Как CJM помогает получать инсайты для малого и среднего бизнесов

Результаты личного эксперимента с компанией New.HR, который казался небольшим, но в итоге растянулся на три месяца.

Обо мне: последние 5 лет я занимаюсь изучением клиентского опыта и запуском на его основе новых продуктов в таких компаниях как Alibaba (Алиэкспресс), Яндекс, Сбер.

В работе в крупных IT-компаниях есть важный плюс — доступ к самому передовому продуктовому теоретическому обучению, инструментам, обмену опытом, а также к самым разным внутренним и внешним кейсам для изучения.

Но понятны и ограничения: часто нет доступа к реальному эксперименту и возможности увидеть картинку целиком, а не только ту небольшую часть, за которую отвечаешь. Есть и ещё одно «но»: почти всё, что ты делаешь в компании, находится под жёстким NDA и о реальных рабочих кейсах написать не получится.

Поэтому я решилась на собственный эксперимент.

Я хотела разобраться, насколько популярный в больших проектах инструмент Customer Journey map (CJM) применим в малом и среднем бизнесе, где всегда есть дефицит ресурсов и времени.

Особенно интересно было поэкспериментировать с бизнесом, построенном не на сайтах с прозрачными и легко считываемыми конверсиями по воронкам, как, например, интернет-магазины и маркетплейсы. Попробовать что-то совсем новое.

У меня есть хорошая знакомая Кира — владелец небольшого, амбициозного и просто классного рекрутингового агентства New.HR. Предложила ей взаимовыгодный обмен: я на основе работы агентства с клиентами собираю CJM, а Кира даёт мне честную и максимально полную обратную связь по внедрению инструмента в своём бизнесе. Ну и про всё, что получилось или не получилось, пишу в открытом кейсе.

1. Базовую карту пути, на которую мы нанесли действия клиентов до того, как они приходят в агентство и в процессе совместной работы; клиентские ожидания на каждом этапе; что заказчики в реальности получают или не получают и какие эмоции при этом испытывают;
2. Размеченные итоги клиентских интервью — к ним всегда можно вернуться, перечитать и найти новые мысли, упущенные раньше (несколько примеров есть по ссылке на карту);
3. Список преимуществ компании, которые клиенты ценят больше всего;
4. Кира с командой получили опыт работы с популярным продуктовым инструментом;
5. Удалось вовлечь команду в процесс обсуждения карты пути клиента и генерации идей её улучшения на воркшопе;
   

А еще мы получили результаты воркшопа, на котором команда:

• сформулировала цель компании на два года из позиции, как через два года должны воспринимать компанию её клиенты;
• описала и обсудила барьеры, которые сама же видит для достижения этой цели;
• сформировала идеи, как улучшить клиентский опыт, преодолеть барьеры и достичь цели на два года.

Customer Journey map — это визуальная таблица, схема, макет, заполненная форма, в точном переводе «карта», хотя у меня с этим словом, когда я услышала его впервые несколько лет назад, ассоциировались дороги, пробки, маршруты. На этом макете видно, какие действия совершает пользователь, когда работает с бизнесом – много их или мало, сложные они или простые, всегда ли это именно те действия, которые сам бизнес знает и ожидает от клиента. Также на карту наносят, какие эмоции при этом испытывает клиент, что ему нравится в процессе, даётся просто, а что, наоборот, разочаровывает, злит и заставляет «сходить с дистанции».

В продуктовом мире чёткие формы, которые заполняют, чтобы увидеть проблемы бизнеса или найти идеи для развития называют фреймворками. Фреймворк CJM один из универсальных: он прост и для тех, кто его заполняет и для читающих.

С эффективностью как раз хотелось разобраться детальнее в эксперименте.

Всю работу мы запланировали в 3 этапа:

• подготовка и планирование;
• встречи с клиентами и наполнение;
• встречи рабочей группы, обсуждение, формирование идеи и планов.

Как планировалось: я делаю базовый CJM, а потом организую встречу, на которой мы смотрим, читаем и разбираем базовую карту, которую я собрала. Затем формируем идеи для улучшения клиентского пути и видения компании глазами клиента в целом в перспективе двух лет.

У меня уже были кейсы, похожие по схеме работы, и они казались мне успешными. Но это были кейсы в крупных компаниях, где для ощущения успешности иногда может быть достаточно красивого и большого отчёта, полного инсайтов. А дальше с этим работает уже другая команда или команды, так что реальную результативность работы оценить сложно.

Что я думаю сейчас: так не работает, и если компании будет нужна реальная польза, а не процесс — я буду делать по-другому.

Как бы я теперь сделала — встречи с клиентами может провести один или несколько человек, особенно классно, если для этой работы можно привлечь внешних экспертов (ниже напишу почему). Но карту на основе собранной информации надо делать вместе с командой, которая в этом проекте «живёт» и будет над ним трудиться дальше.

Мы начали со встречи и обсуждения стандартного пути пользователя, как его видит руководитель компании — Кира. Это очень помогло собрать основу CJM, которая потом корректировалась на встречах с клиентами. На этом этапе у нас ушло несколько часов на встречи, пару дней у меня — на чтение материалов компании и у Киры — для поиска и договорённостей с клиентами об интервью.

Во время встречи часть клиентских шагов дополнили процессами внутри компании. Карта CJM с видимыми и не видимыми клиентам процессами и продуктами компании называется Service Blueprint. Его составлять дальше не будем, но результаты такого упражнения помогут на этапе генерации идей.

Для заполнения карты надо собрать реальный пользовательский опыт: поговорить со своими клиентами, лучше всего, по отдельности. Все встречи с клиентами в эксперименте я проводила сама, опиралась на свою исследовательскую экспертизу и опыт заполнения фреймворка. Мне казалось, что в нашей ситуации это правильно, но сейчас я бы сделала иначе. Встречи лучше проводить парами, чтобы был внешний эксперт или внутренний исследователь и представитель команды, которому с результатами жить дальше.

Ещё ни разу не встречала в малом и среднем бизнесах исследователей в штате, поэтому отличным решением будет привлечение внешних экспертов. Такой независимый человек хорош тем, что он свободнее задаёт неудобные вопросы и поэтому находит проблемы и инсайты чаще, чем это сделал бы собственный сотрудник без исследовательского опыта.

Количество встреч пошло не по плану. Запланировала провести пять-шесть встреч, как необходимый минимум. Провела десять. Уже на первых интервью стало понятно, что HR-агентство работает с двумя очень разными аудиториями: HR-менеджерами и бизнес-заказчиками и они отличаются по своему поведению, ожиданиям и опыту.

Все встречи с клиентами проводились онлайн. Одно интервью для карты New.HR у меня занимало чуть больше часа. Ещё полчаса я тратила на быстрое подведение итогов по горячим следам. Часто требуется время на расшифровку записей интервью, если вести видео- и звукозапись.

Я видео и звук в этом эксперименте не писала, но записывала весь диалог стикерами в Миро: одна фраза — один стикер. Сразу после встречи делала цветовое кодирование по трём поводам:

• необычное или то, над чем надо ещё подумать;
• негативное или то, где клиент в процессе интервью испытывал отрицательные эмоции, был чем-то недоволен, злился;
• позитивное.

И мне самой, и команде с итогами интервью, оформленными таким образом, работать легко — все мысли разделены и всё самое важное уже выделено:

У удалённого формата работы с клиентами есть свои плюсы, в этой ситуации такой формат был отличным решением. Клиенты находятся в привычной атмосфере: дома или в офисе, общение идёт проще, вспоминается больше: триггеры-напоминалки все рядом.

Первоначальные этапы пути, которые я наметила на встрече с Кирой, сильно менялись в общении с клиентами и это тоже хорошо. К размеченным итогам интервью агентство сможет возвращаться самостоятельно и находить новые мысли, если я их пропустила или они не показались мне важными.

На заполнение для уровней «Действия», «Желания-Ожидания» и «Пользовательский опыт» у меня ушло примерно пять часов. Думаю, что это минимум и он получился только потому, что все интервью уже были записаны и размечены. Для человека, который займётся этим впервые, скорее всего, надо запланировать несколько рабочих дней. Правильный вариант, как я уже говорила, сразу же собирать карту командой, потратив на это две-четыре встречи по два-три часа.

От некоторых классических блоков CJM я сразу же отказалась:

• эмоции — не нашла в этом блоке практической пользы. эмоции клиентов на одних и тех же этапах сильно отличались и во многом зависели от их же ожиданий;
• время на этапе — полезный блок, но я в этом кейсе решила его не делать: у клиентов на интервью оказался очень разный опыт. Для этого блока правильнее подтянуть реальные данные из статистики по проектам, в CJM оценивать реакцию на отклонения и там, где критично - ставить в план ускорение процесса;
• важность данного этапа — этот блок можно добавить позже, когда появятся количественные данные, или поставить экспертно всей командой. Сама с собой на основании только глубинных интервью я делать его не стала.

Таким образом в карте я заполнила 3 уровня:

• действия клиентов;
• желания и ожидания;
• опыт: позитивный, негативный, нейтральный.

Итоговую карту можно посмотреть здесь.

По итогам работы с CJM я также собрала список причин, которые клиенты считают УТП агентства и выделяют как преимущества.

Список УТП:

• Хотела закончить проект за месяц, но в итоге работа растянулась на три. В небольшом, но активно растущем бизнесе время — самый дорогой ресурс, его никогда не хватает и вот эту особенность я почувствовала на себе. Мы всё время переносили встречи, планы слетали и в какой-то момент мне уже казалось, что надо подвести итоги там, где есть и смириться;

• Со временем есть ещё одна неприятная особенность. С длительностью времени теряется энергия процесса, те самые мотивация, энтузиазм и интерес, которые двигают всю команду в начале.

Можно делать эту работу в одиночку и, буду честной, я получаю удовольствие от проработки первичного блока идей проекта или проектов после клиентских интервью с чайничком зелёного чая. Но для бизнеса несравнимо эффективнее, когда работа по сбору идей сразу же ведётся той командой, которая потом будет эти идеи реализовывать.

Мы на четырёхчасовой встрече смогли сформировать только первый блок сырых идей. На докрутку, уточнение, обсуждение, выбор приоритетов команде надо будет потратить ещё минимум два раза по столько же.

Несколько скриншотов нашей встречи — брейншторма в Miro:

Для брейншторма я использовала несколько упражнений из классического дизайн-спринта (пятидневный ворк-шоп по методологии Джейка Нэппа из Google) и подходы из других методологий работы с идеями.

Сразу же договорились, что компания сможет выделить только один выходной день для трёх-четырёхчасового воркшопа, поэтому хотелось успеть за это время дать какую-то практическую ценность — набор идей для проработки и улучшений. Хотелось также научить, как с этим работать дальше, заинтересовать процессом.

• Сформировали цель бизнеса на два года с клиентской точки зрения, выяснили, какой будет компания в глазах клиента. Эту цель команда, если захочет, сможет брать за основу для формирования CJM «to be»;
• Описали барьеры, которые команда видит в достижении этой цели;
• Обсудили, опыт каких компаний может быть полезен для бенчмарка;
• Сформировали первые примеры идей и даже успели подокручивать и улучшить некоторые из них, обсудили, что с этими идеями делать дальше.

Для себя я зафиксировала, что уже не в первый раз недооцениваю время на вводную часть, раскачку и первые разогревающие упражнения, а к моменту, когда команда уже срабатывается, накапливается усталость. На будущее всё-таки стала бы настаивать на двух встречах для получения первых результатов.

1. Добавить к карте информацию, которую упустили, внести количественные данные. Глубинные интервью — это всегда гипотезы. Каждую из этих проблем надо взвесить, оценить её реальную величину: сколько людей с ней сталкивается, для скольких она является важной.
2. Добавить к карте цели агентства на каждом этапе и ожидания агентства на каждом этапе.
3. Нанести на карту все выписанные на воркшопе вопросы и барьеры для улучшения.
4. Ещё раз обсудить внутри все внесённые данные:

   - Сомнительные — перепроверить;

   - Вызывающие споры — дать перепроверить двум-трём разным людям. - Если хотя бы один из сомнительных будет подтверждаться — «копать» их в первую очередь;

   - Болезненный клиентский опыт, с которым согласны, обсудить в формате «что мы можем сделать, чтобы...»

5. Обсудить получившиеся идеи и совместно их улучшить, выбрать самые полезные для бизнеса.
   
6. Сформировать бэклог работ.
   
7. Если появится дополнительная энергия, то продолжить править и дополнять CJM, регулярно встречаясь со своими клиентами и нарисовать его «to be» версию.
   

• Доверие к процессу. Полученная карта поможет увидеть картину глазами клиента, но придётся потратить время на общение с клиентом и дотошное нанесение всех этапов;
• Время команды, реально выделенное в расписании, а не анонсированное;
• Понимание того, что это не разовая акция. Точнее так: процесс разового заполнения CJM даст эффект и позволит в короткой перспективе увидеть часть проблем или принять решение, что работу с клиентами в компании надо срочно менять. Но стабильный эффект достигается, если команда будет работать с картой регулярно и не только с картой «As is» — как это всё работает сейчас, но и с вариантом «to be», как нужно, чтобы это работало.

Карты Customer journey map и Service Blueprint — это классные штуки, хорошие методологии работы для бизнеса почти любого объёма. Если есть ощущение или твёрдое знание, что бизнес растёт не теми темпами, которыми должен, клиенты отваливаются там, где этого совершенно не ожидаешь, надо сразу собирать карту и разбираться в деталях.

Важно помнить про два правила: с самого начала вовлекать в процесс команду, не затягивать сборку и обсуждение первой базовой карты. Если компания может себе позволить частично пройти путь с внешним специалистом — результат будет богаче за счёт взгляда снаружи и уверенности в том, что происходит.

Итак, что требуется для самостоятельного составления CJM

• Сформулировать проблемы или задачи, которые необходимо решить с помощью CJM;
• Изучить метод — подробной информации очень много. Можно посмотреть, например, здесь и здесь (источники англоязычные);
• Выбрать аудиторию, определить в каком контексте, с какими задачами и когда она начинает контактировать с бизнесом — определить точку входа;
• Выбрать инструмент, в котором будете собирать данные для CJM и рисовать карту. Вариантов множество: от реальной стены в офисе до интерактивных досок и специальных программных решений;
• Провести клиентские исследования, начать минимум с шести интервью;
• Определить, какие уровни и этапы будут у карты, сделать шаблон;
• Совместно с командой нанести данные исследований на шаблон карты;
• Выделить проблемные места/точки, интересные новые идеи, неожиданные открытия — инсайты;
• Оценить/валидировать все выделенные зоны (количественно, экспертно…);
• Собрать бэклог работ;
• Регулярно обновлять CJM;
• С активной и готовой к экспериментам командой: применить к данным, которые вы получили методики для генерации новых прорывных идей развития продукта, поискать не только возможности для улучшений, но и возможности кардинального изменения продукта или запуска новых.