Сделка с совестью на 6 миллионов рублей или история о том, как потерять деньги, но сохранить репутацию

Открыли салон красоты «с доставкой» и на своём опыте узнали, почему такая модель в России нежизнеспособна.

2016 год, декабрь. Я совладелец сети здорового фастфуда Mr. Pit и ночного клуба London. Два вполне преуспевающих бизнеса со стабильной доходностью и, казалось бы, безоблачным будущим. Однако уже в феврале наш Mr.Pit отправляется в глубокий нокаут.

Правительство Москвы принимает решение о сносе всех торговых павильонов, расположенных у метро: 3 самые прибыльные точки из 6 были обречены. Бизнес пришлось закрыть. Этот удар был настолько внезапным и резким, что восстанавливать веру в светлое будущее пришлось довольно долго.

Но жизнь не стоит на месте.

Как-то случайно я наткнулся на интересную, как мне тогда показалось, бизнес-идею – online 2 offline сервис услуг красоты. Изучил рынок и понял, что в США и Европе это достаточно новый и очень перспективных продукт, в России же на тот момент аналогов ему не существовало.

Учась в МШУ Сколково, я обратился к своему товарищу — будущему бизнес-партнеру и рассказал о своей идеи, она тоже показалась ему интересной.

Суть заключалась в следующем: запускается некая онлайн-платформа — своего рода виртуальный салон красоты — где клиентка сможет выбрать необходимый набор услуг, например, укладку, маникюр и макияж, назначить время и место, и далее все, что ей останется сделать — это дожидаться приезда специалиста.

На первый взгляд, все просто, как дважды два. Мы решили попробовать, а в качестве прототипа использовать американский сервис Glamsquad.

Разумеется, перед стартом, имея несколько успешных бизнесов за плечами, мы скрупулёзно изучили рынок. Через знакомых в США сделали несколько контрольных закупок в Glamsquad, в деталях разобрались в их бизнес-модели, проштудировали отзывы клиентов, чтобы понять подводные камни, прикинули нашу финансовую модель, посмотрели на оффлайн-рынок схожих услуг, оценили его объем, примерно поняли условия, на которых мы сможем работать с мастерами.

Вывод был однозначным – проекту быть!

От MVP к продукту

Сервис мы решили назвать the Bee: мастера – «пчелки» прилетают к клиенткам и дарят им красоту. Таков был концепт.

Начался процесс реализации. Спустя 6 месяцев был готов бэкэнд, качественное приложение с сочными фото для клиентов и мастеров, вебсайт и своя CMS.

Мы сформировали команду: в нее входили топ-мастер и топ-стилист, которые занимались подбором персонала, операционный директор, маркетолог и мы с бизнес-партером как два фаундера и co-CEO.

Проект был полностью готов к запуску. И тут… на рынок вышел аналогичный сервис. Дочка крупной клининговой компании Qlean - компания Shelly. Не сказать, что это было для нас неожиданностью. В бизнесе так бывает очень часто.

Мы понимали, что для нашего проекта сложившаяся ситуация не пройдет бесследно: неизбежно повысится стоимость привлечения клиента, потребуется больше усилий для удержания сотрудников, и прочее.

Конкуренты делали упор на маникюр, тогда как мы предлагали полный спектр услуг.

Тестирование рынка показало, что, к сожалению для нас, Shelly использовали более верную тактику: они сосредоточились на простых и повседневных услугах, ведь спроса на укладки и макияж практически не было. В соответствии с результатом мы скорректировали свою бизнес-модель: теперь в фокусе был ногтевой сервис, а услуги визажистов оставлены в качестве дополнительной опции.

Таким образом, the Bee становилась прямым конкурентом Shelly. По нашим ожиданиям, исходя из самого негативного развития событий с учетом планируемых инвестиций в масштабирование, FCF за первый год операционной деятельности должен был быть минус 3 млн, а на третий — уже более 26 млн. рублей.

Следует отметить, что каждый, кто когда-либо занимался финансовым планированием для стартапа, понимает, что эти расчеты в 99% случаев имеют очень мало общего с реальностью. Их основная задача помочь фаундеру понять жизнеспособность нового бизнеса, а инвестору разобраться, как хорошо предприниматель знает свой проект. Поэтому на цифры мало кто смотрит, но при всём при этом такой расчет необходим.

В наших расчетах мы опирались на следующие важные для нас метрики: стоимость привлечения клиента (CAC) и показатель удержания клиента (Retention). CAC мы закладывали 800 рублей, исходя из итогов небольшого тестирования, средний чек — 1690 рублей, а удержание — 40% после первого заказа и 80% после второго.

Прогнозы и реальность

К моменту, когда наши затраты приблизились к 4 млн рублей, мы уже протестировали несколько гипотез, которые так и не позволили нам прийти к целевому CAC в 800 рублей. Вместо этого показатель превышал 2000 рублей. С маркетингом было все ок, специалисты были отличные, у наших конкурентов (к концу 2017 году их насчитывалось уже около 5) были схожие метрики.

Весь основной поток клиентов к нам приходил через контекстную рекламу и падал сразу на сайт, гипотеза с приложением почему-то не работала, а продажи через сайт и Инстаграм не позволяли нам выйти на целевой CAC.

Нужен был новый план. Для снижения стоимости привлечения и увеличения жизни клиента мы решили полностью переработать приложение и сделать упор не на контекст, а на продвижение самого приложения с эффективной системой лояльности и реферальной программой.

Через 4 месяца была выпущена новая версия: изменилась логика подачи информации, содержание стало выверенным и лаконичным с упором на маникюр, была детально проработана переадресация, использован расширенный маркетинговый инструментарий для улучшения customer experience.

Кроме того, мы сохранили жесткий отбор мастеров и пристально следили за уровнем сервиса, так как понимали всю важность этого параметра.

Крутое пике

Несмотря на проделанную работу, релиз приложения не смог существенно повлиять на CAC, но привел к увеличению среднего чека и показателей возвратности.

Стоимость привлечения клиента продолжала предательски расти. Причин тому было несколько: Shelly привлекли новый раунд инвестиций. Чтобы показать инвесторам агрессивный рост, компания должна была осваивать деньги и увеличивать объемы продаж. Мы же не хотели привлекать внешний капитал до тех пор, пока у нас не появилась бы 100% уверенность в жизнеспособности данной бизнес-модели.

Кроме того, на рынок стали выходить новые маленькие игроки, которые своим присутствием в рекламе влияли на стоимость размещения по ключевым запросам.

Год работы, расходы свыше 6 млн рублей, ежемесячный отрицательный денежный поток около -400 500 тысяч рублей, всего лишь около 180-200 заказов в месяц вместо запланированных и необходимых 1200, чтобы выйти в ноль.

Осознание

Чем больше мы считали и меняли цифры, тем больше понимали, что, скорее всего, дело тут не в ошибочности расчетов, не в эффективности операционного управления или степени удовлетворенности клиентов, а в чем-то совершенно ином.

Проведя анализ, мы получили несколько очень важных инсайтов.

Первое и самое основное: в России для девушки сходить в маникюрный салон— это практически то же самое, что для мужчины сходить в бар выпить пива. Ей нужна именно атмосфера, возможность отдохнуть, поболтать ни о чем, отвлечься от рутины и быта.

Она не хочет сидеть на кухне в своей, как правило, небольшой квартире и делать маникюр под крики ребенка и телевизор мужа из соседней комнаты. Отсюда и низкая возвратность.

Интересно, что чаще всего услуги заказывали домой тогда, когда вообще не было времени или срочно нужно было сделать маникюр, например, в случае какого-то неожиданного мероприятия или свидания. Кстати, именно поэтому мы отмечали всплеск заказов в четверг и пятницу.

Второй фактор, который не позволил нашему бизнесу «взлететь» — это изобилие в Москве салонов, где предоставляются услуги очень высокого качества. В США и Европе такого выбора нет, там совершенно другая культура красоты, а соответственно и более низкие ожидания девушек в этом плане.

Ну и третий не менее важный фактор — расстояния и погодно-климатические условия. У мастеров, у наших «пчёлок», был выбор: сидеть в теплом салоне и получать практически те же деньги либо ехать/идти в дождь, снег, слякоть с тяжеленным чемоданом инструментов к кому-то домой. Угадайте, что они выбирали?

Время собирать камни

Настало время принимать решение: закрывать проект либо привлекать новый объем инвестиций (благо на тот момент недостатка в предложениях не было). Наши выводы показали, что эта бизнес-модель никогда не будет работать в России сколько бы денег в нее ни вложили. Портить имя и репутацию мы не захотели, и в январе 2018 года проект был закрыт.

Удивительно, но компания Shelly продолжала свое «победоносное» шествие по рынку красоты на дому: всего через месяц, в феврале 2018 года, они привлекли новый раунд инвестиций на $2,4 млн.

Парадокс — скажете вы. Ошибочные выводы. Нужно было не сдаваться, а продолжать упорно идти к намеченной цели. Вот люди поверили в свой бизнес, и он взлетел. Увы, но нет. 30 мая 2019 года компания Shelly объявила об уходе с рынка.

P.S.

После закрытия the Bee мы с партнером запустили новый проект – сервис ментального здоровья – который выиграл премию и грант престижного конкурса. Случилось так, что на этом конкурсе я познакомился с одним из инвесторов Shelly и поделился c ним своими соображениями о бизнес-модели компании.

Он молча меня выслушал, не предложив ни одного контраргумента. Думаю, это было не случайно, ведь когда ты принял участие в раунде на $3,6 млн с оценкой компании примерно в $10-12 млн, нужно сохранять оптимизм и держать лицо.

К сожалению, многие предприниматели, привлекая деньги сторонних инвесторов, ангелов или фондов, продолжают очень долго верить в цифры, метрики и прогнозы, которым не суждено сбыться.

С каждой презентацией, раунд за раундом, растет мыльный пузырь «радужных» перспектив их бизнеса. Прямо пропорционально увеличивается и желание новых инвесторов заработать, а предыдущих наконец-то выйти из этого проекта (ведь они-то уже все о нем поняли). Однажды, как правило, достаточно быстро этот пузырь достигает максимума своего поверхностного натяжения и лопается…

Материал дополнен редакцией
0
339 комментариев
Написать комментарий...

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Александр Колосов
Автор

Наш конкурент закрылся. 
Текучка мастеров не высокая. 

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Александр Колосов
Автор

Мурад, я соглашусь, что на большом объеме это было бы проблемой. На такой который был у нас для нас это проблемой не было. Текучка была за год около 20%. Весь костяк остался.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
336 комментариев
Раскрывать всегда