60 дней фильмов и сериалов
по промокоду:
VC60
Забрать
60 дней подписки Яндекс Плюс бесплатно для новых пользователей, ранее не оформлявших подписку Яндекс Плюс либо подписки, её включающие, при условии привязки банковской карты. Далее — автопродление: 199 ₽/месяц. Действует на территории РФ. Активировать до 31.10.2021 г. https://hd.kinopoisk.ru/gift. Условия: clck.ru/FMQND.

Дизмораль команды в преддверии второй волны. Что делать?

Все мемы про 2020 уже сделаны, сокрушения насчет «мир никогда не станет прежним» написаны и смысла это все повторять еще раз – нет. И так все знаем, видели, сами проходили и проходим до сих пор. Сейчас вторая волна, как минимум, точно началась (а особо позитивные скажут, что она уже в разгаре) и что мы можем? Правильно, проанализировать, что было весной и сделать выводы, как в этот раз с высоты собственного опыта пройти все максимально правильно и с минимальными потерями.

Итак, техническая сторона отлажена, к онлайну все более-менее привыкли, а кому-то даже понравилось, но есть одна проблема, решение которой не такое очевидное, как настроить удаленные доступы на домашние компы и в путь. Проблема эта – дизмораль команды. Когда все в офисе – все под контролем, вот тебе и корпоративы, и пятничный покер и уютная библиотека для особых интровертов. А дома? У кого-то неотпускающая постель, у кого-то активные дети, а у кого-то экзистенциональный кризис. Напомним, что люди, идущие работать в офис, не особо-то привыкли самоорганизоваться в рабочем плане, тем более на неопределенный срок. От Зума дергается левый глаз, душа жаждет живого общения, хочется поговорить о сложности проекта за партией в настольный теннис, а не вот это вот все. А кто-то и вовсе почувствовал вкус удаленки и пошел бороздить море свободных вакансий и здравствуй текучка кадров. Если раньше в маленьком городе хороших предложений и успешных компаний было ограниченное количество, то сейчас на региональный рынок вакансий ворвались Москва и Питер, а для владеющих языками(на которых говорят, а не кодят) и Европа с USA с вкусными зарплатами, с которыми конкурировать сложновато).

Сегодня мы пообщаемся с HR директором Evapps Екатериной Комковой и постараемся разобраться «Что нужно сделать для команды в преддверии второй волны».

Чего хотят сотрудники?

Ключевые мотивации:

  • Уверенность в завтрашнем дне

Сотрудники хотят приходить в компанию, которая будет существовать не один день, понимая перспективы развития организации и себя в ней. Самое главное, чтобы у людей были закрыты первичные потребности - это безопасность и уверенность в завтрашнем дне. Сотрудники хотят стабильную белую зарплату(официальную), чтобы чувствовать себя уверенно при любых ситуациях (форс-мажор, банкротство компании или другие).

  • Профессиональный рост

Люди, как и во все времена, хотят инвестировать в себя и участвовать в проектах и профессиональной деятельности, которая позволит им выходить на новый уровень развития собственных компетенций. А для разработчиков это особенно важно.

  • Команда единомышленников

Да, фраза избита, но это так. Все хотят работать с коллегами “на одной волне”. Программисты - это, как правило, люди высокоинтеллектуальные и они хотят трудиться с такими же умными, как они сами.

Если раньше (до пандемии) эти 3 ключевые потребности, понятное дело, тоже были, то сейчас они выражены в разы больше, и стабильность, в сочетании с уверенностью в завтрашнем дне, сейчас являются приоритетом.

Что с набором нового персонала?

Офисные сотрудники неохотно покидают текущие рабочие места. У них нет уверенности в том, что, придя на новое место, они получат что-то большее или хотя бы те гарантии, которые у них есть сейчас. А программисты, если они работают в офисе, вообще частенько статичны и инертны. И для того, чтобы у них была мотивация покинуть текущее рабочее место, нужно, чтобы компания резко отличалась от нынешних условий. Опять же это связано с тем, что люди хотят меньше рисковать.

Если говорить о релокации, то чаще идет ориентир на удаленную работу.

Раньше люди боялись и чувствовали неуверенность в том, как они будут работать на удаленке. Получится ли быть такими же эффективными? Результативными? Востребованными? Ведь схема работы и поведенческий алгоритм у них был сформирован в офисе. А когда произошел вынужденный уход на удаленку и сотрудникам пришлось все поменять, то они поняли, что могут быть также успешны, нужны, полезны и, более того, им это понравилось. И это то самое открытие, которое с одной стороны людей развивает, а с другой - является зоной риска для работодателя.

За счет чего удерживать сотрудников, когда открылся безграничный мир удаленки?

Прогрессивные компании и общая атмосфера мира нас подталкивают к окончательному принятию не офисной, а гибридной модели работы. Т.е. это часть в офисе, а часть на удаленке.

И мы вновь возвращаемся к вопросу о ключевой мотивации и тому, что люди хотят чувствовать общность. При выходе на удаленку, одним из ключевых направлений влияния работодателя на сотрудников, с целью сохранить их эффективность - является выстраивание правильных коммуникаций. Людям нужно чувствовать свою причастность и не ощущать отдаленности, а для этого необходим постоянный контакт. Правильная политика коммуникаций, которая выходит за рамки офисного формата - сейчас является ключевой.

И как же это сделать?

Есть ряд мероприятий:

  • Мы должны регулярно встречаться по видеосвязи (желательно), постоянно координировать работу и поддерживать контакт. И не с точки зрения контроля, а точки зрения грамотной коммуникации. При этом общение должно касаться не только работы, но и общечеловеческих тем.

  • Выстраивание системы адаптации, которой нужно уделить сейчас особое внимание, чтобы предотвратить психологический разрыв. Сотрудники, как новые, так и уже работающие, должны четко понимать свои цели и чего от них хотят.

В модель работы и взаимодействия с удаленными сотрудниками, должны закладываться понятия help-менеджмента. Это, когда руководитель становится “на расстоянии вытянутой руки”. Мы, в принципе, пропагандируем достаточно демократичную корпоративную культуру и атмосферу взаимопонимания и поддержки. А в режиме удаленки, сотрудникам особенно необходимо понимать, что они могут поговорить со своим руководителем (или проджект менеджером, если мы говорим о разработчиках) и напрямую задать вопросы. Лучше всего это делать по видеосвязи, чтобы был визуальный контакт (если нет возможности, то хотя бы аудио). Средства связи сейчас хорошо помогают сокращать территориальный разрыв и дают ощущение того, что здесь и сейчас сотрудник полностью владеет тем, что происходит, что он понимает свои задачи и какого результата от него ждут. И в принципе, чисто по-человечески интересуются его судьбой и проблемами. Даже если просто в течение дня у человека спросить “как у тебя дела?”, то вы почувствуете отклик. Попробуйте. Поэтому, чтобы убрать психологический разрыв и нивелировать расстояние между вами, правильно выстроенная политика и система коммуникаций становится архиважной.

Страхи и риски для компании

Возвращаясь к тому, что сотрудники попробовали себя на удаленке и поняли, что они востребованы, эффективны и у них исчез психологический барьер, то для работодателя проблема удержания становится одной из ключевых и приоритетных.

Как мы удерживаем людей?

Всегда важен индивидуальный подход. Нужно формировать программу удержания, в зависимости от мотивации и профиля человека, а также от его текущих ожиданий и стремлений. Что может быть хорошо для одного сотрудника, может быть совершенно неинтересно для другого. Но у всех есть потребность в загрузке. Это связано с тем, что сотрудники должны быть уверены, что у них есть работа и она будет способствовать реализации их ожиданий, с которыми они приходили в компанию: стабильная зарплата, профессиональный рост, работа среди единомышленников, с которыми можно делать продукт высокого уровня. Поэтому, удержание - это исключительно индивидуальный подход. Для этого нужно очень хорошо знать своих сотрудников. Потому и нужны созвоны, постоянный контакт и неформальные встречи, которые носят не развлекательный характер, а именно командообразующий, опять же, чтобы люди чувствовали сопричастность. Самые крупные и серьезные бренды как раз таки держатся на очень сильной корпоративной культуре и в текущий момент очень важно, помимо выстраивания коммуникационной политики и системы, еще и формирование и усиление HR бренда и корпоративной культуры. В идеале, сотрудники должны быть настолько сплоченными и так доверять своему работодателю, что становиться амбассадорами бренда. К тому же, это укрепляет их веру и в компанию, и в завтрашний день, и в стабильность, и в то, что компания не развалится. Потому что они видят, что организация готова делать для своих сотрудников. Когда компания говорит “Ребята, вы для нас ценные” и это проявляется не только на словах, но и на поступках, то люди начинают в это верить и чувствуют себя защищенными, а это как раз реализация тех самых базовых потребностей, о которых мы говорили в начале.

Какие могут быть командообразующие мероприятия:

  • Командные игры и турниры

    Покер, шутеры(та же CS:GO или 1.6, турнир, по который у нас очень весело прошел), moba, игры по типу Мафии и Among Us и тд. Это, с одной стороны, отвечает интересам сотрудников, а с другой - они играют со своими же ребятами и эмоции и радость победы они разделяют между собой внутри команды.

  • Подведение итогов ( недели, месяца)

    Тут мы благодарим и отмечаем сотрудников, говорим про достижения компании, о перспективах развития, каждый раз мы показываем людям прозрачность коммуникаций и что мы непросто стараемся остаться на плаву, а хотим быть лучше и выйти на новый уровень в нашей сфере. Чем больше мы благодарим людей, тем с большей отдачей они работают. Нет ничего проще, чем сказать человеку “спасибо”, но какой от этого может быть эффект - абсолютно несравнимо.

Кстати, сказать “спасибо” можно в разном формате, опять же, отталкиваясь от мотивации сотрудника. Кому-то интересно дорогое обучение, кому-то продвижение по карьерной лестнице, кому-то интересно развиваться в профессиональной сфере.

А как же мы обучим человека, он станет классным специалистом, а потом он уйдет?

Такой риск существует. Но развитие бизнеса невозможно без развития людей. Если мы не будем инвестировать в сотрудников, то мы будем искусственно задерживать и рост компании. В любом случае, если отношение к людям грамотно выстроено и человеку показывают конкретные перспективы (если он сделает это, то получит вот это), то он будет понимать, что ему неинтересно уходить. Ему будет выгоднее остаться в этой компании, потому что она лучше других , потому что здесь интереснее, здесь он себя проявляет и растет, здесь его ценят и он нужен. Когда человек чувствует потребность в себе, то он уже не хочет уходить, потому что для многих важно - именно отношение.

Немного о команде единомышленников

Люди хотят быть "на одной волне", чувствовать в других отражение собственных эмоций, мыслей и ожиданий. Хотят быть в среде таких же, как они сами. С похожими мышлением и моделью эмоционального поведения.

Как показать, будущим сотрудникам, что это действительно так?

Нужны визуально сильные страницы компании в соцсетях. Разработчики черпают всю информацию из родственной для них сферы — из интернета. Очень важна картинка. Даже не то, что мы пишем, а именно видео и фотоконтент. Не какую-то рекламную картинку, а совершенно реальные вещи: то, как мы работаем, отдыхаем, общаемся, веселимся, решаем задачи. Здесь нужно показать ситуацию изнутри, а это как раз таки работа бренда. Если мы обратимся к опыту серьезных крупных компаний, то у них очень много визуального контента и ты смотришь и заряжаешься эмоциями. Наш мозг воспринимает действия, он видит картинку, примеряет ее на себя и понимает, хочет ли быть в окружение этих людей и работать именно тут или нет.

С чем мы столкнулись впервые в первую волну?

У нас не было выстроенной коммуникации, рассчитанной на удаленных сотрудников. Удаленка - это, в принципе, совершенно другой уровень личностной включенности тебя в работу с людьми. В таких условиях сотрудники должны тебя особенно чувствовать, твою искренность, как руководителя, что они действительно важны, не потому, что должны дать экономический коэффициент заданного уровня, а потому что интересны сами по себе как люди. А это вклад и огромная работа над собой менеджеров. Кто-то, может быть, к этому не привык или, в принципе, не знал, как это работает, у кого-то мог быть собственный психологический барьер, который пришлось ломать.

И со стороны сотрудников то же самое.

Происходила ломка алгоритмов офисного поведения, когда не хватало информации и эмоционального контакта. Может показаться, что разработчикам общение нужно в меньшей степени. Абсолютно нет. Им это нужно в равной или даже в большей степени, чем открытым и экстравертивным людям. Им важно чувствовать то самое равное с ними плечо, с которым они могли бы поделиться и поговорить именно на своей волне.

Весной было сложно все. Но в первую очередь - это отсутствие привычного окружения и порядка работы. То у тебя были определенные ритуалы: пришел в офис, начал выполнять свои задачи, дошел до кухни, налил кофе, сходил на другой этаж к коллегам, а тут ты сидишь только дома в замкнутом пространстве, в ограничениях, в отсутствии свободы действий и в эмоциональной выключенности из процесса. Психологическая составляющая была очень сложной.

Советы в преддверии второй волны и как мы сейчас можем к этому подготовиться

В первую очередь нам нужно извлечь уроки из тех негативных моментов. Прям четко и конкретно, сесть и проанализировать те факторы, которые сказались на компании и на команде.

  • Сравнить текучесть персонала

Какая была до пандемии и какая есть сейчас. Кто именно уходит? Как часто вас покидают ключевые сотрудники? Сколько из костяка покинуло компанию после первой волны? Нужно постараться погрузиться в глубину причин увольнений, которые произошли. Это поможет сформировать методику для удержания людей и даже спрогнозировать и предотвратить возможные увольнения. Ведь когда ты понимаешь ситуацию, ты понимаешь как тебе действовать.

  • Анализировать вовлеченность персонала

Ситуация очень изменчивая и существовать в неопределенности крайне сложно. А уровень адаптивности у всех разный. Поэтому диагностировать эмоциональное и психологическое состояние сотрудников надо достаточно часто. Это можно делать и методологическим способами в виде опросников, но лучше всего работает чисто человеческий диалог. Когда, опять же, ты на расстоянии вытянутой руки от своих сотрудников. Когда общаешься не от случая к случаю, абстрагировавшись, а когда понимаешь, что с человеком происходит здесь и сейчас . Это лучшая диагностика, для анализа ситуации и предупреждения негативных последствий.

  • Усилить развитие HR-бренда и бренда компании в целом.

Нужно привлекать с рынка людей с ключевой экспертизой, уметь их удерживать, а, самое главное, — уметь удерживать наших уже действующих сотрудников, потому что именно они составляют основную ценность компании. Дать им возможность раскрыть себя еще больше, укрепить их лояльность, чтобы была амбивалентная надежность - с одной стороны, сотрудники понимали, что компания о них заботится, а с другой, организация чувствовала бы надежность своих людей. Давно затертое и потерявшее смысл слово "команда", сейчас приобретает совершенно иное звучание. Компания будет существовать только тогда, когда это будет команда. Люди в ней могут быть абсолютно разные, но цели должны быть едины. А их создает и транслирует топ-менеджмент.

Антисоветы

Не стоит совершенно не обращать внимания на сотрудников, на их потребности и состояние.

Не стоит разговаривать с людьми только по плану. Например, у меня по расписанию разговор с командой раз в месяц. А это может быть слишком поздно. Надо чувствовать людей и атмосферу. Это очень сложно, но без эмоционального и индивидуального включения будут проблемы. Команда — это единый организм.

Нельзя ужесточать меры наказания, если человек чего-то не делает. Нужно разобраться, почему сотрудник начал работать хуже. Не наказать, а именно разобраться, потому что, как правило, основная причина плохой работы кроется в менеджменте. Это значит, что управленцы делают что-то не так и нужно обратить внимание, как они строят работу со своим персоналом. Если руководитель разбирается и понимает, что человек не эффективен не по его вине, то нужно понять, что стоит сделать, чтобы это изменить. Если человек токсичен и он уже не хочет работать, то он заражает этим людей вокруг. Вот тут нужно принимать адекватные меры. Иногда лучше расставаться с человеком, даже очень важным для компании, если он приносит больше вреда, нежели экономической эффективности. Сейчас более острыми становятся менеджерские моменты, потому что ситуация очень хрупкая и ее нельзя пускать на самотек.

Итог

Та тенденция, которая шла к нам с запада от топовых ИТ-компаний: ощущение команды и того, что вы действительно круг единомышленников, уверенность в том, что ты можешь спокойно пообщаться с руководителем, честность, открытость, дружелюбие и, самое главное, единная цель - все это выходит на первое место, и это нужно транслировать как внутри компании, так и во внешний мир. И тут не обойтись без сильного HR-бренда, на построение которого, люди раньше могли закрывать глаза. На адаптацию в компании, на удержание существующих сотрудников, на включение новых. Без HR-команды и грамотного менеджмента уже слишком тяжело. И важно не забывать, какую роль в вашей компании играют сотрудники. И что счастливые, успешные люди - это ваши же амбассадоры , которые лучше всего помогают усилить как внешний, так и внутренний бренд.

{ "author_name": "Альфред Столяров", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 5, "likes": 9, "favorites": 12, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 172756, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Mon, 02 Nov 2020 18:11:39 +0300", "is_special": false }
0
5 комментариев
Популярные
По порядку

Мне, кстати, второй заход на удаленку даётся легче. Во-первых, есть понимание, что это быстро пройдёт, во-вторых, уже все привычнее и в-третьих, осень больше способствует к проведению времени дома за работой в уютной одежде и тазиком чая😅

2

А я остался в офисе, не хватает тех кто ушел на удаленку:(
из плюсов - печеньки и прочие вкусняшки на кухне теперь никогда не заканчиваются.

2

Для меня в каждом формате работы есть свои плюсы и минусы. Офис, безусловно, радует живой атмосферой, общением и плюшками на кухне. Но для получения всего этого надо рано встать, собраться, прокатиться в общественном транспорте....Дома же всё под рукой, ты одета в комфортную одежду, с неряшливым пучком на голове😁 и работаешь себе спокойно. Основной минус - отсутствие друзей, которых привыкла каждый день видеть в офисе, нехватка тёплых разговоров за чашечкой чая).

2

я вообще благодарна за возможность этого "второго" захода на удаленку как такового, потому что, ежедневно читая новости о статистике заболевания, радуюсь, что тем самым минимизировала риски заболеваемости, и вместе с этим, неделя на перестройку примерно потребовалась. Для меня самые большие сложности - отсутствие живого общения и страх десоциализации из-за редких выходов из дома, но тут уже вопрос больше к личной самоорганизации - до сих пор работаю над оптимизацией этого момента) В статье все возможные сложности, на мой взгляд, перечислены, и главное, пути решения проблем обозначены. Самое главное - внедрять это все на практике.

1

Нас на удаленке спасали созвоны ежедневные, благодаря этому оставалось чувство работы в команде. Вместо покера играли в онлайн покер и CS. Мне на удаленке работать, с сложно так как дома маленький ребенок жена и холодильник с диваном :)
и все зовут меня)

1
Читать все 5 комментариев
Исследование: сотрудники хотели бы иметь комнату отдыха, бесплатный сок, а работодатели уже готовы покупать ЗОЖ-снеки

Онлайн-сервис доставки продуктов и товаров СберМаркет и исследовательское агентство Research Me спросили сотрудников, как они хотели бы питаться в офисе и что в нем видеть. В опросе приняли участие более 1500 работающих людей по всей России. Сервис также спросил работодателей – В2В-клиентов СберМаркета: что они покупают в офис, что точно никогда…

Cloud CDN: что это такое, как устроено и кому нужно. Разбираем на примере бургеров

Cloud CDN — это сеть быстрой доставки статического контента в формате услуги облачного провайдера. Объяснить, как работает технология, проще всего на примере — сравнить Cloud CDN с популярным продуктом, который выглядит плюс-минус одинаково вне зависимости от того, заказали вы его в Москве, Питере или Нью-Йорке. Знакомьтесь: классический бургер.…

ПСБ запустил личный кабинет для предпринимателей. Там можно следить онлайн за каждым своим терминалом

Сервис предоставляется бесплатно.

Я устал жить на автомате и сделал бота в Telegram, который напоминает сколько мне осталось жить

Теперь бот присылает каждую неделю новую таблицу жизни, где видно сколько мне осталось до 90 лет. Красный квадрат – 1 прожитая неделя.

Пример календаря жизни. @life_table_bot
Любителям автоматизации пост

Привет! Это мой первый пост на этой платформе. Я не совсем ещё знаком с местными правилами, но решил попробовать написать пост об одном из своих Telegram ботов и поделиться им.

Как не попасть в карьерную ловушку тимлида: личный опыт

Кажется, что тимлиду просто некуда расти: дальше надо либо идти в менеджмент, либо наоборот, становиться узконаправленным разработчиком. По просьбе «Лаборатории Касперского» Евгений Мацюк, который прошел в компании неординарный путь, рассказал о своих карьерных развилках во время и после тимлидства, а также поделился опытом горизонтального роста.

Как Озон спустя неделю обещаний о доставке товара молча отменил мой заказ

Добрый день, мой первый пост о той ситуации, с которой наверное столкнулись многие.

Как OTUS стал платформой для самореализации. История преподавателя

Наш преподаватель, специалист по Data Science, решил поделиться своей историей преподавания. Он рассказал, как пришел в эту сферу, с какими трудностями столкнулся на пути к преподаванию и что ему помогает. А еще поделился советами, как поддерживать внимание студентов и сделать занятия полезными и увлекательными.

В Петербурге объявили локдаун с 30 октября по 7 ноября: работать будут продуктовые магазины и аптеки Статьи редакции

Кафе и рестораны смогут работать навынос и на доставку, будут открыты парикмахерские, театры и музеи.

Правительство утвердило правила идентификации пользователей мессенджеров с марта 2022 года Статьи редакции

Сервисы должны будут запрашивать данные у операторов, а те — предоставлять их в течение 20 минут после регистрации пользователя.

null