Не ходите дети в Азию гулять, или как я работал в Samsung

Для начала небольшой дисклеймер. Тут в комментариях к одному посту я упомянул свой опыт работы в Samsung и несколько человек написали, что им было бы интересно послушать, что и привело к появлению данного поста.

Когда-то я уже писал о моем опыте работы в Samsung на лепре, но «публично» пишу впервые. Второе. Мой опыт относится к периоду 2013 — 2015 гг., поэтому возможно, что сейчас все по другому.

И последнее. Все написанное ниже является личным субъективным мнением автора, срок NDA уже вроде прошел и вообще автору это все приснилось и он никогда не работал в Samsung. В принципе в интернете достаточно большое количество отзывов от людей, которые когда-либо работали в Samsung, поэтому я не претендую на оригинальность или срыв покровов, да и в целом не преследую такой цели.

До Samsung я несколько лет отработал на простейшей должности в HP. В мои задачи входил обзвон различных компаний и предложение (впаривание) решений сегмента энтерпрайз — серверы, системы хранения данных, сетевое оборудование и т.п.

Поскольку я всегда старался работать на совесть, то некоторым образом стал заложником своей позиции. Я добросовестно генерировал лиды, скидывал их сейлам, которые они удачно херили, потому что у них был стабильный поток запросов от партнеров, где нужно было выпустить контракт и все. А в случае с лидами, даже горячими, нужно было еще раз позвонить клиенту, сделать предложение, найти партнера и т.п.

В общем на каком-то этапе мне было предложено, что я нахожу себе замену и за это меня ждет мега повышение до специалиста по работе с клиентами сегмента малого и среднего бизнеса. Особо дураков желающих заниматься холодным обзвоном не было, зарплата была ну такое, но одного мне все-таки удалось найти. Женя привет! Замена была найдена, обучена и успешно начала заниматься продвижением решений сегмента энтерпрайз. Но разговоры про повышение на этом как-то закончились.

Нет, обещания повышения, если я буду работать еще быстрее, выше, сильнее время от времени озвучивались, но больше выступали в роли морковки за которой предлагалось бежать. В какой-то момент мне это окончательно надоело, мне был дан откровенный ответ, что смысла ждать повышения нет и по мотивам этой беседы я уволился.

Ушел в никуда, но моя бывшая коллега как раз ушла в Samsung, который решил открывать B2B отделы по всему миру и собственно она меня и сосватала в Samsung. За что я ей кстати более чем благодарен.

Надо сказать, что работа в Samsung является очень хорошей школой жизни. А вообще мне кажется, что это отличный способ для очистки кармы и в тоже время наказание за ранее совершенные грехи. Вспоминая первые дни после увольнения, такого духоподъёмного настроения у меня, наверно, никогда не было до этого.

Кстати, работа в Samsung помогла мне написать отличную дипломную работу по мотивам которой мне предложили бюджетную аспирантуру в моем вузе, но учиться дальше мне уже не хотелось. Тем более было очевидно, что даже в ведущих российских университетах, программа обучения значительно отстает от того, что происходит в реальном мире.

Если говорить в целом про Samsung, то это огромный конгломерат, который у простого обывателя в основном ассоциируется с производством смартфонов, телевизоров и т.д. Но в Южной Корее это целое государство в государстве, которое по сути имеет отдельный город, свое руководство, жителей и многое многое другое.

Если говорить про другие направления бизнеса, то Samsung это один из крупнейших производителей судов в мире, архитектурное и строительное бюро (Бурдж-Халифа было построено именно Samsung), производство продукции военного назначения (танки, вертолеты) и медицинских инструментов (гамма-резаки и т.д.). Поэтому в моем случае речь пойдет конкретно про то направление, которое занималось производством электроники и гордо именовалось Самсунг Электроникс Рус Компани.

В 2013 г., а скорее всего несколько раньше, компания Samsung поняла, что консьюмерский рынок имеет определенные пределы развития, поэтому было принято решение открыть B2B (корпоративные) отделы по всему миру. Не стал исключением и наш регион. В случае российского B2B отдела были наняты профессиональные и хорошо известные специалисты из разных лидирующих международных B2B компаний.

Что впрочем никак не спасло российский B2B отдел от закрытия через несколько лет. Хотя по большей части здесь виной был глобальные проблемы Samsung, но которые также были подстегнуты нашими локальными «развлечениями» с курсом доллара и в целом с российской экономикой в конце 2014 г.

Надо сказать, что корпоративный отдел это была несколько искусственная конструкция, ибо корпоративных решений у Samsung не сказать что было много. В основном это были проф. панели, МФУ для бизнеса, мониторы и т.д. Эти отделы вполне успешно работали сами по себе, но в основном с партнерами, а в свою очередь с конечными корпоративными заказчиками прямого контакта особо не было.

Поэтому корпоративный отдел был создан путем вливания в него отдельных продуктовых направлений и дополнен отделом по работе с корпоративными клиентами и партнерами, которых как я сказал ранее собрали со всего рынка. Я же в свою очередь был специалистом достаточно низкого звена.

В мои задачи на первоначальном этапе входило развитие продаж в сегменте малого и среднего бизнеса, в том числе все тот же пресловутый холодный обзвон, работа с входящими лидами, идентификация сделок с повышенными потенциалом и передача их менеджерам по работе с крупными корпоративными заказчиками.

Но все что касалось малого и среднего бизнеса у меня был полный простор, начиная от первого общения с клиентом и закрытия сделки. Вспоминая сейчас объемы моих продаж, они конечно были достаточно смешные. Но и Москва как говорится не сразу строилась. План продаж выполнялся, количество лидов росло, поэтому каких-либо претензий со стороны руководства никогда не было.

Но в любом случае это был бесценный опыт, т.к. еще раз повторюсь что команда подобралась очень профессиональная и многие менеджеры по работе с крупными корпоративными заказчиками были готовы передавать свой опыт и даже позволяли участвовать в переговорах по тем сделкам, которые я изначально находил.

Еще немаловажным было то, что всех оформляли в штат. Практика многих зарубежных компаний заключается в том, что тебя оформляют в кадровое агентство, а штатные позиции они в основном для тех кто либо ранее работал в аналогичной компании на штатной позиции, т.е. в основном достаточно высокие позиции, либо это была морковка для заштатных специалистов, что если они будут хорошо работать, то когда-нибудь их возьмут в штат.

В том же HP таких специалистов, которых брали в штат с заштатной позиции были единицы. Ну и конечно азиатская корпоративная культура о которой я думаю многие наслышаны. Здесь она процветала полным ходом, но только работая в азиатской компании можно было прочувствовать ее в полной мере на своей шкуре. Но об этом чуть позже.

На втором году мне было предложено заняться развитием корпоративной партнерской программы. Но здесь была более техническая работа, т.к. за прямое общение и развитие партнерской программы отвечали мои более опытные коллеги. В мои задачи входил обзвон тех партнеров, которые ранее участвовали в партнерской программе Samsung. А здесь нужно сказать что в России это уже был третий запуск партнерской программы.

Особенно было забавно звонить тем партнерам, которые уже участвовали в первых двух, а некоторые из них все ждал рибейты еще с первой программы. Так или иначе партнеры были набраны, статусы розданы и полетел пиар партнерской программы по всей Руси Великой. В той же Москве на генеральной презентации мы отлично сплавали на кораблике по Москва реке.

Но не прошло и года, как Samsung решил прикрыть эксперимент с корпоративными отделами и партнерская программа также потихоньку начала отправляться в Валгаллу вместе с корпоративными продажами.

Почему это произошло? Как я уже и писал выше в основном это было вызвано кризисными явлениями внутри корпорации, также усилилось локальными историями с экономикой, но не в последнюю очередь сыграла и корпоративная культура, которая изначально обрекает многие самсунговские проекты на провал. Собственно об этом в следующей финальной части.

Нужно понимать, что любая южнокорейская корпорация является плотью от плоти самого государства Южная Корея. И было бы странно ожидать чего-то другого. Даже не смотря на то, что молодое поколение менеджеров с которыми я общался, в основной своей массе успело объездить весь мир, поработать в западных компаниях и ознакомиться с корпоративной культурой этих компаний и уже не с таким пиететом относится к многовековым культурным традициям.

Хотя определенные подвижки в этом вопросе проскальзывали в моих разговорах с молодыми южнокорейскими коллегами. Не стоит также забывать, что Южная Корея достаточно милитаризированная страна и согласно закону каждый молодой человек от 18 до 35 обязан пройти военную службу.

Поэтому иерархия в южнокорейских компаниях также очень похожа на армейскую, включая такие прекрасные вещи как моральное унижение в том числе с использованием ненормативной лексики старшими сотрудниками младших.

Одна из моих коллег уволилась, когда ее корейский начальник кинул в нее карандашом, острие которого чуть не попало ей в глаз. Разносы от главы представительства происходили практически на еженедельной основе. Но иногда прямо в процессе еженедельного отчета он мог заснуть и тогда оставшаяся часть проходила быстро и спокойно.

Немаловажно упомянуть, что корейцы не доверяют локальным российским менеджерам. Просто потому что они не корейцы. У практически каждого отдела был российский руководитель и корейский. Как мне кажется основной задачей корейского менеджера было вставлять палки в колеса российскому. Ну а также генерировать очередные офигительные идеи на которые тратились огромные человеческие ресурсы, но которые в основной своей массе ничем успешным не заканчивались.

Но так в целом было и по всей компании. У корпорации в целом было безумное количество вице-президентов, основной задачей которых опять-таки являлась генерация очередных офигительных идей. Только на это уже тратились не только огромные человеческие, но и финансовые ресурсы компании. Потому что как говорится плох тот полковник который не хочет стать генералом. А все эти «полковники-вице президенты» хотели дослужиться до звания самсунговского «генерала» и только «маленькая победоносная война» могла их привезти к такому званию.

Да и любые ивенты, в том числе внутренние, компания любила проводить с размахом. До сих пор вспоминаю, как вице-президент по работе с партнерами принял решение, что «слет» региональных менеджеров по работе с партнерами должен пройти в ОАЭ. В итоге десятки менеджеров отправились в чудесный Дубай. И я не буду кривить душой, за посещение Дубая, тем более с отличной развлекательной программой я более чем благодарен самсунгу.

Но другой стороной медали было то, что касаемо внутренних процессов все было в режиме дикой экономии. Что приводило к дополнительным тратам. Например, билеты нужно было брать только невозвратные, ибо дешевле. Согласовываются даты встречи региональных менеджеров в Дубае. В итоге в первый раз одни коллеги не успели сделать визы, поэтому всем остальным участникам пришлось покупать новые билеты.

Во второй раз не смог уже кто-то из руководства присутствовать в назначенные даты. В итоге всем пришлось покупать билеты в третий раз. Благо на третий раз мы таки смогли собраться, но сколько ресурсов было потрачено в пустую.

Немаловажный момент это бюрократия. Список из 15 человек чтобы сапрувить простейшую фигню? Легко! Притом что для того, чтобы очередной корейский менеджер нажал аппрув во внутренней системе, ты должен был лично прийти к нему с поклоном и минут 15 объяснять что же ты от него хочешь. А уж при упоминании лучших практик других ведущих IT компаний мира, можно было нарваться на такой уровень поноса, что через пару месяцев после запуска корпоративного отдела все просто перестали о них упоминать.

Ибо великий самсунг он такой один и у него свой единственно правильный путь. И как говорится все наши противники отправятся в ад, а мы как мученики отправимся в рай. Особенно забавно это вспоминать работая сейчас в западной компании, когда для того чтобы сапрувить 99% вопросов мне достаточно написать письмо непосредственному руководителю, а остальной процент вопросов решается письмом напрямую вице-президенту.

Ну и конечно возвращаясь к самсунгу это жесткая субординация. То есть для получения апрувала от какого-нибудь высокого начальника, нужно было взять всех его подчиненных и уже с ними идти к этому высокому начальнику.

Из банальных историй это конечно контроль за приходом на работу (1 минута опоздание и получили официальное предупреждение), дресс-код и прочие прелести азиатской корпоративной культуры. Причем все предупреждения выносились в письменном виде путем приклеивания официального предупреждения на рабочий стол провинившегося. Когда все столы оказались засраны этими бумажками, то от них все-таки решили отказаться. Благо в туалет и на перекур можно было ходить без ограничений и для этого даже не нужен был кубик.

Также не стоит забывать и о паранойе компании относительно всех рабочих документов. Хочешь зайти на корпоративный портал во время отпуска? Получи 20 апрувалов и каждый день запрашивай новый пароль. Все usb входы заблокированы, ограничение по размеру отправляемой почты (все что больше 10 мб. получи 20 апрувалов), несколько решений по корпоративной безопасности, которые были понятное дело разработаны самсунгом и которые в обязательном порядке стояли на всех корпоративных компьютерах.

Например, один из этих чудесных сервисов в постоянном режиме шифровал все документы, которые находились на компьютере. Понятное дело что это все дико выжирало ресурсы рабочего ноутбука и открытие любого файла занимало несколько минут. А если нужно было открыть какую-то большую таблицу, то можно было спокойно уходить на перекур.

Была у нас и корпоративная столовая. С русской и корейской кухнями. Даже была компенсация в 250 рублей в день на питание (в 2013 году кстати была достаточно приличная сумма). Но многие российские сотрудники также любили и корейскую кухню и с удовольствием ее брали. Что создавало очередь и на корейскую раздачу.

В какой-то из дней очень торопящийся глава представительства ажно 5 минут простоял в очереди, поэтому на следующий день на корейской раздаче появилась табличка, что с 13 до 15 корейскую еду могут брать только корейские коллеги. Тут надо сказать что у российской части офиса несколько пригорело, поэтому после нескольких встреч с HR на повышенных тонах и обещанием отправить фотографию таблички в трудовую инспекцию и в прокуратуру, на следующий день эта табличка исчезла и больше никогда не появлялась.

Ну и последнее что хотелось отметить, что многие российские руководители тоже глубоко вливались в корейскую корпоративную культуру и начинали себя везти не лучше корейских менеджеров. Особенно было неприятно смотреть на их заискивание перед корейскими менеджерами и в том числе на изменение их поведения.

Приходил совершенно адекватный российский менеджер, а через полгода уже совершенно спокойно орал на подчиненных в стиле любого корейского менеджера. Сравнение может быть не совсем правильное, но после работы в самсунге я стал понимать как во времена ВОВ появлялись полицаи. Потому что поведение многих российских менеджеров ничем не отличалось от поведения полицаев.

Конечно, было огромное количество историй, которые я не хотел бы рассказывать для того, чтобы не подставлять своих бывших коллег или часть из них уже просто стерлась из моей памяти. После ухода из самсунга меня ждал годовой поиск работы, который был полон огромного количества офигительных собеседований, минут отчаяния и поддержки моей жены. Но это уже как говорится другая история.