Топ-10 ошибок руководителя, разрушающих бизнес

Предпринимательскую деятельность начал более 8 лет назад. Первый бизнес основывался на онлайн продажах кружек с напечатанными изображениями. Сегодня руковожу двумя предприятиями – в нефтегазовой отрасли и в сфере развлечения. За эти годы совершено немало глупых ошибок, и вот топ 10 из них.

Один в поле не воин

Ни один руководитель не может все делать в одиночку. Неумение делегировать полномочия ведет к неудачам. Я не мог понять, зачем платить за работу другим, если могу ее делать сам. В один из вечеров, подметая офис после ухода сотрудников, я посмотрел на часы и понял, что пора что-то менять. В попытке сэкономить 1000 рублей я терял бесценные часы, которые мог бы уделить своей семье.

Без очерченного круга задач, мероприятий, разделения их по ответственным лицам, хорошего результата ждать не приходится. Я научился поручать задачи сотрудникам, поверив в их силы. Сфокусировался на роста бизнеса. Внимание переключилось на стратегические цели, показатели компании начали расти быстрее.

Нечеткая постановка задач

Умение правильно выражать мысли помогает избежать многих проблем. Люди воспринимают информацию по-разному. Чтобы результат совпал с ожиданием, следует задать пару уточняющих вопросов: «С чего начнешь?», «Как будешь действовать?». Это поможет убедиться, что задача донесена до подчиненных правильно.

Если человек не понимает, что от него хотят, он самостоятельно додумает часть информации и выполнит работу неправильно. Конечно, есть риск столкнуться с некомпетентными сотрудниками. Но если работники снова и снова ошибаются, не торопитесь выказывать недовольство.

Дружба дружбой, а бизнес порознь

Предпринимательство зиждется на деньгах и прибыли. Попытка ведения бизнеса совместно с другом грозила крахом и партнерских, и личных отношений. Сначала оба горели воплощением стартапа в жизнь. Затем наступил период выяснений, какую пользу принес каждый участник дела, каждый «тянул одеяло» на себя.

Чтобы не попасть в неприятную ситуацию, стоит заранее провести четкую грань между дружбой и бизнесом. Договоренности лучше закрепить юридически. Мы с другом определили круг ответственности и задач, обозначили финансовые обязательства. Прагматичный подход помог сохранить дружбу, хотя периодически трудности все равно случаются.

Несовпадение ожидания и реальности

Завышенные ожидания погубили не один хороший проект. Уже на старте стоит определить затраты, понять, какие сложности подстерегают. Не следует отмахиваться от неприятных прогнозов. Мы с другом видели по расчетам, что окупаемость плана не уложится в год. Но не хотели признавать факты.

Когда иссякли деньги для покрытия издержек на банковском счете, пришлось в срочном порядке пересчитывать бизнес-модель и полностью менять ее концепцию. Нам повезло, что удалось избежать точки невозврата и сохранить предприятие жизнеспособным.

Отсутствие опыта в своей нише

Прежде чем начать собственное дело, стоит поработать «на дядю». Это поможет понять специфику работы определенной индустрии. Да, иногда выстреливает стартап у людей без опыта. Но в 9 случаях из 10 неумение выстраивать бизнес-процессы разрушит ваше предприятие.

Работа на чужой бизнес иногда затягивает. В дальнейшем тяжело отказаться от стабильной зарплаты, рискнуть и начать с нуля. Но понимание отрасли, представление портрета аудитории клиентов, дает знания, которые станут конкурентным преимуществом.

Панибратство с подчиненными

Не стоит идти на слишком тесное сближение с подчиненными. Удержание дистанции помогает сохранить рабочие отношения. Личное общение подрывает авторитет руководителя и усложняет решение вопросов кадровых перестановок. Сближение проявляется в мелких деталях, таких, как переход на «ты», использование ненормативной лексики в отношении сотрудников, общение на личные темы. Следует избегать подобных ситуаций.

Приятели не критикуют друг друга, не пытаются исправить. Но эффективный руководитель постоянно оценивает работу подчиненных, критикует, чтобы добиться перемен и развития. Не пытайтесь стать другом, ведь дружба – это союз равных, а отношения «начальник-подчиненный» не предусматривают равенства в полномочиях.

Бесконечные отписки

Сначала практика вопросов и распоряжений в виде электронных писем казалась хорошим решением. Но затем стало понятно, что отправленные емайлы возвращаются бумерангом с еще большим количеством вопросов. Работники не спешили выполнять поручения, надеясь, что удастся их избежать при помощи отписок.

Такой метод взаимодействия хорош только для простых договоренностей, понятных участникам дискуссии. В остальных случаях, сотрудник, получивший письмо, стремился переадресовать его коллеге с помощью шаблонной отписки. Вместо решения проблема только усугублялась, живое обсуждение более конструктивно.

Не радуйтесь успеху раньше времени

Однажды к нам поступил запрос от большой сети магазинов, заинтересовавшихся технологией. Это была оригинальная разработка в виде прототипа. От руководства сети поступил запрос о стоимости поставок в каждый магазин, после мы долго обсуждали условия сделки по телефону.

Я потирал руки в предвкушении прибыли, считал нули на банковском счете и прикидывал, куда вложу полученную выручку. Как вы уже догадались, запрос так и остался запросом. Теперь мы открываем шампанское, только когда деньги оказываются на счету.

Знайте личный предел

У англичан есть хорошая поговорка: «Bite off more than you can chew». Перевести ее можно как «руби сук по себе». Я слышал о профессиональном выгорании, но был уверен, что меня это не коснется. С энтузиазмом тянул любые задачи. Но оказалось, что у каждого человека есть свой предел, и надо его знать.

Я прошел через сложный период, когда взвалил на себя непомерную ношу. Было тяжело, и теперь я понимаю, что тогда достиг своего предела. Знаю, что лимит прочности есть и у сотрудников, его тоже стоит знать. Не следует обещать бонус за переработку на выходных, расплатой будут ошибки в работе, брак на производстве или личностные срывы. Я не предлагаю давать поблажки, но и перегружать сотрудников надо осторожно.

Признавайте свои ошибки

Главное, чему я научился за годы в роли управленца – это умение признавать и принимать ошибки. Раньше всегда искал виноватых среди подчиненных, если дела шли не так, как задумано. Со временем понял что, сначала следует задать вопрос себе: «Что ты сделал, чтобы предотвратить проблему? Был ли запасной план, чтобы исправить ее вовремя?».

Теперь задаю себе эти вопросы каждый раз, даже если уверен, что неприятность произошла не по моей вине. Управленческая работа в нефтегазовой отрасли научила, что цена ошибки может стоить компании миллионов. Этот опыт сделал меня осторожнее в принятии решений, научил принимать в делах личную ответственность.

Любая ошибка – это ценный опыт. Не стоит бояться неправильных действий, но каждая ошибка должна послужить полезным уроком. В моей практике были сотни ошибок, научивших меня тому, что я умею сейчас. А какие ошибки на предпринимательском пути можете вспомнить вы? Что из перечисленного было для вас актуально?

0
184 комментария
Написать комментарий...
Андрей Сапрыгин

Как я понимаю автора - сам прошёл через всё это и это лишь небольшая часть поверхностных правил.

К примеру про профессиональное выгорание думал, что это свойственно лишь наёмной работе и бизнесмен он драйва бизнеса не столкнётся с этим. То же самое! И похоже этот срок 5-9 лет. Сам выгорел. Благо бизнес продал - новый хозяин начнёт этот срок заново). Сейчас ищу варианты нового предприятия.

Как следствие этого понял, что одному тянуть бизнес - сложно. Но брать партнёра тоже тернистый путь и скорее всего временный. Сейчас склоняюсь, что это всё же необходимо. Нужно, чтобы кто-нибудь заменял.

Про соблюдение дистанции между руководителем и подчинённым абсолютно согласен. Один из лучших правил - со всеми на "Вы". И не надо долго думать с кем как общался) и дистанция хорошо держится.

Ещё вывел правило, что на основных/важных/профильных позициях должно быть два сотрудника на случай взаимозаменяемости. Иначе этим вторым сотрудником в случае болезни первого станет сам директор, а по правилу делегирования в статье ему это делать нельзя. К примеру для технической компании - 2 инженера, для бухгалтерской - 2 бухгалтера и т.д. Также это даёт возможность создавать конкурентную (здоровую) среду для дальнейшего роста их (и компании) результатов. Для непрофильных, но важных работников, хорош в данном случае аутсорсинг их услуг (к примеру бухгалтерия/юр.услуги в тех.компании).

Ещё есть опыт: к примеру если сложность работы выполнения работы сотрудником взять за Х, то сложность выполнения работы двумя сотрудниками станет не 2Х, а 3Х, так как появляются проблемы взаимодействия между ними. При большем числе сотрудников чтобы снизить этот коэффициент необходима автоматизация бизнес-процессов.

Ещё вывел правило: IT системы (CRM, почта, домен, хранилище файлов, АТС и т.д.) нужно внедрять максимально консервативно, чётко понимать цель и не доверять стратегически инженерам, так как стратегическое мышление у руководителя. Инженеры не видят полной картины и не могут зачастую оценить результаты внедрения на производительность сотрудников, на доходы предприятия, на моральные стороны внедрения и т.д.

Есть ещё много выводов, полученных опытным путём, которые многие знают, но верят и осознают лишь когда пройдут эти трудности.

Ответить
Развернуть ветку
mk

Среди инженеров тоже бывают люди с мышлением собственника. Много раз предлагал клиентам или руководству сделать какие-то вещи которые окупали себя. Знал, что они работают, потому что уже проверял в своих бизнес-проектах.

Но в целом соглашусь, много раз встречал у коллег желание взять какую-то штуку «поиграться» или внедрить что-то что вообще никогда не будет важным. Для меня такими примерами является блокчейн и проектирование с учетом высокой нагрузки до того как появится доказательство полезности рынку. Оптимально работающий сайт или бэк мобильного приложения рассчитанный на «миллиард посетителей» с реальным трафиком в 10 пользователей в сутки это смешно только первые пару раз. 

Ответить
Развернуть ветку
Alex Chernyshev

'Среди инженеров тоже бывают люди с мышлением собственника. Много раз предлагал клиентам или руководству сделать какие-то вещи которые окупали себя. Знал, что они работают, потому что уже проверял в своих бизнес-проектах.'

Это чудовищный риск, все что тут описано: риск разборок по поводу интеллектуальных прав на 'ваши вещи', риск потери клиентов ( если вы их как 'собственник' переманите к cебе, риск не договориться с вами как с собственником и потерять вас даже как текущего сотрудника.

Если сотрудник ощущает себя собственником - пусть идет и делает свою компанию, сам несет издержки, сам договаривается с клиентами ( со СВОИМИ клиентами ) и тд.

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Андреев

Тут явно речь о другом идёт. Имеется в виду то что человек развит не только как инженер, но и как управленец - нужно не выгонять, а повышать. А размышления в формате "кинет - не кинет" должны быть не в плоскости профессионализма, а в плоскости личных качеств.

Ответить
Развернуть ветку
Zeld Treld

Если не кинет, то вы ошиблись в человеке и его управленческих качествах. Если кинет,  то вы тоже ошиблись

Ответить
Развернуть ветку
Alex Chernyshev

А вы уверены что всегда есть куда повышать?
Уверены что компании в данный момент начинающий управленец нужен больше хорошего инженера?

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Андреев

Я ответил на посыл о том что человек может "кинуть" и лучше бы ему идти свою компанию открывать, а не продолжать работать.
А по поводу повышения и тех ролей, которые нужны компании - это вопрос договора. Вы сразу описываете что вам нужно и что вы за это дадите - если договор - в этих рамках свободно требуете. Если работник может предоставить ещё что-то дополнительно выполняя при этом основной договор - можно дать ему такую возможность.
Для работника это опыт и личностный рост который он может позже где-то применить. Это дополнительный бонус от работы в компании - как если бы компания отправляла на курсы повышения квалификации за свой счёт.

Ответить
Развернуть ветку
Konstantin Nazaruk
Автор

При повышение сотрудника старался задаваться 3 вопросами, а) готов ли он/она б) кем заменить его/ее в)что если придется все менять обратно.

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Андреев

У вас по пункту "в" был опыт? Какие тут есть варианты из тех что не убьют мотивацию работника?

Ответить
Развернуть ветку
Konstantin Nazaruk
Автор

на моем опыте сотрудник сам понял что не тянет, но это было в большой корпорации где такие ошибки простительные/легко решаемые как для начальнику так и для сотрудника который не потянул. По пункту "в" желательно не тянуть и ставить все обратно как можно быстрее, не стоит переживать за эго сотрудника, опять же ответственность ляжет на ваши плечи если он не тянет и попадает вам.

Ответить
Развернуть ветку
181 комментарий
Раскрывать всегда