начинает «говорить, что делать», или «принимать решения», как в совете директоров, предполагая, что вы обязательно все его советы примете и используете в бизнесе.

Я сам бывший CEO, всю жизнь занимался оперативным управлением и, к своему стыду, в своих первых стартапах так и делал и в итоге ссорился с фаундерами. И хотя мне всегда через какое-то время говорили, что я был совершенно прав, от этого не легче, потому что я не смог ребятам помочь.

У меня заняло довольно много времени, чтобы отойти от такой позиции и переформатировать свое общение, развить софт-скиллы.

Какая польза от Advisory board?

• Стратегическое видение — не главная польза от Advisory board. Фаундер обычно обсуждает с эдвайзером самые разные, часто текущие вопросы. Человек с большим системным бизнес-опытом уже прошел через все этапы развития бизнеса, он видит подводные камни и почти по любому поводу может дать дельный совет. Час разговора с эдвайзером может заменить несколько месяцев опыта.
• Хороший, звездный Advisory board — это знак качества. Если вы делаете стартап в той сфере, где ваш эдвайзер известен, это точно поможет привлечь инвесторов. Гарантий никто не даст, но если ваш эдвайзер Стив Возняк, вам будет проще привлечь деньги в Америке. Хороший Advisory board стартаперы часто выставляют рядом с командой и говорят: «Это наши эдвайзеры».
• Нужно понимать, что хороший эдвайзер работает не с каждым стартапом. Но если условный Стив Возняк согласился поработать с вашей командой, это многое говорит о вас и вашей компании.
• И, конечно, эдвайзеры помогают личными связями. Если кому-то нужен совет вплоть до рекомендаций или бизнес-помощи, connection происходит всегда.

Правила приходят из Долины, они сложились де-факто, в интернете есть много информации.

Если эдвайзер работает в долгую, то часто он получает опцион. В Долине, как пишут в сети — 0,1-0,5%, иногда 1%. В России обычно 2%. Это опцион, который вестится в течение двух лет. В России редко бывает классический вестинг на четыре года.

Если я покупаю долю в стартапе, то прошу мне сверху сразу добавить эдвайзинговый процент.

Да, бывает фиксированная плата. Но, честно сказать, среди моих знакомых, кто эдвайзит, мало кому это интересно делать это за 500-1000 долларов в месяц. Как я говорил, бывают несистемные эдвайзеры, которые приходят на два-три месяца, и там может быть вполне конкретная оплата. Один российский стартап, с которым я работаю, платил американскому эдвайзеру 10 тысяч долларов в месяц. Человек работал несколько месяцев.

Как говорят американские коллеги, в США эдвайзеры часто вносят небольшой чек, если им интересна компания. Это такой жест, показывающий, что им нравится компания.

Я уже говорил и повторю: задача фаундера — понять информацию, которую ему дает эдвайзер, и принять свое решение, потому что эдвайзеры решений не принимают. Все решения принимает фаундер. Это важно — что бы ни говорил эдвайзер, вы не обязаны этого делать.

Ошибка – делать все один в один так, как сказал эдвайзер. Это ваш стартап и решение должны принимать вы. Именно вы будете проигравшим или победителем. Вы, а не эдвайзер, заработаете миллиард, если стартап взлетит. Эдвайзер только стоит рядом и помогает.

Я эдвайзингом занимаюсь лет пять-шесть — за все время у меня было порядка полутора тысяч эдвайзинговых сессий: разовых или с постоянными компаниями. И вот что я вам скажу по опыту.

Как-то я анализировал свои консультации и сделал вывод, что из пяти обсуждаемых на встречах тем мы договариваемся по одной, а по четырем — нет. Одну, по которой договорились, ребята начинают учитывать в работе. Самое забавное, что если еще в трех я оказываюсь прав, то в одной обычно не прав, то есть мои советы были неверны, и хорошо, что их не приняли. Проходит какое-то время, и уже реализуются две темы из пяти, потом три темы.

А потом проходит год или два, и стартап начинает обращаться реже — иногда один-два раз в месяц за советом. А бывает наоборот, стартап выходит на другой уровень и разрастается. Поскольку я, помимо других историй, еще и хороший специалист по операционному управлению, то умею выстраивать и мотивацию, и продажи. Тогда ко мне тот же стартап приходит уже за новым типом эдвайзинга — операционным управлением.

В самом начале, как бы красиво и здорово не выглядели ваши сессии с эдвайзером, никогда нет 100% взаимопонимания. Очень многое отходит на второй план, но польза остается.

Чтобы вы, фаундеры, немного поняли другую сторону, давайте расскажу на своем примере, какие проблемы у эдвайзера в работе со стартапом.

У эдвайзера есть опыт, но ссылка на опыт не является аргументом. Нужно уметь объяснять, а это параллельный навык.

Выглядит это так. Ты понимаешь проблему, говоришь о ней, а тебя не слышат, объясняешь 5-10 раз, иногда получается, чаще нет. Каждый раз, когда я привожу примеры таких недопониманий, люди удивляются: «Ну что они, дураки? Как они могли вас не понять?»

Например, известный b2c-стартап. Вся команда была из b2b. Я говорю фаундерам: «Ребята, внимание! У вас проблема — абсолютно все люди из b2b! Вы работаете на b2c и делаете совершенно смешные ошибки». И меня год не слышали. Странно? Мне уже нет.

Есть такой эффект Даннинга-Крюгера. У него много разных приложений, и одно из них – человек, у которого мало опыта, как правило, больше уверен в себе, чем тот, у которого много опыта. Это означает, что если фаундер решает какую-то проблему и не видит своих ошибок, то ему очень трудно объяснить, что эти ошибки есть.

Именно софт-скиллы эдвайзера определяют его эффективность. Умение быть бесконфликтным, умение объяснять и объяснить. Я знаю среди своих ровесников потрясающих людей, которым Господь дал способность дружелюбно и понятно доносить свои мысли на любую тему. Их понимают в десять раз лучше, чем меня.

Я был достаточно эффективным оперативным руководителем, но при этом был неэффективным эдвайзером. Мне пришлось этому много и долго учиться.

Друзья, советуйтесь как можно больше. Не считайте, что вы все знаете. У каждого из вас уже сейчас есть вещи, которые вы делаете неправильно. Что-то забыли, что-то не учли – всегда есть какие-то проблемы, которые вы не видите.

Беда эдвайзера в том, что трудно объяснить фаундеру то, что фаундер сам не видит. Когда рассказываешь про ошибки в других стартапах, все удивляются, как можно было так тупить. И при этом, поверьте, у каждого есть то самое бревно, которого в своем глазу не видно.

Советуйтесь со всеми вокруг. Если два или три человека что-то упомянут — вы задумаетесь. Ищите эдвайзера, ищите людей, которые имеют на порядок больше опыта — они могут стать теми самыми сказочниками и сторителлерами, которые могут вас вдохновить на удачное решение.

Если вам показалось, что эдвайзер не сказал ничего интересного или нового, это совсем плохо. А если вам показалось, что он сказал интересное или новое, но вы решили ничего не менять в работе — значит он не сумел вам объяснить, или вы не сумели понять, не важно — химия не сложилась.

Умение объяснять – дорогой товар. Если вы нашли такого человека, постарайтесь привязать его надолго.

Потому что эдвайзер становится по настоящему эффективным только через три-четыре месяца работы. Сразу кажется все классно – тут помог, там помог. Но на самом деле он общается с вами недолго и не живет вашим бизнесом. Он по-настоящему поймет ваш бизнес через месяц-два. Тогда в каких-то вещах он сможет помочь по-настоящему глубоко.

Инициируйте встречи.

Люди настолько опытные — как правило, занятые люди. Ценность часа, проведенная в другом месте, у них довольно высока.

Есть такая ошибка, стартапы не хотят дергать своих эдвайзеров, они при этом забывают, что эдвайзеры все-таки в стороне от бизнеса, не видят оперативных отчетов, не чувствуют ситуацию так, как постоянная команда. У меня есть время, я могу залезть и посмотреть какие-то отчеты и репорты, указать на проблему, но не собираюсь делать это постоянно.

Через полтора-два года пересмотрите отношения. Если у вас есть эдвайзер и вы работаете два года — сядьте и подумайте, насколько он эффективен и в чем может быть еще больше эффективен.

Есть универсальные вопросы.

Если вы не знаете, о чем спросить эдвайзера или человека, который, как вы думаете, будет вашим эдвайзером, просто спросите: «Где мы делаем ошибку?»

Потому что все делают ошибки. Ваши могут стоить вам будущего вашего бизнеса — те ошибки, которые вы не замечаете. Из 100 стартапов, 90 умирают довольно быстро, еще пять — со временем.

Утверждаю, что 90 в основном умерли потому, что делали ошибки. Некоторые исправить невозможно – ловушка основателя часто неисправима. Но большинства ошибок можно было бы элементарно избежать.

Но вы их не видите, а потом иногда бывает поздно. Поэтому спрашивайте: «Где у нас ошибки?» Это лучшее, что вы можете спросить у эдвайзера на первой сессии.

Нужно искать операционных людей. На высокой операционной должности вырабатывается навык систематизации. В позиции СЕО или СОО мало уметь детализировать проблемы, нужно еще уметь наоборот -- на базе разрозненных деталей увидеть системную проблему. Умение из частности сделать системную ситуацию – это умение больше операционных людей, а не великих стратегов. Их и надо искать для эдвайзинга.

Когда мне говорят про людей, которые и работают, и по нескольку месяцев отдыхают, катаются на серфе, я отвечаю: «Верю, что человек достигает успеха тогда, когда думает о бизнесе, даже если он катается на серфе. И не верю, если не так».

Когда фаундер уезжает отдыхать от работы, я не верю в него. Да, в моменте это выглядит круто. Посты в Facebook, фотки в Instagram, круто, чо. Но цыплят по осени считают. Вы через 10 лет посмотрите, где будет этот человек и где вы. Конечно, не обязательно сидеть в офисе и 24х7 тупить в экран. Жизнь многогранна, и вообще её надо любить, по моим представлениям.

Тут важно, какие вы для себя делаете акценты. Чем вы хотите гордиться. Фотками в Инсте или крутой юнит экономикой.

Семья — да, это отдельная история. Например, много лет назад я сказал своей супруге, что не буду домой приводить людей ради бизнеса. Потому что в тот момент, когда я скажу: «будь с этим человеком поласковее, мне это нужно для бизнеса» — я сделаю выбор между семьей и бизнесом. А я не хочу делать этот выбор и не делал никогда. Но при этом работал почти без выходных, и семья это тоже принимала.

Но у каждого по-своему. Тем не менее, считаю, в бизнесе человек должен думать о своей работе постоянно. А это бывает либо тогда, когда ему страшно что-то потерять — и этот вариант плохой — либо когда его прет от своей работы. Вот сильно лучше, когда прёт.

Честно сказать, я никогда не начинал бизнесы, чтобы заработать деньги. Каждый раз да, мечтал о бомбическом успехе, а деньги как-то сами приходили. Наверное, потому что я их люблю.

И конечно, деньги всегда рядом с успехом.

У меня была история с одним стартапом. Мы написали хорошую утилиту, персонализация Android телефонов, 10 лет назад это было круто. Мы сделали MVP, долго бегали, питчили, и в итоге нашли финансирование.

Инвесторы были готовы вложить $7 миллионов долларов в течение 2 лет, но задали последний вопрос: «Вы точно будете следующие два-три года 90% времени уделять этому бизнесу?»

А я тогда сказал: «Нет-нет, я организую, найму людей, и оно без меня полетит».

На это они ответили: «Ну, тогда пусть и без нас тоже летит».

Они не дали денег и были абсолютно правы.

У меня есть одна притча — я два раза в жизни ее переосмыслил.

Конкурс гитаристов. Играют разные люди, и есть молодой парень, который просто всех шокирует – просто новый Джими Хендрикс. Технично, драйвово, невероятно круто. Все в шоке.

И еще один дядечка старенький спокойно сыграл блюзик на гитаре, очень душевно, но не так эффектно. Ну, и еще много народу.

Дядечка занимает первое место, молодой талант второе, остальные расположились как-то дальше.

У дядечки берут интервью: «Как вам конкурс?» Он говорит: «Офигенный конкурс, вообще потрясающий. Ребята классные, талантливые. Второй парень – просто гений, он меня шокировал». Ему говорят: «Знаете, честно говоря, он всех шокировал. Если совсем откровенно, все в недоумении, почему вам дали первое место, а ему второе. Можете объяснить?»

Он говорит: «Ну здесь-то все понятно. Он же молодой, он еще ищет. А я уже нашел».

И вот каждый человек в своем развитии должен что-то найти.

Если тебе 15 лет и ты ищешь — это нормально. Если тебе 30 лет и ты не нашел любимую женщину, или хотя бы любимую работу, или наконец свой любимый спорт – это как-то странно. Хотелось бы, чтобы люди потихоньку находили свое. Это показывает, что они не зря жили и чего-то достигли. Ведь эти достижения – это и есть то, что они нашли.

Но есть и оборотная сторона медали, которую видишь с годами. Если ты все нашел, то зачем жить дальше? На самом деле, всегда нужно что-то искать.

Я раньше работал по 16 часов в сутки и мне это очень нравилось. Те, кто знал меня в Акадо или в Денди — подтвердят. Но в какой-то момент после Акадо я понял, что всё — в этом больше нет кайфа, и подумал: «Попробую по-другому. Поищу».

Личный путь каждого — это набор того, что он нашёл. Да, этот набор неповторим, и это — хорошо.

Нравятся наши статьи? Следите за новыми мероприятиями сообщества — как онлайн, так и оффлайн — в нашем Telegram канале и в Instagram.