Антикризисный Agile: помогает ли Agile при «дорогих» деньгах в экономике
В условиях, когда ключевая ставка превышает 20%, компании сталкиваются с резким удорожанием заемных средств, инфляционным давлением и необходимостью оперативной оптимизации затрат. Рассказываем, как и когда гибкие подходы могут стать мощным инструментом для выживания и развития бизнеса, а когда от полноценной Agile-трансформации стоит отказаться.
Привет! Перед стартом любой трансформационной программы в Orbix.PRO всегда обсуждаем особенности текущей ситуации на рынке и внутри клиента. По итогам одной из таких дискуссий эксперты из моей команды Настя Быкова и Настя Малова написали прекраснейшую статью, которой хочу с вами поделиться.
Используйте навигацию, если не хотите читать статью целиком:
Как Agile может помочь в кризис
В условиях кризиса и высокой неопределенности традиционные подходы к управлению проектами создают иллюзию предсказуемости и контроля. Компании часто стремятся снизить риски, детально планируя проект от начала до конца. Но это работает только при стабильных внешних условиях, а в кризис быстро устаревает. Долгосрочное планирование не учитывает постоянные изменения и может привести к созданию продукта, который потеряет актуальность уже к моменту релиза.
Несомненно, у традиционного проектного менеджмента есть свои плюсы:
- Контроль и скорость принятия решения. Каждый член команды четко знает, что ему нужно делать: дорожная карта утверждается с топами, проектные менеджеры ставят задачи и строго контролируют сроки — каждый занимается своей доменной областью. Есть ощущение, что всё происходит быстро и слаженно.
- Иллюзия предсказуемости. Сотрудники знают конкретный план работ на полгода-год вперед: делают то, что запланировано, — ни больше, ни меньше. Структурность и четко расписанные действия позволяют предсказывать, что получит бизнес даже через довольно длинный срок.
Когда инфляция и колебания рынка требуют постоянного пересмотра планов и оперативного реагирования на новые данные, когда каждая инвестиция должна быть оправдана, Agile-подходы могут быть полезны. Они дают:
Фокус на реальной ценности. Компания выделяет ресурсы только на то, что действительно нужно клиенту, а не «спускает» их на незначительные детали. Жесткий фильтр позволяет лучше ориентироваться на потребности рынка, а не тратить время на задачи, которые просто нравится делать.
Например, банк разрабатывает новую систему онлайн-платежей по QR-коду взамен неработающих ApplePay и GooglePay. А вот анимированные поздравления при отправке платежей пока откладывает — они создают эмоциональный эффект, но не решают реальные проблемы пользователей.
Снижение стоимости экспериментов. В условиях высокой неопределенности важно проверять как можно больше гипотез, чтобы удержаться в рынке, и для этого нужно сокращать стоимость каждого эксперимента. Именно поэтому Agile-подходы используют короткие итерации в 2–4 недели или даже меньше, если это помогает чаще получать обратную связь. Каждая итерация — шанс протестировать продуктовые идеи на пользователях и вовремя скорректировать курс, не потратив на неподходящее решение целые месяцы и многомиллионные бюджеты. Кажется, это очевидная мысль, но мало кто на самом деле умеет делать быструю, качественную и ценную поставку идей.
Оперативную реакцию на изменения. Короткие циклы и регулярные ревью помогают подсвечивать проблемы, пока продукт еще в разработке. Если обнаруживаются отклонения, команда тут же корректирует план, не дожидаясь «когда всё закончим „до конца“». Это позволяет избежать масштабных переделок и сократить потери времени и ресурсов.
Прозрачные процессы. Чем крупнее компания, тем выше ее «корпоративный налог» — время и ресурсы, которые тратятся на встречи и согласования. Часто руководители не осознают масштаб этих затрат, хотя это отчетливо видно по переполненным календарям и многочисленным встречам, на которые привлекаются менеджеры всех уровней и команды разработки. Прозрачность — это спасательный круг в кризис, она позволяет своевременно выявлять узкие места и принимать решения на основе реальных данных, а не интуитивных ощущений.
Истории, когда Agile смог
Используя гибкие подходы, компании способны не только справляться с кризисами, но и извлекать новые возможности и преимущества из сложных ситуаций. Рассмотрим два ярких примера — международный и российский.
Starbucks, 2008
Когда Starbucks столкнулась с кризисом, компания могла бы закрыть убыточные точки, сократить затраты и остановиться на этом. Но руководство приняло решение действовать гибко, усилив прямое взаимодействие с клиентами и улучшив понимание их потребностей.
Starbucks создала и запустила платформу My Starbucks Idea, чтобы быстро и напрямую получать предложения и отзывы от клиентов, которые затем оперативно тестировались и внедрялись в работу заведений.
Кроме того, Starbucks анализировала поведенческие паттерны клиентов: какие товары чаще покупают в разное время суток, какие напитки лучше продаются в холодное или жаркое время года, какие скидки работают эффективнее. Это помогало адаптировать предложения и маркетинговые стратегии максимально быстро и успевать за потребностями клиента.
Так компании удалось не только удержаться на плаву, но и ускорить темпы роста после кризиса.
Банк Tinkoff, 2014–2015
Tinkoff изначально представлял собой экосистему с цифровой бизнес-моделью. Благодаря этому в кризисные 2014–2015 гг. компания продолжила активно развивать свои продукты: обновила интернет- и мобильные банки, запустила новые сервисы, включая мобильное приложение MoneyTalk, а также расширила ипотечную платформу в партнерстве с «Банком Уралсиб».
Несмотря на экономические трудности, в 2015 году «Тинькофф Банк» заработал 1,9 млрд рублей, превысив ожидания и предыдущие прогнозы, и укрепил позиции на рынке, выпустив свыше 5,4 млн кредитных карт.
Почему Agile-подходы могут выглядеть неподходящими для вашего бизнеса
Некоторые руководители настороженно относятся к Agile, считая его не вполне подходящим для контекста их компании. Вот несколько причин и распространенных заблуждений:
- Ощущение потери контроля. Agile заменяет детальное долгосрочное планирование на короткие циклы (например, 2-недельные спринты в Scrum), которые обеспечивают частую обратную связь и оперативную коррекцию курса. Руководители могут воспринимать это как потерю контроля, хотя на самом деле такой подход повышает прозрачность и снижает риски.
Необходимость делегирования ответственности. Agile-командам нужно больше свободы и доверия. Может казаться, что это приведет к хаосу и срыву дедлайнов. Но опыт компаний вроде Spotify и ING Bank показывает, что гибкий подход позволяет менеджменту сосредоточиться на стратегических задачах и повышает эффективность работы команд.
Отсутствие компетенций внутри компании. Без опытных Agile-коучей внедрение Agile может стать формальным и неэффективным. Например, компания Bosch привлекла профессиональных консультантов — это помогло избежать распространенных ошибок и быстрее перейти на Agile.
Миф о полном отказе от планирования. Agile не отрицает планирование, а делает его динамичным и регулярным. Например, Toyota применяет Kanban: эффективно сокращает сроки и повышает качество благодаря постоянному пересмотру планов.
Опасения за снижение качества. На самом деле гибкий подход повышает качество продукта за счет регулярных проверок и тестирования на каждом этапе. Netflix, благодаря Agile и Continuous Delivery постоянно улучшает качество, оперативно реагируя на отзывы пользователей.
Когда Agile действительно не нужен
Иногда жесткий контроль и минимальная гибкость оказываются уместнее, чем Agile-подходы. Представьте ситуацию, где у компании настолько малая «подушка безопасности», что любое отклонение от плана грозит фатальным провалом. Здесь чрезмерная адаптация может только запутать и отвлечь от главной цели — быстро стабилизировать бизнес. К тому же, если команда слишком зациклена на том, «что нужно делать прямо сейчас», она рискует не заметить более выгодные возможности или смежные рынки.
Модель Кеневин помогает анализировать сложность ситуаций и выбирать подходящие инструменты управления. Подходит ли Agile, можно понять, определив домен:
- Простой. Неопределенность минимальна, вся работа описана инструкциями. Например, массовое производство мебели, где на каждом этапе есть четкие алгоритмы.
- Сложный. Сложные системы, большое количество взаимосвязей. Например, строительство домов — сложный проект, но порядок действий и вариация практик хорошо известны.
- Запутанный. Бизнес не знает, какое решение принять: нужно пробовать разное и учиться на собственном опыте — риск непредсказуемости ощутимо растет. Например, компания создает инновационный продукт, который важно адаптировать к новым данным: от методов тестирования до обратной связи потребителей.
- Хаотичный. Бизнес «штормит»: действовать нужно здесь и сейчас. Например, компанию атаковали хакеры, вследствие чего конфиденциальные данные оказались под угрозой.
- Беспорядок. Система состоит из нескольких подсистем, находящихся в разных доменах модели Кеневин.
Чек-лист: нужен ли вам Agile в кризис
- Контекст вокруг вас меняется быстро?
Если рынок и требования «скачут каждый день», гибкие подходы могут стать спасением: короткие итерации и быстрая реакция позволят выживать и приспосабливаться.
Если ситуация более-менее стабильна, а задачи предсказуемы, жесткий план может быть проще и дешевле.
- Есть ли у вас «подушка безопасности»?
Agile требует обучения команд, экспериментов и некоторой «пробной» фазы. Если деньги на нуле и нет права на ошибку, возможно, сейчас нужен другой подход — например, более директивный.
Если же есть небольшой запас ресурсов, чтобы учиться на ходу, гибкость может окупиться.
- Команда готова к самоорганизации и быстрой смене приоритетов?
При Agile люди берут на себя ответственность, обсуждают задачи, предлагают улучшения. Если компания не готова давать им такую свободу, гибкие методологии могут «споткнуться» о бюрократию.
Если же сотрудники мотивированы и умеют работать в режиме открытых коммуникаций, Agile-разворот дает шанс «разогнать» их потенциал.
- Есть ли прямой контакт с клиентами или пользователями?
Agile процветает там, где вы быстро получаете обратную связь от рынка, например через интервью или прототипы. Если же доступ к клиентам сильно ограничен, Agile-итерации теряют смысл.
Если вы можете тестировать гипотезы офлайн или онлайн, а также узнавать, что действительно нужно клиенту, короткие циклы создадут конкурентное преимущество.
- Готово ли руководство и владельцы к изменениям?
Гибкий подход не сводится к проведению Daily scrum meeting (DSM): часто нужно менять KPI, систему мотивации, структуру полномочий. Без поддержки топ-менеджеров попытки «быть Agile» останутся формальностью.
Если же высшее руководство понимает пользу адаптивности, оно будет поддерживать команду и не бросит Agile-практики при первых сложностях.
Так переходить в кризис на Agile или нет?
- Если у вас полностью проектное управление — скорее нет, это дорого и будет замедлять.
- Если уже используете отдельные практики гибкого управления — можно попробовать перестроиться на полноценный Agile.
- Если Agile есть — держитесь его!
Кризисы — это проверка на прочность для любой компании. И, как показывает история, адаптивность и гибкость оказываются более эффективной стратегией, чем жесткий контроль. Хоть Agile и не панацея, в умелых руках он становится мощным инструментом, который помогает выживать и расти даже в условиях «дорогих» денег. Всем peace и Agile!