От дежурного инженера до владельца бизнеса в США: как с нуля запустить свой софт на западном рынке

... и не потеряться среди крупных конкурентов.

Мечтаешь запустить собственный стартап, но боишься уйти со стабильной работы и не знаешь, с чего начать? Переживаешь, что не справишься, а гиганты ниши вытеснят тебя с рынка? Тогда читай историю стартапера, который с нуля запустил систему управления IT-инцидентами и не побоялся выйти на рынок США.

В гостях у проекта «Сделай Там» — Матвей Кукуй, основатель системы Amixr.io. Матвей поговорил с Александром Альховым, основателем компании CourseBurg, и поделился собственным опытом: рассказал о подводных камнях, ошибках и успехах.

• Как найти идею для стартапа, который станет королём ниши на рынке.
• Как найти первых клиентов, когда о твоём продукте никто не знает.
• Масштабирование: от первого клиента до отработанного цикла продаж.
• Что даёт обучение в бизнес-акселераторе.
• Как сформировать ценность продукта и найти идеального клиента.
• Чек-лист: как сделать продукт, который будет нужен пользователям.

Полную версию интервью смотрите на нашем YouTube-канале или в Facebook.

А чтобы первыми узнавать о предстоящих встречах с успешными стартаперами и задавать им вопросы напрямую, подписывайтесь на нас в Telegram.

Сначала я работал в американской компании Cisco и жил в США. Потом устроился дежурным инженером в американский стартап, который делал поисковик, и начал путешествовать по миру. Вся инфраструктура в стартапе лежала на мне: я следил за работой поисковика, получал сигналы о сбоях и реагировал на них. Ответственность колоссальная: если поисковик ляжет хотя бы на 3 секунды, то компания попадает на штрафы.

Я начал искать решения, которые помогут быстро реагировать, но понял, что на текущем рынке нет того, что мне нужно, и с чем мне было бы комфортно работать. Как типичный пользователь, я чётко знал, что мне поможет.

Чтобы не опираться только на свои потребности, решил проанализировать, что гуглят люди, и оказалось, что ежемесячно несколько тысяч человек ищут решение, которое поможет им избегать даунтаймов. Так мне пришла в голову идея создать систему управления IT-инцидентами с глубокой интеграцией в корпоративные мессенджеры и капелькой искусственного интеллекта.

Например, у вас есть банковская шина. Она состоит из 5 компонентов, которые запущены в серверах, и над ними работает человек 50. Если какой-то кусочек ломается, то софт, который работает на серверах, тоже начинает ломаться, только постепенно.

Какие-то инциденты развиваются час, какие-то — намного дольше. Если в компании много людей, то быстро среагировать не получается: пока сигнал дойдёт до нужного человека, и тот начнёт реагировать, может пройти 12, а то и все 18 часов.

Система Amix.io решает подобные проблемы быстро: она собирает все сигналы с инфраструктуры и отправляет их конкретному человеку, который отвечает за сломавшийся кусочек. Система позволяет ловить даунтайм, как выпавший мяч, до того, как это заметят пользователи, и до того, как потеряются данные.

Да, мы не изобрели рынок — решения были и до нас. Но мне и многим другим типичным пользователям эти решения не подходили, поэтому наша система — другая. Она умеет собирать и классифицировать IT-инциденты и доставлять их именно тому SRE или DevOps-инженеру, который может решить вопрос с наименьшим стрессом.

А ещё в софт встроен аналитический движок. Он постоянно ищет аномалии и предлагает эффективные решения. Например, движок фиксирует, когда человек заступил на дежурство в неоптимальное время и предлагает ему поменяться с коллегой.

Чтобы запустить стартап, мне даже пришлось остаться в Москве и уйти с прошлой работы. Вообще, я уверен, что одновременно делать 2 вещи вряд ли получится хорошо. Исключение — если в стартапе есть фуллтайм человек, который готов посвятить себя проекту. У меня такого человека не было, поэтому я уволился и стал заниматься только своим делом. И сейчас я уверен, что это было правильным решением.

Когда уходил с работы, у меня были накопления — денег должно было хватить примерно на год жизни, и к ним я относился, как к инвестициям. Я даже вёл учёт в таблице Exel — таким образом у меня был некий Burn rate, и я видел, с какой скоростью стартап расходует мои накопления. Позже, когда мы привлекли инвестиции, этот график пошёл дальше.

С момента увольнения до того, как появился первый платящий клиент, прошло 3-4 месяца. Его я нашёл на конференции, когда решил рассказать про Site Reliability Engineering. Я как раз вернулся из поездки в швейцарский офис Google и хотел поделиться решением, которое считаю интересным для России. Параллельно в докладе я проводил ассоциации с софтом, над которым работаю.

После доклада ко мне подошёл технический директор одной крутой компании и сказал, что следит за нами чуть ли не с момента, когда мы только объявили о работе над стартапом.

Потом — созвон, демо и первая продажа. Оглядываясь назад, я понимаю, что мне повезло. Да, софт работал, но скорее он был зачатком тех тезисов, которые я декларировал. Наверное, большую роль сыграло то, что софт можно было покликать, — это очень важно. У нас никогда не получалось продать что-то только на обещаниях, хотя многие стартап-гуру активно продвигают такую позицию.

С нашими пользователями было по-другому: они хотели увидеть демо. Неудивительно, поскольку они рискуют своей инфраструктурой, деньгами и репутацией перед начальством, поэтому хотят убедиться, что платят деньги не просто так, и софт принесёт реальную пользу компании. Мы эту пользу наглядно демонстрировали: клиенты могли ещё до покупки оценить, подойдёт ли им система, и какие задачи она сможет решить.

Буквально через 5 месяцев ко мне присоединился партнёр. Это мой друг детства, с которым мы давно прекратили общаться, а потом случайно встретились в Калифорнии, в офисе Cisco. Он тоже устал от наёмной работы и тоже понимал, что нужно делать что-то своё, поэтому не побоялся присоединиться ко мне, хотя на тот момент у меня был всего один клиент с чеком 100 $. В итоге мой товарищ ушёл с работы и переехал из Лондона в Москву, и мы стали работать вместе.

Сейчас в команде 12 человек со всеми фрилансерами. Масштабировались мы маленькими шажками. Большой прорыв был, когда нам удалось привлечь Pre-seed инвестиции. Но и здесь были свои условия. В договоре с инвесторами мы прописывали, что получим деньги на хороших условиях, если попадём в Y Combinator или 500 Startups.

В итоге мы прошли в 500 Startups: заполнили анкету, и нас пригласили на собеседование. Мы могли бы попасть и в Y Combinator: туда нас тоже приглашали на собеседование, но я не успел получить визу.

Когда выручка начала расти, мы наняли программистов, а сами смогли более плотно заниматься бизнесом. Мы понимали, что гигантов рынка можно и нужно двигать, и хотели занять серьезную позицию. Поэтому, когда взяли деньги, сильно поменяли концепцию. Улетели в США, сели в акселераторе, и там нас научили мыслить глобально и амбициозно.

Сейчас у нас отработанный цикл продаж. В основном это работает так: в Америке у маленьких отделов есть корпоративная кредитка с месячным лимитом до 1 000$. Сотрудники отдела могут спокойно потратить деньги с этой кредитки на покупку SaaS, особо не обсуждая этот вопрос с начальством. Чек небольшой, но когда софт разрастается внутри компании, к нам возвращаются уже с большим чеком.

Конечно, трудности с продажами всё равно остались. У нас есть воронка, которая работает за счёт идеи. А мы бьёмся, чтобы настроить широкую воронку: пробуем холодные продажи, проплачиваем рекламные посты, участвуем в вебинарах. Цикл замера результата и замера ROI у нас работает нормально, поэтому мы можем объективно оценивать, насколько эффективно работает каждая гипотеза.

Чтобы увеличить поток клиентов, стараемся масштабировать софт, предлагаем что-то новое. Например, в какой-то момент пришлось пересмотреть концепцию работы системы.

Мы были частью инфраструктуры Slack, и в какой-то момент поняли, что через 3 года он будет не в лучшей форме. Уже тогда у Slack были сильные конкуренты — Discord, который на голову выше по качеству, и Microsoft Teams. Пришлось задуматься, как построить компанию, чтобы даже через 5 лет она была доминантной. В результате мы решили сильно перевернуть продукт: сейчас софт не зависит от Slack, и к нему можно подключить любой мессенджер.

Как только мы получили Pre-seed инвестиции, сразу уехали в США, чтобы учиться в акселераторе. Ничуть не жалею, что мы попали именно в 500 Startups: там и обучение, и нетворкинг. А Y Combinator — это больше только про имидж и нетворкинг, и это скорее подходит другим компаниям.

500 Startups — это коворкинг, физическое пространство, где мы сидели 5 месяцев и обучались сразу нескольким вещам:

• Продажам;
• Фандрайзингу;
• Общению с клиентами.

Проводили что-то вроде семинаров: нас разбили на группы, по каждому направлению назначили менторов, которые делились своим опытом.

Например, продажам нас обучал человек, который раньше возглавлял отдел продаж в крупном стартапе. С ним мы в течение трёх занятий разбирали, как проводить демо: созванивались с клиентам и демонстрировали им продукт. Все звонки делали под запись, а потом прослушивали разговоры и разбирали ошибки. Это был настоящий учебный процесс в той сфере, которая нам была нужна.

Теперь я понимаю, что до обучения мы совершили все ошибки, которые только можно сделать в продажах. Если раньше мы готовы были продать хоть за сколько-нибудь, то сейчас спокойно называем суммы, о которых раньше не могли даже разговаривать с серьёзным лицом.

А ещё у 500 Startups мощный нетворкинг. К ним можно обратиться, и тебя без проблем представят условному Microsoft, если поймут, что это взаимодействие будет полезно для обеих сторон.

И самое главное — в акселераторе мы поняли, какой компанией хотим стать. Если в Москве я ни разу не слышал, чтобы какой-то стартапер вышел на выручка в 1 млн.$, то там это обычное дело. Ты спокойно можешь обратиться к успешному стартаперу, и он расскажет, где берёт контент, как приводит лиды, какие гипотезы работают. Так ты находишься в атмосфере людей, у которых всё получается, и понимаешь, что ты тоже так можешь.

В первую очередь важно не распыляться, а идти за «своим» клиентом. А иначе можно получить не то, что нужно.

Мы хотели, чтобы нашим клиентом был технический менеджер, образованный американец, инноватор и интегратор всего прикольного. У нас таких клиентов не было долго. Чтобы они приходили, мы подбирали под них слова и использовали их во всех каналах коммуникации. А когда приходил клиент, мы сравнивали его с тем, которого хотели.

Однажды к нам пришла крупная бразильская IT-компания. Мы проанализировали её, сравнили с «нашим» американским клиентом и поняли, что она гораздо ближе к идеалу, чем русские пользователи.

Потом появился американский клиент, и мы вывели его на разговор: узнали, что он искал и зачем купил, какое образование, кто его менеджер, как будет выбивать бюджет, какие фразы использует в разговоре, почему не купил у наших конкурентов. После этого мы полностью переделали сайт под нашего идеального клиента, и пошли другие.

Параллельно приходили и русские, и китайцы. Но когда приходил американец, мы брали от него максимум информации, и в какой-то момент таких клиентов стало больше.

Сейчас у нас есть чёткое понимание: чтобы заслужить доверие американского клиента, мы должны быть членами комьюнити и выступать на конференциях, которые важны для американского клиента. А ещё для «наших» американцев большое значение имеют “награды” — их мы тоже хотим навешать на грудь компании. Это всё важно для американских технических менеджеров, поэтому мы должны соответствовать.

Без общения с клиентами и их мнения не получится сформировать ценность продукта, поэтому мы делаем тестемониум.

Мы отправляем клиентам опросник и предлагаем вместе сделать пиар. Технический менеджер отвечает на вопросы, а мы постим это в своём блоге. В опроснике обязательно есть вопросы: зачем вам продукт, и что он даёт? Это же спрашиваем в лоб при продаже.

9 из 10 опрошенных отвечают своими словами, рассказывают о своих инсайтах, и эта информация нам полезна. Все ответы — под запись. Когда проскальзывает удачная фраза, берём её и грузим на сайт.

А теперь — чек-лист, которого мы придерживаемся при разработке любой фичи:

• Анализируем потребности. Смотрим, сколько человек попросили фичу, у скольких людей мы увидели потребность, даже если они не озвучили это вслух.
• Разговариваем с клиентами. С клиентами общаемся всегда, даже если думаем, что мы семи пядей во лбу и собаку съели.
• Расставляем приоритеты. У нас есть встречи приоритезации, где мы разбиваем фичи на базовые, перспективные, Disruptive.
• Делаем продуктовый анализ. Проводим опросы, чтобы понять, какой процент людей будет чувствовать себя совсем плохо, если продукт отнимут. На данный момент у нас этот показатель равен 40%, но его нужно повышать.
• Делаем ставку на виральный охват. Концентрируемся не только на платных фичах, чтобы не превратить продукт в жертву маркетинга.

Многие думают, что шансы вывести бизнес на западный рынок равны нулю. На самом деле, это не так. Например, в США есть шикарные возможности обучиться, а поддержка других успешных стартаперов даёт ощутимые результаты.

Чтобы не пропустить новую порцию мотивации от тех, кто уже запустил собственный бизнес на Западе, подписывайтесь на наши каналы в Telegram, Facebook и YouTube.