Меня зовут Олег Баранник, я эксперт крупнейшего отечественного частного акселератора GVA и проектов, которые он запускает. В их числе ForestTech Accelerator – одна из первых в России площадок пилотирования инновационных решений в области лесной промышленности. Как коуч и трекер корпоративных акселераторов, я нередко беру на себя роль медиатора между корпорациями и стартапами. Почему решения стартапа не интересны заказчикам и как все-таки понять, за что корпорации готовы платить – об этом моя колонка.
Стартап как продавец дрелей
Беззаветная и главное – оторванная от реальности вера в свою технологию/идею – «грабли», на которые наступали и продолжают наступать тысячи и тысячи стартапов. В этой беззаветной вере нет ничего плохого (в конце концов, именно она и служит топливом для развития проекта), но только до тех пор, пока стартап помнит, что работает он не ради технологии, а ради заказчика.
Все ровно как в той уже ставшей избитой фразе: «Дрели продаются по одной единственной причине: людям нужны дырки в стенах, а не дрели как таковые». Если задачу, которую решают дрели, можно будет реализовать как-то иначе, как минимум, не так шумно и пыльно, рынок дрелей существовать перестанет.
Как и продавцы дрелей, стартапы должны все время держать это в голове. Технологии сами по себе потребителю (предприятию) не нужны, его цель – найти способы решения проблем. И что важно, в конкретно его реалиях – начиная от законодательных норм и заканчивая квалификацией и графиком работы, к примеру, слесарей.
Стартап же, опьяненный верой в свой продукт, приходит в корпорацию и «включает» продажника. Нередко команды рассуждают так: мы придумали прикольную технологию, теперь нужно придумать проблему, которую она решит. Ключевое слово тут – придумать. И начинают придумывать, часто делая это лишь потому, что коуч не отстает. Не было бы коуча, команда с легкостью перешагнула бы этот краеугольный камень и дальше продолжила сооружать своего колосса на глиняных ногах.
Процесс придумывания проблемы в большинстве случаев завершается так: проблема рынка в том, что на нем нет наших технологий. Это особенно актуально для продуктов, которые уже где-то были применены. Стартап удивляется: «На соседнем заводе эта же технология полетела. Что не нравится вам?»
Но это так не работает. Предложить корпорации хорошее решение стартап сможет только поняв, что нужно заказчику. Сделать это, наблюдая за работой компании со стороны, и даже при ближайшем приближении нельзя. Картину целиком – без прикрас, с нюансами и, как правило, кучей проблем, которые авторы технологии не учли – дает только погружение вглубь. Все это так или иначе влияет на судьбу проекта.
Важно и другое – понимать круг интересов абсолютно всех сторон. Причем реальный, а не декларируемый. Случаи, когда стартап-команде говорят, что их технология отличная и нужная, а на визитке пишут: «Сказать секретарю, чтобы больше не соединяла» – увы, не редкость.
Навести мосты коммуникации
Как же стартапу понять, какая технология нужна корпорации? В значительной степени сделать это помогают как раз корпоративные акселераторы, выступающие медиаторами между компаниями и стартап-командами. Есть отработанные инструменты и методология. К примеру, на площадке акселератора проводятся – при том, для каждой из сторон – образовательные интенсивы. Среди прочего на них объясняется, как думает вторая сторона. В Испании говорят: хочешь стать хорошим тореадором, начни мыслить, как бык. Бывает и так, что каждая из сторон искренне мнит себя тореадором. То есть на сцену выходят два тореадора и каждый видит в другом быка. Та еще шизофрения, но и эту ситуацию нельзя сбрасывать со счетов – и при необходимости перенастроить фокус интересантов.
Работающий инструмент – заполнение стартапом «бортового журнала», в котором записано техническое задание на пилот. Но отражаются в нем не технические параметры устройства, над которым работает стартап, а бизнес-потребности заказчика. Без этого и последующего акцептирования параметров проекта заказчиком нельзя начинать никакой пилот.
Глобально же, установить качественную коммуникацию между стартапом и корпорацией помогает человеческое общение. Это очень похоже на взаимоотношения с людьми: умей слышать другого, считывать невербальную информацию, давать обратную связь. К слову, неформальные вечеринки – один из отличных способов навести мосты коммуникации.
Беда в коммуникациях стартапа и корпорации в том, что одна сторона говорит, вроде бы, правильные вещи, а вторая на это отвечает: «Нет». Это как в жизни: уже и в кино водил, и с мамой познакомился, а она все равно замуж не хочет. Значит, надо лучше разобраться, что у человека внутри и использовать другой аргумент. Так же и в коммуникациях с корпорациями на всех ее уровнях – от генерального до автомеханика. Потому что в какой-то момент выяснится, что механики не хотят тратить на приобретение запчастей меньше обычного. И одно лишь это станет клином в процесс внедрения технологичного решения.
Важно помнить, что с обеих сторон работа строится не со структурами, а с людьми. А у людей есть мотивация: у каждого – своя. Для CEO акселератор и пришедшие в него стартапы – это машинка по изменениям. У его замов – а именно с ними, как правило, и взаимодействует стартап – может быть мотивация совершенно иного рода, или ее вообще может не быть. И это нужно всегда держать в голове. Особенно, когда все самое главное происходит в заочном формате, а общение сводится к телефонным звонкам и зумам.
Важно помнить, что с обеих сторон работа строится не со структурами, а с людьми. А у людей есть мотивация: у каждого – своя. Наверно мотивация одинакова, а задачи разные.