Не только цифры: как быть успешным аналитиком, развиваться в профессии и не выгорать. Часть 1
Привет! На связи тимлиды аналитики Авито — Сергей Медин и Андрей Красовицкий. В своей практике мы не раз сталкивались с ситуациями, когда из-за нехватки софт-скилов аналитики не могли успешно развиваться, даже если у них были сильные технические навыки.
В статье поделимся советами, которые помогут аналитикам строить отношения с коллегами, лучше справляться с технической частью задач, принимать решения и организовывать работу. Также расскажем о наших наблюдениях и опыте: он не всегда был только про успех, но и про ошибки, которые мы допускали и находили пути решения.
Статья разделена на две части. В первой расскажем, как выстраивать эффективные рабочие отношения с коллегами и поддерживать баланс между работой и отдыхом, предотвращая выгорание. А во второй расскажем про решение задач и профессиональное развитие аналитика.
Взаимодействие
Дисклеймер
Все советы основаны на нашем опыте и реальных примерах, которые мы обсуждаем с нашими командами. Когда сотрудники упускают эти моменты, их рост часто замедляется или блокируется.
Аналитики, в отличие от менеджеров, часто упускают важность правильного взаимодействия с коллегами. Они уделяют много внимания поиску и решению задач, но для успешного роста этого недостаточно. Важно уметь выстраивать эффективные коммуникации с заказчиками, руководителями, другими аналитиками и смежными функциями. Чтобы пояснить, почему это важно, приведём пример из своего опыта.
Когда я работал в консалтинговой компании McKinsey, мне поручили провести аудит данных и их качества у телеком-оператора. Я пообещал принести результаты через две недели. Задача оказалась сложной: был большой объём данных, нужно было общаться с множеством людей, выполнять длительные расчёты. Кроме того, постановка задачи была весьма размытой, поэтому я сосредоточился на прообразе результата, который видел проектный менеджер. Отмечу, что он не был аналитиком.
За две недели я успел разобраться с расположением данных и сформировать прообраз решения, который отличался от пожеланий заказчиков. Но предоставить результаты ещё был не готов.
Накануне презентации руководитель спросил меня о готовности, и мне нечего было показать. Главная причина неудачи — плохо выстроенная коммуникация с руководителем, клиентом и заказчиками.
Совет 1: Ставьте себя на место других людей
Нужно помнить, что никто не погружён в задачу и её технические детали так глубоко, как аналитик. Поэтому другие участники процесса могут не знать всех сложностей и нюансов, с которыми сталкиваетесь вы.
🔍 Пример, как применить совет на практике. Представьте, что двум аналитикам поручили построить дашборд. Они оба решили, что на выполнение потребуется 3 дня, и забрали задачу в спринт. По мере работы стало понятно, что задача не такая простая, и собрать данные будет сложнее, чем они ожидали.
Тут сотрудники могут выбрать два возможных пути:
🙅 Первый аналитик решил не двигать сроки и стал упорно разбираться с проблемами самостоятельно, даже оставался после работы, чтобы доделать задачу и уложиться в срок. Менеджеру об актуальных статусах он не пишет, потому что нет времени.
Менеджер начинает беспокоиться, не понимает, что происходит, так как не получает апдейты, и начинает часто напоминать о задаче. В ответ на это аналитик раздражается, считая, что назойливый менеджер только мешает.
В итоге дедлайн подходит, а дашборда нет. Аналитик злится на менеджера из-за его постоянных напоминаний, а менеджер недовлен, потому что аналитик не принёс дашборд вовремя и не сообщил о проблемах в начале. Дедлайн сдвигается.
🙋 Второй аналитик, заметив проблемы, сразу назначает звонок с менеджером. Он объясняет, какие сложности возникли, задаёт проясняющие вопросы.
В итоге вместе они приходят к выводу, что на создание дашборда потребуется неделя, а не три дня, как предполагалось раньше. И аналитик спокойно доделывает задачу.
Давайте разберёмся, что тут произошло.
Для менеджера в данной ситуации существует только одна задача. Он дал её исполнителям, те оценили её по срокам и взялись за работу. Единственный способ влиять на происходящее — напоминать и уточнять у коллег, что происходит.
В первом случае аналитик не ставил себя на место других и пытался справиться со всем сам. А во втором наоборот. Человек сразу сообщил о проблеме, понимая, что для менеджера тоже важна прозрачность.
В обоих ситуациях дедлайн проекта сдвинулся. Но только в первом случае между менеджером и аналитиком могла возникнуть взаимная неприязнь, а во втором — специалисты лучше поняли друг друга, менеджер не нарушил свои обещания перед другими людьми и, возможно, даже стал больше ценить этого специалиста.
Умение смотреть на ситуацию глазами другого человека — универсальный навык, который повышает качество работы, укрепляет доверие и положительно сказывается на результатах, в том числе на итогах ревью.
Вернёмся к моей ситуации с аудитом данных для телеком-оператора. Тогда мне было важно учесть, что у менеджера есть ещё пять других направлений, и эта задача не самая важная. Нужно было изначально выстроить коммуникацию иначе и своевременно обозначить возможные риски.
Совет 2: Учитесь возражать и ставить под сомнение чужие идеи
Бэклог аналитиков всегда заполнен задачами, а спринты расписаны на месяцы вперёд. Но почему-то всегда находится ещё одна «сверхважная» задача, которую необходимо взять в работу. Здесь аналитики обычно делятся на две группы:
🙅 Сразу говорят «нет» любой новой задаче, если она не была запланирована. В итоге такие задачи либо уходят в глубокий бэклог и забываются, либо выполняются для галочки.
🙋 Напротив, всегда готовы взять любую задачу, откуда бы она ни пришла. Такие люди часто перерабатывают, быстро выгорают и со временем превращаются в аналитиков из первой группы. Потому что, соглашаясь на всё, они вынуждены делать много задач в сжатые сроки.
Оптимальный подход лежит между этими крайностями. Однако это не означает, что нужно прийти к правилу 50% задач брать в работу, а 50% — не брать.
Часто вижу ситуацию, когда новички-аналитики берут в работу все задачи, которые приходят им от заказчиков. Они не проверяют, насколько они важны для компании, а просто начинают их делать.
Заканчивается всё это плохо: сотрудники набирают себе много не самых приоритетных и важных для компании задач, перерабатывают, стрессуют и в итоге выгорают.
Новичкам-аналитикам сложно самостоятельно определять приоритеты и аргументировать свою позицию заказчику, им кажется, что качественно работать = решать как можно больше задач.
Поэтому на первых этапах, чтобы не допускать выгорания, таким специалистам важна грамотная поддержка тимлида. Только потом, с опытом, аналитики начинают понимать важность приоритизации.
Учитесь погружаться в суть задачи
Такой подход помогает выбирать приоритетные задачи и эффективно распределять свои ресурсы.
Универсального списка вопросов нет — каждый аналитик формирует его по-своему. Однако всегда нужно знать ответ на один главный вопрос: «Что изменится после выполнения этой задачи?».
Зачем погружаться в суть задачи. Просто ответить заказчику «да» или «нет» — это дурной тон. Отказ или положительный ответ необходимо аргументировать.
Когда аналитик соглашается на задачу — то он должен понимать, почему присваивает ей более высокий приоритет по сравнению с другими. Для этого необходимо осознать её бизнес-смысл и ценность.
Глубокое погружение в идею помогает не только избежать выгорания, но и повысить качество работы, найти более оптимальные решения и проявить аналитический энтузиазм.
Когда аналитик отказывается от задачи, ему нужно доступно и прозрачно объяснить, почему он не может инвестировать своё время, а потом предложить альтернативные решения. Принцип «отвергаешь — предлагай».
Часто бывает, что заказчик не провёл подготовительную работу или не понимает определённых нюансов, а иногда задача имеет смысл, но у аналитика нет ресурсов из-за более приоритетных проектов.
🔍 Пример, как применить совет на практике. Представьте, что менеджер просит вас провести A/B-тест для проверки новой функции. Неправильным подходом будет автоматически отвергать эту инициативу или бездумно соглашаться. Вот почему:
— Часть гипотез можно проверить, используя данные, которые уже собрали ранее, а не проводить новые исследования.
— Некоторые функции можно запускать и без экспериментов.
— Задача, с которой к вам пришли, может быть локальной инициативой, которая носит разовый характер и не планируется для широкого внедрения, даже если тест будет успешным. Например, из-за предстоящих изменений в продукте.
Оптимальный подход будет звучать так:
1. Сначала нужно разобраться в задаче. Для этого нужно понять, на какие вопросы нужно ответить, что мы хотим сделать, как будем реагировать на разные исходы эксперимента. А также узнать, есть ли препятствия для запуска.
2. Затем провести подготовительную работу: оценить потенциальный эффект, определить срок эксперимента, проверить, есть ли актуальные данные, подумать про возможные риски и ограничения, например, сезонность или технические ограничения.
💡 И общее для всех шагов — задавайте вопросы, пока не станет ясно, чего от вас ожидают. Не стесняйтесь делать это, потому что для качественных результатов важно полностью понять задачу.
Если у менеджера или руководителя нет ответов на часть вопросов, аналитик может помочь их найти. Очень ценно, когда аналитик проявляет инициативу и частично выступает в роли менеджера. Для этого важно строить взаимодействие в формате диалога и обсуждения, а не ограничиваться односложными запросами и ответами.
В процессе аналитик может заметить интересные зависимости, помочь сделать инициативу лучше, придумать планы или предложить альтернативное решение.
В том кейсе с аудитом данных я сразу подумал, что описанную идею невозможно будет реализовать, но промолчал.
Мне нужно было уточнить на начальном этапе все вопросы, высказать переживания относительно прообраза результата, правильно возразить и подсветить альтернативное решение, к которому мы по итогу и пришли.
Если бы я сделал это — не потратил бы время на попытки привести решение к тому виду, который мне описал руководитель.
Совет 3: Регулярно собирайте обратную связь
Во многих компаниях становится популярной практика ревью — это оценка эффективности сотрудника за определённый промежуток времени. На основе неё в дальнейшем ставятся цели, принимается решение о повышении зарплаты и развитии карьеры.
Практика ревью тесно связана с карьерным ростом, но при этом у многих она вызывает напряжение и опасение. Отчасти это происходит из-за того, что в некоторых компаниях процесс ревью довольно субъективен.
Когда я работал senior аналитиком, мой руководитель редко проводил со мной встречи. Я самостоятельно приоритизировал задачи и взаимодействовал с менеджерами, а ему лишь сообщал о проделанной работе. Он обычно отвечал фразами вроде: «Всё в порядке, двигаешься в верном направлении», не углубляясь в процессы.
Перед ревью я ожидал отличных результатов — выше среднего, поскольку все менеджеры были довольны моей работой, задачи были выполнены, и мы даже превзошли поставленные цели.
Однако я был неприятно удивлён, когда узнал, что моя оценка оказалась ниже среднего. Руководитель объяснил это тем, что, изучив мои результаты, он посчитал их недостаточно сложными и впечатляющими с точки зрения аналитики. Я не согласился с такой оценкой: в течение полугода он был доволен моей работой и не предлагал никаких корректировок, а на ревью высказал совершенно иное мнение. В итоге я принял решение продолжить свою карьеру в другой команде.
Теперь, руководя своей командой аналитиков, я стараюсь избегать подобных ситуаций. Регулярно провожу индивидуальные встречи со всеми ребятами, вникаю в суть их задач и даю обратную связь. Это позволяет сотрудникам заранее улучшить результаты и корректировать фокус, если мы вместе замечаем, что что-то идёт не по плану.
Благодаря такой стратегии, за последние полгода половина моей команды получила повышение. Я убеждён, что гораздо эффективнее давать обратную связь регулярно, а не ждать ревью. Таким образом, компания получает более лояльных и мотивированных сотрудников.
Выстраивайте прозрачную коммуникацию. Если сдвигаются сроки, возникла ошибка, вы чувствуете, что начинаете выгорать или чем-то недовольны — не бойтесь об этом говорить.
Руководителям это важно, чтобы понимать уровень вашего комфорта и профессионального развития, заказчикам — чтобы контролировать проекты, коллегам — ощущать поддержку и взаимопонимание.
А вам такая открытость поможет не попадать в критические ситуации, получать ценные советы и поддержку, что помогает расти профессионально.
Рассмотрим, как взаимодействовать с руководителем и коллегами, чтобы избежать подобных ситуаций и успешно пройти ревью.
Говорите с руководителем
1. Назначьте встречу, чтобы обсудить свои ожидания от ревью, а также карьерные и финансовые цели. Важно открыто сообщить о своих амбициях и целях, так как руководитель может не догадываться о них. Обсудите, где он может помогать, и зафиксируйте все договорённости.
2. Совместно составьте план достижения этих целей, определите сроки и ключевые задачи. Уже на этом этапе можно узнать, насколько реалистично достичь поставленных целей в установленные сроки. Важно понимать, что ваше желание по достижению поставленных целей может быть нереалистичным. Для этого могут быть разные причины. Например, сотрудник не успеет реализовать проект, который сможет подтвердить переход на следующий уровень или у аналитика западают какие-то важные компетенции, которые нужны на следующем грейде.
Если поняли, что ваши цели не очень реалистичны, и при этом вы готовы подождать — составьте более долгосрочный план.
Если не готовы — обсудите причины и проговорите возможные пути решения. Для такого сценария нет универсального набора шагов — всё зависит от вас, вашего руководителя и конкретной ситуации. Главное — достичь взаимопонимания и прийти к общему видению целей и путей их достижения.
В обоих случаях руководитель подскажет, сколько времени может занять достижение цели и поможет составить альтернативный план.
3. После составления плана следите за его выполнением, становясь инициатором промежуточных встреч по оценке прогресса. Эти встречи лучше проводить максимально структурированно. Например, в Авито есть матрица компетенций, с помощью которой можно оценить, какие области требуют внимания.
По итогам встреч записывайте заметки и фиксируйте договорённости, чтобы ничего не упустить. Такой подход сделает цели и задачи прозрачными как для вас, так и для руководителя, а когда наступит ревью, уровень неопределённости будет гораздо ниже.
Собирайте обратную связь от коллег
Для этого можно попробовать создать структуру обсуждения, однако свободная форма обычно позволяет вести разговор более естественно.
Определите список людей, с которыми вы плотно взаимодействуете, и которых в будущем попросят дать отзыв о вашей работе. Организация таких встреч может поначалу показаться неловкой, особенно если речь идёт о более старших по грейду коллегах, но преодолевая это, вы получаете важные преимущества: укрепляете рабочие отношения, получаете комментарии для будущего ревью и открываете для себя новые точки роста.
Поддерживайте коммуникацию с ними и периодически запрашивайте обратную связь. Ключевой навык здесь — умение воспринимать развивающую обратную связь. Слышать мнение, с которым вы не согласны, бывает обидно, однако важно не начинать спорить, особенно если такой фидбэк исходит не только от одного человека. Иногда именно такая обратная связь самая полезная.
Важно порефлексировать и разобраться, почему вы могли получить такие комментарии и как можете исправить ситуацию.
Ещё рекомендуем записывать все задачи, которые вы выполняете в течение текущего периода ревью. Часто мы не замечаем, сколько всего делаем на работе, из-за этого может казаться, что мы стоим на месте, пока все вокруг активно развиваются.
Но, взглянув на объём выполненных задач, вы увидите, что тоже двигаетесь в верном направлении. Поэтому такой список будет полезен не только на ревью, но и поможет укреплять уверенность в себе и своих профессиональных заслугах.
Самочувствие
В этом разделе поговорим о том, как избежать выгорания и работать в комфортных для организма условиях.
Здоровье — физическое и эмоциональное — должно быть в приоритете. Постоянный стресс, недостаток сна, и игнорирование сигналов тела неизбежно приводят к серьёзным последствиям, и какая бы важная ни была работа, она не стоит вашего здоровья.
На рынке ходит стереотип, что у консультантов в McKinsey нарушен баланс между работой и отдыхом. Скажу, что это далеко не всегда так, и всё зависит от проекта, но не буду скрывать, что тяжёлые проекты случаются. На одном из таких работал я.
Сроки на нём были настолько сжаты, что мы работали без выходных и спали по 3–5 часов. Последний месяц превратился в день сурка: работа с утра до ночи, короткий сон и всё заново. В итоге переутомление дало о себе знать — в один из вечеров мне стало плохо, и я выпал из работы на неделю.
Это сильно ударило по здоровью и заставило пересмотреть приоритеты. Теперь я уделяю больше внимания work-life балансу и строю работу так, чтобы сохранять комфорт и энергию.
Совет 1: Создавайте комфортные условия
Комфортная работа начинается с осознания того, что мешает вам чувствовать себя комфортно. Это могут быть перегрузки задачами, неудачная коммуникация с коллегами, сообщения в чатах в выходные или излишняя бюрократия. Важно не только выявить такие проблемы, но и искать пути их решения, вместо того чтобы просто жаловаться.
Как улучшить ситуацию:
Говорите с руководителем. Если у вас появляются проблемы или вы чем-то недовольны, предложите провести ретро или обсудите проблему на командной встрече. Если это касается всей команды, можно создать инициативную группу для изменения процессов. Например, в Авито есть функциональные проекты, где сотрудники из разных команд работают над улучшением внутренних процессов.
Старайтесь управлять нагрузкой. Реально оценивайте время, которое требуется для выполнения задачи, и корректируйте сроки в процессе работы. Если не укладываетесь, сообщайте об этом коллегам вместо того, чтобы работать в нерабочее время. Для соблюдения границ ставьте блокеры — встречи с друзьями или занятия после работы. Это поможет избегать переработок.
Благодаря управлению временем ваша продуктивность будет оставаться на прежнем уровне.
Отлавливайте признаки выгорания и вовремя реагируйте на них. Если замечаете симптомы выгорания, то есть три возможных пути:
1. Сообщите руководителю о своём состоянии и попробуйте изменить текущие условия, как описано выше.
2. Возьмите отпуск, чтобы перезагрузиться. Люди часто забывают, что отдых — это необходимая часть работы.
3. Рассмотрите варианты ротации или смены работы. Если изменить что-то не представляется возможным или команда вам не подходит — стоит искать новое место. Процесс поиска можно совмещать с текущей работой.
Не бойтесь переходов — новая работа принесёт новые знания и ценный опыт.
Совет 2: Меняйте своё отношение к работе
Чтобы работа приносила меньше стресса и дискомфорта, важно не только создавать комфортные условия, но и менять отношение к ней. Чтобы вам было проще, можно опираться на несколько базовых идей, которые помогут справляться со стрессом и неприятностями на работе.
Помните о принципе: «Ты ничего не знаешь, другие ничего не знают»
Одной из главных трудностей на старте карьеры для многих становится синдром самозванца. Кажется, что все вокруг — настоящие эксперты, которые справляются с любыми задачами, а вы ничего не знаете. Однажды нам попалась статья, которая помогла пересмотреть это восприятие. В ней предлагалось принять две ключевые идеи:
- Ты ничего не знаешь.
- Другие тоже ничего не знают.
Что это значит:
Первая мысль предполагает, что всегда найдутся люди, которые знают больше. И это не повод для неуверенности, а возможность учиться. Привыкайте критически смотреть на свои идеи, перепроверять их и прислушиваться к мнению других, даже если у них меньше опыта. Особенно полезно обмениваться мнениями с людьми, чья точка зрения отличается.
Когда человек долго работает на своей позиции — у него появляется фрейм, который он прикладывает на разные задачи, опирается на уже знакомые подходы, и иногда это сужает диапазон возможных решений.
Люди с меньшим опытом не ограничены рамками предыдущих решений, поэтому такие специалисты могут подходить к задачам более креативно и предлагать нестандартные идеи.
Вторая идея напоминает, что даже самые опытные специалисты могут чего-то не знать и ошибаться. Не стоит слепо следовать указаниям только из-за авторитета говорящего, ставьте чужие идеи под сомнение.
Для этого можно практиковать следующее упражнение: внимательно слушайте коллег на более высоких позициях и мысленно анализируйте их предложения. Потом иногда пробуйте открыто высказывать свои вопросы или несогласие. Со временем вы поймёте, что в этом нет ничего страшного.
Эта практика будет полезна для всей команды, поможет не только укрепить уверенность, но и углубить понимание.
💡 Со временем становится понятно, что никто не застрахован от ошибок, а способность критически мыслить и учиться помогает перестать ощущать себя «самозванцем» и расти профессионально.
Совет 3: Не бойтесь допускать ошибки
Ошибки — это нормальная часть работы, особенно в сложных расчётах, исследованиях или задачах с размытым контекстом. Никто не будет считать вас менее компетентным из-за одной ошибки, главное — правильно на неё реагировать. Дадим несколько рекомендаций:
Старайтесь сохранять спокойствие. Оцените масштаб ошибки, её последствия, возможные варианты решения и время, которое потребуется на исправление. Если вас просят дать ответ, а вы пока не разобрались, берите время на анализ — это лучше, чем давать случайные ответы.
Если вы сами обнаружили ошибку — лучше сразу прийти с планом её устранения или хотя бы предложением, что можно сделать. Такой подход снизит негативное восприятие ситуации и повысит вашу уверенность.
Разбирайте причины ошибок. Честно определяйте, почему так произошло. Может быть, дело в том, что вы поверхностно поняли задачу или не задали уточняющие вопросы на старте. Установив причину, вы сможете лучше понять свои слабые стороны и сосредоточиться на их развитии. Постепенная работа над этими аспектами поможет вам стать более профессиональным и уверенным аналитиком.
Самый важный вывод, который я сделал, работая аналитиком, звучит так: работа — лишь часть жизни. Уделяйте время себе, семье, друзьям, хобби и интересам.
Когда вы отвлекаетесь от рабочих задач — это помогает не только снижать стресс, но и смотреть на работу свежим взглядом, находить новые идеи или замечать ошибки, которые ранее ускользали.
Следите за своим физическим и эмоциональным состоянием, цените здоровье и не позволяйте работе занимать всё ваше время. Не доводите себя до крайности, чтобы прийти к этому пониманию.
Вся статья кратко:
Надеемся, что статья помогла вам взглянуть на работу аналитика с другой стороны. Вот три главных вывода, которые вы можете применить прямо сейчас:
👉 Выстраивайте коммуникацию на основе взаимопонимания. Регулярно уточняйте ожидания заказчиков и коллег, чтобы избегать недоразумений и улучшать качество взаимодействия. Прозрачность в общении позволяет предотвращать конфликты и выстраивать доверие.
👉 Учитесь приоритизировать задачи. Перед тем как браться за новую задачу, задайте себе вопрос: «Что изменится, если я это сделаю?». Это поможет сосредоточиться на важных инициативах и эффективнее управлять временем.
👉 Не забывайте о себе. Перегрузка и выгорание подрывают не только здоровье, но и вашу продуктивность. Если чувствуете, что начинаете выгорать, обсудите ситуацию с руководителем, пересмотрите подход к работе или возьмите паузу для восстановления.
Эти шаги помогут справляться с текущими задачами и профессионально развиваться.
В этой части мы сфокусировались на общении с коллегами и самоощущении, а во второй расскажем, как эффективно справляться с задачами и развивать свои профессиональные навыки.