60 дней фильмов
и сериалов
18+
Условия подписки Плюс
Мульти: clck.ru/YMaCq
VC60
Забрать
Личный опыт
Влада Зорина

Как быть успешным в VUCA world? Разбираемся на кейсах известной IT-компании

Как IT-компании существовать в VUCA-мире, выходить на международные рынки и бороться с неизбежной при развитии энтропией? На эти вопросы в интервью Сергею Дутову — основателю программы Глобальный Вызов — Искусственный Интеллект для Целей Устойчивого Развития и директору по развитию и индустриальным партнерам Фонда «Сколково», ответил Сергей Шилов — президент и основатель Лиги Цифровой Экономики. Группа компаний помогает в цифровой трансформации крупнейшим организациям России (ВТБ, «Сбер», «ВымпелКом», «Ростелеком», МВД) и европейского рынка (Mercedes-Benz).

Очевидно, мир стремительно меняется и становится все более нестабильным, неопределенным, сложным и неоднозначным. В ответ на эти процессы в теориях лидерства У. Бенниса и Б. Нануса в 1987 году и возникла аббревиатура VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). Новые вводные кардинально меняют бизнес-ландшафт, затрудняют прогнозирование, требуют от лидеров инновационных и эффективных решений неизвестных ранее проблем. Давайте проследим каждое из проявлений VUCA-мира и то, как с ним совладать, на примере реальных кейсов Лиги Цифровой Экономики.

Как управлять IT-компанией в VUCA-мире

1. Complexity (сложность) — множество элементов с неочевидными связями, многоуровневые проблемы и последствия, отсутствие единственного правильного пути.

Когда мой бизнес стал расти, возник вопрос: как договариваться с яркими талантливыми личностями о совместной работе. Решение этой задачи заняло пять лет: я перепробовал разные формы ведения бизнеса и ответом стал персональный подход. Я выписал все возможные варианты работы с талантливыми людьми и обсуждаю каждую опцию с каждым из них. Кто-то выбирает получение долей, которые я потом выкупаю по понятным KPI, другие хотят участвовать в прибыли. Некоторым мотивированным сотрудникам с предпринимательской жилкой актуален такой инструмент, как корпоративный спин-офф (выделение одного или нескольких самостоятельных юридических лиц из материнской организации, продолжающей деятельность).

Марии Вожеговой, которая сейчас возглавляет Gartner в России, например, подошла модель совместного предприятия с равноправным партнерством. Как и нынешнему старшему партнеру Лиги Дмитрию Потапову, который перед этим делал карьеру в Oracle в Калифорнии. Но затем договоренности трансформировались: через какое-то время Мария продала этот бизнес мне, а с Дмитрием мы продолжаем работать, но на других условиях. Это хорошая иллюстрация того, что в течение многих лет можно и нужно передоговариваться друг с другом, если меняются обстоятельства и люди вокруг вас.

Таким образом, в усложняющемся современном мире важно быть открытым, прозрачным, слушать и слышать людей, проникаться их идеями и предложениями, вести переговоры и не исключать возможность пересмотра решений.

2. Volatility (нестабильность) — высокий темп перемен, непредсказуемость изменений, невозможность определения причин и следствий из-за слишком неожиданного развития событий.

В моей практике ярче всего это проявляется в ситуациях, когда у заказчика происходит полная смена менеджмента с изменением стратегии и тактики. У некоторых заказчиков, с которыми мы работаем, такие перезагрузки случаются довольно часто и неожиданно. Представьте: есть контракты, планы, контакты, налаженная работа и тут широко распахнутая дверь захлопывается, а планы иногда меняются в противоположную сторону. Фактически возникает задача завоевать клиента заново.

Здесь самый важный момент — психологическая готовность к таким изменениям и высокому уровню стресса. Без нее ты отказываешься принимать новую реальность и можешь агрессивно или неадекватно реагировать на непривычные вещи. Поэтому решение этого кейса — всегда быть готовым к внезапным изменениям и новым правилам. Нужно принять, полюбить незнакомую команду и стараться помочь в решении задач, иногда возникающих одномоментно. Важно вникать, почему заказчик принимает те или иные решения, оперативно перестраиваться и предлагать релевантную помощь. Возможно, так перед вами откроются даже большие перспективы, чем были до этого.

3. Ambiguity (неоднозначность) — отсутствие ясности даже при наличии большого количества информации, снижение актуальности исторических прогнозов и прошлого опыта, разнородность и противоречивость информации.

Здесь иллюстрацией может послужить корпоративная структура Лиги Цифровой Экономики, которая постоянно трансформируется. Например, 15 лет назад кто-то был уверен, что для минимизации налогообложения компанией должны владеть офшоры. Но другие уверяли, что это дополнительные риски — игра, которая не стоит свеч.

Несмотря на математическое образование в подобных ситуациях я принимаю решения на основе интуиции — беру противоречивые правила, читаю, обдумываю, а затем откладываю их и переключаюсь на физическую активность, например бег или лыжи. После этого решение обязательно появится: надо положиться на себя и приступать к реализации.

Но нельзя считать его аксиоматикой: сначала ты принимаешь одно решение, через какое-то время видишь его недостатки, пробуешь новый вариант. Это вечный процесс: юридическое оформление моего бизнеса менялось все 20 лет его существования и в нашем неоднозначном мире это нормально.

В современных условиях предпринимателю тоже важно постоянно трансформироваться. Перестройка собственной управленческой модели — мое лучшее предпринимательское решение! Из классического стартапера с достаточно авторитарным подходом, который эффективен на начальном этапе развития бизнеса из-за необходимости жесткости и быстрого принятия иногда непопулярных решений, я стал консолидирующим лидером. Организовал команду из 4000 человек и делегировал львиную долю задач партнерам, которые решают их независимо от меня, пользуясь полным доверием и поддержкой. В Лигу Цифровой Экономики сейчас входит около 20 партнеров, все из которых участвуют в прибыли по четким, прозрачным и простым KPI. Такая партнерская модель действует с 2011 года, и пока она весьма актуальна.

4. Uncertainty (неопределенность) — нехватка или недоступность нужной информации.

С этим сталкиваются многие предприниматели, когда выходят на новой рынок или выводят инновационный продукт, не понимая степени готовности его принятия аудиторией. Много лет назад у меня была компания по разработке медицинских решений для продажи на европейском рынке. Я не специалист в медицине, поэтому создание команды, которая сможет разрабатывать такой продукт для западного рынка, было прыжком в омут с головой. Но проект удался, ключевой момент успеха в таких случаях — умение правильно задавать вопросы, и тогда ответы на них найдутся. Выходя в Европу, мы выписывали многочисленные запросы, которые возникали у меня, архитекторов, программистов, аналитиков и формулировали консолидированные вопросы — например, по какой бизнес-модели работает клиника в Швейцарии, какие процессы в ней протекают, что важно ее менеджерам. А чтобы ответить на такие вопросы, нужно общаться со своими клиентами, агрегировать всю информацию и принимать решение на основе ее анализа.

Если вы хотите выходить на иностранные рынки, важно понимать, готов ли к этому ваш бизнес, и какая среда в новой локации вас ждет. А скорее всего, не ждет.

Когда и как выходить на зарубежные рынки

Мой опыт показывает, что компания готова к попытке получения прибыли за рубежом, только если:

  • имеет готовый продукт, четкое понимание бизнеса и того, что предлагает клиентам;
  • достигла устойчивого положения на рынке минимум одной страны, например России;
  • привлекла сильных менеджеров, которые мотивированы тратить много сил и энергии на развитие бизнеса в конкретном географическом месте: несмотря на глобализацию, локальная специфика по-прежнему играет важную роль;
  • предприниматель знает язык и жаждет преодолевать новые сложности: строить бизнес в стране без связей, с иным языком и культурным кодом обычно дольше и сложнее, чем на родине.

А вот несколько общих выводов по европейскому, американскому и азиатскому IT-рынках, сделанных на основе работы там Лиги Цифровой Экономики. IT-рынок Европы аристократичен, насыщен и достаточно конкурентен даже в новых нишах. Поэтому здесь нужны правильные партнеры — это умные деньги, то есть сильные локальные компании с хорошими связями.

В Америке уровень конкуренции еще выше и коммерческий сектор там огромен. Но закупочная политика большинства частных компаний очень жесткая. Чтобы получить аккредитацию на всего лишь участие в тендере средней американской компании, нужно потратить год. Работа с государственным сектором стартапам практически недоступна: для этого нужно иметь деньги на армию юристов. В противном случае ты, скорее всего, попадешь в суд и проиграешь его.

В Азии конкуренция более низкая, есть эффект низкой базы, множество перспектив и потенциал роста. Мы выходили туда вместе с крупными клиентами, автоматизируя филиалы «ВымпелКома» и «Сбера» в Юго-Восточной Азии. Успешно реализовав проекты, мы получили базу для собственного развития. Но стало ясно, что без сильных локальных партнеров ничего не получится, как и в Европе. Но у таких партнеров сильная переговорная позиция. Они могут структурировать взаимоотношения так, что через какое-то время ты перестанешь быть партнером и станешь просто наемным менеджером. Хотя развитию бизнеса это не помешает. Кроме того, Азия сложна ментально.

Если вы готовы к работе на зарубежных рынках, конечно, дерзайте. Но не забывайте, что с развитием и ростом компании неизбежно придется проходить через энтропию.

Как бороться с энтропией

Обычно компания накапливает как позитивный, так и негативный опыт. И последний нередко блокирует какие-то возможности для бизнеса. И чтобы накопленный опыт не тормозил развитие, нужны социальные лифты для сотрудников. Компании важно предоставлять молодым талантливым людям возможности для роста, создавать внутренние программы обучения. Это позволяет сочетать накопленный опыт с молодой яркой энергией, и именно это сочетание сохраняет некую свежесть, что всегда приводит к хорошим результатам. Даже в нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном мире.

!function(e){var o={};function t(n){if(o[n])return o[n].exports;var r=o[n]={i:n,l:!1,exports:{}};return e[n].call(r.exports,r,r.exports,t),r.l=!0,r.exports}t.m=e,t.c=o,t.d=function(e,o,n){t.o(e,o)||Object.defineProperty(e,o,{enumerable:!0,get:n})},t.r=function(e){"undefined"!=typeof Symbol&&Symbol.toStringTag&&Object.defineProperty(e,Symbol.toStringTag,{value:"Module"}),Object.defineProperty(e,"__esModule",{value:!0})},t.t=function(e,o){if(1&o&&(e=t(e)),8&o)return e;if(4&o&&"object"==typeof e&&e&&e.__esModule)return e;var n=Object.create(null);if(t.r(n),Object.defineProperty(n,"default",{enumerable:!0,value:e}),2&o&&"string"!=typeof e)for(var r in e)t.d(n,r,function(o){return e[o]}.bind(null,r));return n},t.n=function(e){var o=e&&e.__esModule?function(){return e.default}:function(){return e};return t.d(o,"a",o),o},t.o=function(e,o){return Object.prototype.hasOwnProperty.call(e,o)},t.p="",t(t.s=0)}([function(e,o,t){"use strict";t.r(o);const n=e=>{if("object"==typeof Air){Air.import("module.ajaxify").one("Before page changed",()=>{e&&e()})}};((e="teaser",o=[],t="vc")=>{const r={root:e,index:e+"--index",entry:e+"--entry",loaded:e+"--loaded",location:e+"--%location%",sitename:`${e}--${window.__codename||t}`},a=document.querySelector("."+r.root),i=document.querySelector('[air-module="module.feed"]');if(a){a.classList.add(r.sitename),-1===r.location.indexOf("location")&&a.classList.add(r.location),i?a.classList.add(r.index):a.classList.add(r.entry);const e=()=>{a.classList.add(r.loaded)};return new Promise(t=>{var i;(i=o,Promise.all(i.map((function(e){return new Promise((function(o){var t=document.createElement("img");t.onload=()=>{o(t)},t.onerror=o,t.src=e}))})))).then(()=>{t({showBanner:e,oneBeforePageChange:n,rootHTML:a,css:r,siteName:window.__codename})})})}})("kpsk-footer",["https://leonardo.osnova.io/db4d29e8-6b05-57c9-a668-8be251b5999f/","https://leonardo.osnova.io/4bc540c7-94c3-523d-a568-289bb3048c90/","https://leonardo.osnova.io/f9b0fdc7-0122-5954-86d2-a9c7b69464e5/","https://leonardo.osnova.io/b955990b-dbc0-5bf5-b6b4-d580e1ae8174/"]).then(e=>{e.showBanner()})}]);
0
0 комментариев
Популярные
По порядку
Читать все 0 комментариев
Pinterest купила белорусский сервис для редактирования видео Vochi Статьи редакции

Покупка поможет Pinterest развивать видеонаправление.

Точка добавила вебхуки в API

Клиенты смогут получать моментальные уведомления о своём бизнесе.

Глава СберМаркета Асан Курмангужин запустил подкаст Asan Talks в YouTube

В выпусках Асан берет интервью у топ-менеджеров крупных компаний и обсуждает вопросы саморазвития и лидерства

Получить 5% от доходов будущего Илона Маска: зачем компании инвестируют в конкретных людей Статьи редакции

Венчурная компания Slow Ventures в ноябре 2021 года вложила $1,7 млн в YouTube-блогера из России Марину Могилко. Всего инвесткомпания выделила $20 млн для поддержки создателей контента — её генеральный партнёр Сэм Лессин рассказал The Information об условиях таких сделок и своих ожиданиях от них.

Марина Могилко с наградами за миллион подписчиков на Youtube marinamogilko.co
OPS-инструкция для стартапа по доставке: как выжить и наладить операционку

В преддверии первой годовщины запуска сервиса гиперлокальной доставки Прямиком, который развивает наша компания, вспомнили с ребятами из операционного отдела, как всё начиналось. Андрей Резник, региональный менеджер Master Delivery, и Анатолий Голованец, старший менеджер по франчайзингу, собрали ТОП-5 советов для тех, кто сейчас в самом начале.

«У одного человека — половина спутников в мире»: Европейское космическое агенство обвинило SpaceX в монополии в космосе Статьи редакции

Илон Маск устанавливает собственные правила — это может мешать конкуренции, считает глава исследовательской организации.

9 декабря банк «Открытие» и Яндекс.Бизнес проводят очередное бизнес-шоу «Цифровая эволюция бизнеса»

Тема шоу — как компаниям малого и среднего бизнеса продвигать продажи и завоевывать новую аудиторию покупателей через онлайн-каналы

«СберПрайм» ввёл лимит на бесплатную доставку продуктов из «СберМаркета» — её называли выгодой для подписчиков Статьи редакции

Сервис сделал платным то, что обещал сохранить бесплатным: на сайте было указано, что подписка для пользователей «всегда бесплатная».

«Бизнесом чуть-чуть занимаюсь, чтобы не закиснуть мозгами»: Олег Тиньков рассказал о продолжении борьбы с лейкемией Статьи редакции

Бизнесмен считает, что победить болезнь окончательно невозможно.

Олег Тиньков
Как столярная мастерская из Рязани начала продавать товары по всему миру

И прошла путь от мебели ручной работы к деревянным игрушкам.

vc.ru превратился в книгу жалоб

Вам не кажется, что vc.ru превращается в сайт для жалоб на разные сервисы и компании?

null