Стартап, знай себе цену! Почему не нужно бояться работы с enterprise-компаниями и как добиться среднего чека в $50 тысяч

Мечтаешь о клиентах из числа крупных западных корпораций? Доволен чеком в $1000, но не прочь добавить к нему еще один ноль? В этой статье история о том, что все возможно, если правильно выбрать страну, продукт и нишу.

В гостях у проекта «Сделай Там», рассказывающего об успехах российских стартаперов за рубежом, – Даниил Кравцов, основатель сервиса Improvado, который позволяет автоматически собирать и удобно анализировать маркетинговые данные с более чем 200 платформ, включая Facebook, Twitter, Linkedin, Google Analytics, VK и Яндекс.Директ.

Из интервью Даниила Александру Альхову, CEO CourseBurg, вы узнаете:

• Что делать, если плохой английский мешает продажам
• Как придумать сервис для больших корпораций
• Преимущества работы с крупным бизнесом
• Технологию поиска клиентов по электронной почте
• Тонкости найма отдела продаж в Америке
• Зачем нужны Process Mining и Customer Success

Полная версия беседы выложена на нашем YouTube-канале:

Подписывайтесь на нас в Facebook и Telegram, чтобы первыми узнавать о запланированных интервью с успешными предпринимателями, построившими бизнес на Западе, и задавать им вопросы в прямом эфире.

Improvado – не первый мой стартап. Так, еще до переезда в Штаты мы запустили Rizzoma – онлайн-сервис для совместной работы над проектами – эдакий аналог закрывшегося Google Wave и набирающего сейчас популярность Notion. За первые полгода пришло 300 000 пользователей, мы круто развивались и уже считали себя следующим Facebook и заменой классической электронной почты.

Но мы допустили ключевую ошибку – не решились монетизировать продукт. Рост аудитории замедлился, и в какой-то момент было решено завершить проект. Платформа до сих пор существует, у нее несколько десятков тысяч пользователей, но без поддержки и развития она постепенно умирает.

Еще у меня был достаточно успешный сервис по автоматизированной закупке и оптимизации рекламы.

Все компании позволяли работать удаленно, поскольку я всегда мечтал путешествовать. Желание сбылось только в 27 лет, и мы с женой почти 5 лет колесили по миру в поисках лучшего города на Земле. Для меня им стал Сан-Франциско, куда мы и переехали.

Я хорошо запомнил урок Rizzoma: не монетизировать бизнес – не самая хорошая идея. Вспомнив опыт по продаже рекламы, в Штатах начал именно с этого. В поисках первых клиентов я ходил на митапы и предлагал свой продукт стартапам, которых в Сан-Франциско множество.

Да, у них обычно немного денег, но реклама необходима всем. Стартапу нужно тестировать клиентов, проверять гипотезы, и при этом обычно он плохо знает платформы и не умеет работать с данными. Так что за небольшую фиксированную сумму я предлагал закупку нескольких аудиторий и последующий анализ результатов.

Главной проблемой был мой плохой английский. Но я сделал красивый лендинг с тремя прайсами – 500, 1000 и 1500 долларов, распечатал его и ходил всем показывал. На каждом митапе мне удавалось поговорить с 5-10 людьми, и я умудрился найти первых клиентов.

Потом я понял, что есть мероприятия, где можно выйти на сцену и рассказать о себе более широкой аудитории. И, наконец, я сам организовал несколько митапов, где рассказывал о правильной покупке рекламы для стартапов.

Из личного опыта:

1. Организовать митап достаточно просто, для этого есть специальные ресурсы вроде meetup.com. Чтобы собрать людей, нужна интересная тема и немного рекламы (я потратил буквально 50-100 долларов). На мой первый митап зарегистрировались около 150 человек и 60 из них пришли.

2. Все детали требуют внимания. В первый раз от идеи до митапа у меня была лишь неделя. Мы все делали вдвоем с женой, и я не успел подготовить выступление. С моим английским это была почти катастрофа. Оценивайте и рассчитывайте свои силы и время.

3. Помимо официальной части, где вы даете полезную информацию, крайне важно оставить время на нетворкинг. Возможно, есть смысл заранее поделиться списком участников, чтобы люди подумали, с кем можно будет пообщаться.

Для западного стартапа протестировать идею и сделать pivot, то есть сменить предложение или сферу деятельности в соответствии с запросами потребителей, – нормальная ситуация развития.

Когда я начинал, то заметил, что многих клиентов больше интересовала не сама по себе покупка рекламы, а сбор данных и аналитика. Кроме того, стало очевидно, что AdTech-проекты малопривлекательны и для инвесторов.

И тогда мы сместили фокус внимания с продаж на разработку технологий для получения маректинговых данных из различных источников: соцсетей, поисковых систем, электронной почты и т.д.

Агрегация информации о рекламных кампаниях, о поведении и предпочтениях пользователей – вечная головная боль любого маркетолога. Каждый из них сегодня работает с десятками сервисов, и ручная обработка поступающих данных отнимает безумное количество времени.

Мы построили интеграции с более чем 200 популярными платформами, от Facebook и LinkedIn до сервисов Google и CRM-систем, и помогаем нашим клиентам автоматизировать огромную часть работы.

Очень важно, что на нашей платформе маркетологи могут работать с данными и составлять отчеты, не имея специальных технических навыков и не прибегая к помощи программистов.

Новый продукт позволил нам перейти на SaaS-модель бизнеса и наладить сотрудничество с крупными компаниями, увеличив наш чек на порядок. В последнем квартале мы вышли на средний чек в 50 000 долларов.

Обычно стартаперы боятся сразу идти в Enterprise-сегмент и начинают продавать свой продукт малому бизнесу (SMB), где все кажется знакомым. Получается, что в той же Америке очень много крупных компаний, и мало конкурентов, которые с ними работают. Все стартапы крутятся вокруг малого бизнеса.

При этом у продаж в сегменте SMB по сравнению с Enterprise есть несколько очевидных проблем.

1. В SMB каждая продуктовая итерация обходится дорого. Вы создаете продукт, выводите его на рынок, запускаете маркетинг, смотрите воронку, находите проблему, изменяете продукт (иногда полностью переделывая) и дальше все по новой.

Далеко не каждый стартап на этом рынке доживает до product-market fit, то есть до создания продукта, который имеет реальную ценность для аудитории, и до последующего масштабирования.

В Enterprise все интереснее. Здесь вы сначала продаете, а потом в процессе дорабатываете продукт, учитывая пожелания клиентов.

Поскольку клиентов немного, то можно сделать хорошую поддержку и Customer Success, которые в рабочем режиме будут закрывать все дыры в продукте, чтобы пользователь даже не успел понять, что что-то пошло не так. Если какая-то проблема возникает несколько раз, то ее решение вносится в базовую версию.

2. Всегда намного сложнее продать 1000 единиц продукта за 1 бакс (вариант SMB), чем 10 – за 10 000 (Enterprise). Чем дешевле продукт, тем больше вам нужно клиентов, а это очень большие усилия.

3. Даже если вы нашли product-market fit и вышли в рост, вечная проблема SMB – высокий churn (Churn Rate – показатель оттока клиентов). Если он больше 5%, то масштабироваться сложно, а в малом бизнесе отток всегда огромный. Многие клиенты готовы купить у вас только один раз.

В Enterprise гораздо проще делать апсэйлы, то есть продавать одному и тому же клиенту улучшенные и более дорогие версии продукта. Чем больше вы заморочитесь с поддержкой и вложитесь в счастье клиента, тем лояльнее он будет.

На каких бы клиентов вы не ориентировались, для начала их нужно найти и уговорить с вами сотрудничать. Как это сделать в Америке? Про один из вариантов – посещение митапов и иных профильных мероприятий, где есть ваша аудитория, – я уже говорил выше. А вот еще несколько практических советов по e-mail-рассылке.

1. Оцените свои связи. Хорошо, если у вас уже появились знакомые инвесторы, бизнес-ангелы – у них обычно очень широкий круг знакомств в деловой среде. Посмотрите на него и подумайте, кто из этих людей может быть вам полезен.

2. Есть такая контринтуитивная мысль, до которой не все доходят на начальном этапе. Кажется, что надо рассылать как можно больше емэйлов на максимально широкую аудиторию. Но это ошибка. Нужно быть узким и нацеленным. Я думаю, что список не должен содержать больше 500 адресатов.

В дальнейшем вы научитесь лучше видеть «своего» клиента, понимать, на какие параметры ориентироваться.

У нас сейчас есть скоринг-система, анализирующая фирмографику (число сотрудников, отрасль, темпы роста и т.д.), технографику (используемые сервисы и платформы), маркетинговую активность. Дальше она оценивает компанию по определенным алгоритмам, в том числе с использованием регрессии.

3. Ссылка на общих знакомых всегда хорошо работает и прибавляет вам очков. Но важно, чтобы все стороны действительно знали друг друга.

У нас есть такая тема как warm scoring, когда я ищу взаимные пересечения с человеком в реале или переписке. Дальше я проверяю его network в том же LinkedIn, выбираю 3-5 человек из нужных нам отраслей/компаний и спрашиваю, знает ли он их и может ли дать рекомендацию.

Про какой-то один контакт, как показала практика, спрашивать бессмысленно, потому что обычно люди помнят 10% своего network’а. Чтобы всем было комфортно, к одному и тому же человеку мы обращаемся не чаще, чем раз в квартал.

4. Лучше всего, если общий знакомый готов сам вас представить. В Штатах есть такая практика, когда вы говорите: «Эй, Джек, я заметил, что ты знаешь Макса! Мне кажется, мы можем быть ему полезны, потому что делаем то-то. Ты мог бы послать ему introduction?» Джек пишет коротенькое письмо про нас, и если Максу интересно, то нас знакомят.

5. Ваши письма должны быть короткими: всего пару абзацев, каждый – на 2-3 предложения.

Придумывайте, чем зацепить, как вывести на общение. Те же общие знакомые. Или, например, мы однажды писали людям в Нью-Йорке, что будем в городе и договаривались о встрече. А потом: «Ой, простите, мы не успеваем. Давайте созвонимся?»

Если у вас есть информация о компании, то делайте послание по-настоящему персонализированным. Например, если мы знали, что такой-то бренд использует определенную платформу, то так и говорили: «Мы знаем, что вы работаете с …, а у нас есть с ними интеграция и мы сделаем сбор данных оттуда более удобным».

6. Необязательно сразу предлагать продукт. Например, я после пивота не продавал, а просил дать обратную связь. Говорил, что есть вот такая стартап-идея, и просил по ней фидбэк. И некоторые отвечали: «Да, круто, мы бы купили такую штуку за столько-то денег», и позже реально становились нашими клиентами.

7. Если вам сразу не ответили, делайте до 5-7 касаний, можно на разных ресурсах. Это нормально. Занятой специалист мог не увидеть письмо, не сразу понять, чего вы хотите, решить подумать над предложением в свободную минуту, а потом забыть и т.д.

8. Можно сначала протестировать вашу рассылку на менее значимых контактах. Посмотрите на реакцию, обратную связь, вопросы и скорректируйте текст послания прежде чем переходить к TOP-адресатам.

9. Сейчас я вижу, что некоторые компании начали вставлять в письма картинки или инфографику, объясняющие/подкрепляющие свое предложение. Это может быть интересно. По крайней мере, на мне оно работает.

9. В России пока так мало кто делает, но в США, если вы договорились о встрече или звонке, то после разговора обязательно отправьте человеку приглашение через Google календарь. Это уже абсолютный стандарт.

10. Не бойтесь напомнить о договоренности и, вообще, не бойтесь быть настойчивыми. На Западе, особенно в стартап-мире, уважают hustle – упорный труд, способный смести все препятствия. Иногда после очередного письма нам отвечают: «Мы не нуждаемся в ваших услугах, но respect your hustle».

11. И не забывайте про follow up – поддержание контакта с потенциальным партнером или клиентом после знакомства, встречи, звонка. Здесь очень важен тайминг: после общения максимально быстро отправляйте письмо с благодарностью за сотрудничество, кратким резюме беседы, напоминанием и т.д.

В какой-то момент встал вопрос набора команды. Когда я начал искать людей, то обнаружил, что Сан-Франциско очень интересный город с точки зрения найма.

С одной стороны, хороший продажник здесь стоит в 5-10 раз дороже, чем в Москве. С другой стороны, интересный стартап может нанять сотрудников вообще бесплатно или ниже рыночной цены.

Именно так и получилось в моем случае. У меня не было денег, и мы договорились на будущие стоки, высокую комиссию и т.д. Причем некоторые из первых сэйлзов Improvado оказались настолько круты, что сейчас стали моими кофаундерами.

Для себя я сделал несколько выводов относительно отдела продаж.

1. Нанимать продажников нужно только тогда, когда вы сами уже провели несколько сделок. Даже если это для вас сложно. Я плохо говорил по-английски, не понимал половину того, что говорят мне, жутко волновался и потел перед каждым звонком. Но это был необходимый опыт и готовность взять на себя ответственность.

2. На старте, пока вы выстраиваете процессы, корпоративную культуру, политику продаж, не стоит нанимать людей на удаленке. Когда идет проверка гипотез, поиск своей ниши, эволюция продукта, лучше, если команда будет рядом с основателем.

3. Американцы отлично умеют продавать самих себя. Чтобы взять действительно классного специалиста, вникайте в детали, просите референсы с предыдущих мест работы. Человек может говорить, что закрыл крупную сделку, а на самом деле проводили переговоры и принимали решение совсем другие люди.

4. Лучше нанимать сразу несколько сэйлзов. Во-первых, это создаст конкуренцию. Во-вторых, если один из них окажется не очень, это будет сразу заметно на фоне более успешных коллег.

Сегодня в Improvado два SDR (Sales Development Representative – представитель по развитию продаж), три сэйлза, VP of Sales (директор по продажам) и три сэйлз-инженера. Последних еще называют Solution Architecture – архитекторы решений, и они нужны, потому что мы продаем сложный продукт большим компаниям

По ходу сделок всегда возникает множество нюансов, которые нужно решить на техническом уровне вместе с представителями клиента. Важно, что сэйлз-инженеры не совсем технари, а обладают бизнес-мышлением и пониманием процесса продаж.

Практически с самого начала мы используем CRM. С надеждой, что в будущем Improvado станет большой компанией, которой нужна хорошая система, я выбрал Salesforce и очень доволен этим решением. Сейчас это основной инструмент нашего отдела продаж.

На CRM завязано большинство наших процессов и коммуникаций. После того как Salesforce поглотила Quip (онлайн-платформа для совместной работы с текстами и таблицами), вся наша документация тоже там. Общение происходит внутри документов, мы не пользуемся отдельными чатами.

Очень актуальная тема – Process Mining (анализ бизнес-процессов на основе журнала событий). Мы начали использовать Celonis: загружаем в него логи изменений всех наших статусов по отделу продаж и получаем визуализацию процессов.

На выходе получается даже не воронка (она слишком проста и не показывает все варианты конверсий), а граф. На нем мы видим все переходы и можем их оптимизировать. Чтобы это работало, нужна четкая система стадий работы с клиентами и четкая квалификация каждой стадии.

В заключение разговора о продажах отмечу, что мы сейчас пытаемся создать грамотную команду Customer Success. Это сравнительно новая история.

Задачи CS менеджера немного похожи на задачи саппорта, поскольку он работает с проблемами клиента. Но основная цель CSM – сделать клиента счастливым и удержать в компании, показав пути дальнейшего совместного развития.

Для SaaS-модели это принципиальная вещь. Если у тебя низкий churn, то даже не привлекая много новых клиентов, ты сделаешь хороший рост на удержании и апсэйле.

Одна и та же клиентская база, если с ней правильно работать, с каждым годом может приносить все больше денег, например, за счет увеличения числа пользователей в аккаунте или перехода на более дорогой вариант подписки.

Очень многие предприниматели предпринимают несколько попыток, прежде чем находят свою нишу. Если вы пока только мечтаете о крупных зарубежных контрактах, сворачивая проект, который не выстрелил, отнеситесь к нему как к важному опыту. И двигайтесь дальше, подобно героям нашего проекта.

Подписывайтесь на наши каналы в Телеграм, Facebook и YouTube, чтобы услышать еще больше мотивирующих историй и советов от тех, кто успешно осваивает западные рынки.

#стартапы