5 лет «строительства» завода по производству стартапов: к чему мы пришли и получилось ли заработать

Максим Волохов, руководитель стартап-студии Admitad Projects, рассказывает про итоги работы в 2020 году завода по созданию цифровых бизнесов, а по совместительству первой корпоративной стартап-студии СНГ.

Пара слов «зачем мы собственно это рассказываем». Есть мнение: дела идут хорошо, надо молчать, плохо — молчать еще сильнее, или наоборот громко рассказывать, как все круто...

Год назад мы уже говорили подробно про свою деятельность, и наша мотивация с того момента не изменилась. Мы не оказываем услуги для рынка, наша цель — оплатить свой долг перед коммьюнити (участники цифрового рынка Восточной Европы), которое нас вырастило. Они помогли нам стать теми, кто мы есть, и, возможно, наша история поможет другим, а рассказать есть о чем.

Итак, Admitad Projects (ADP) — сам по себе стартап, большой эксперимент, работающий в высокорисковом сегменте венчурных инвестиций и молодых цифровых бизнесов. Эксперимент проводит компания Admitad, которая рискнула проверить идею — возможно ли в «дикой природе» создать завод по производству стартапов. За что ей большое спасибо.

Мы стартовали осенью 2018 года, и спустя два с небольшим года можно сказать, что стартаперскую «Долину смерти» мы, как проект, преодолели.

Но обо всем по порядку.

Жила-была компания Admitad которая занималась интернет-рекламой в нише электронной коммерции. Как любая успешная и растущая компания, Admitad обладала ресурсами и желанием создавать новые продукты и бизнесы. Очевидно, нельзя просто взять чужие рецепты и сходу внедрить их, надо немного побегать по граблям, и осознать, что именно не работает, в каких местах, что с этим можно и не можно делать.

Так мы и ввязались в изнурительную битву за самый эффективный способ проверки бизнес-идей.

Пытаемся создавать новые бизнесы внутри корпорации. В формате, напоминающем внутреннюю дизайн/веб студию, просто реализуем идеи которые топ-менеджмент считает перспективными.

Плюсы:

• Качество разработки и дизайна хорошее, продукты получаются нестыдные, в адекватные сроки.
• Корпорации легко отслеживать затраты на проект, промежуточные итоги, нет проблем с юридическими и бухгалтерскими аспектами.

Минусы:

• Продукты получаются, бизнесы — нет
• Никто на старте не может гарантировать, что идея превратится в успешный бизнес и вся работа сводится к проверке гипотез (идей). В таком формате проверять гипотезы выходит очень долго и дорого, хоть и основательно.

Сам Admitad, к слову, был построен таким же способом, потому говорить что такой подход нерабочий — нельзя, но нам тогда хотелось лучше/быстрее/гибче.

Желание что-то менять и пробовать новые форматы нарастает, поэтому запустили корпоративный венчурный фонд Admitad Invest. Самые активные 17 и 18 годы, когда было закрыто 15 сделок. Мы и по сей день продолжаем инвестировать, но уже в единичных случаях.

Венчурный фонд дал огромную базу знаний и понимания, как работать с портфелем компаний (сделать/получить/купить бизнесы это малая часть задачи, надо ж еще их все вырастить). Так же поняли и минусы — практически полное отсутствие управляемости и возможности влиять на результат. Когда у вас 10-20% компании, все что вы можете — наблюдать, как плывет корабль, и иногда стараться советом подправить курс. Опять же, это не плохо, но эту особенность работы надо принять и понять. Нам же надо было больше участия в судьбе проектов. Если тратишь больше ресурсов, то и награда ожидаемая должна быть выше. Это ожидание вдребезги разбивалось о размер наших венчурных долей.

Вторая важная причина, почему формат венчурного фонда мы поставили почти на паузу, это вопрос экзитов (т.е. бизнес-модели фонда). Если купил актив, его надо продать по хорошей цене, а продавать в Восточной Европе (и РФ в частности) практически некому. Поэтому мы решили, что в будущем станем делать проекты только под высокий рост операционных доходов (cash cow), а не под экзиты.

Весь накопленный опыт подвел нас к формату стартап-студии, венчурного строителя, когда вы системно создаете бизнесы с нуля, или с этапа MVP и совместно развиваете с руководителями проектов, ставшими партнерами и со-акционерами. Про плюсы и минусы этого формата мы рассказывали, потому сейчас расскажу об итогах этого этапа.

Осень 2018 года, в команде пара человек, есть определенные ресурсы, что готова выделить корпорация на этот большой эксперимент. Проблемы понятны, задачи ясны. Начинаем стройку.

Основной целью 2019 года было отладить процесс проверки гипотез и создания новых бизнес-юнитов на их базе.

Как понять, что цель выполнена и что получается что-то дельное? Было принято такое решение:

Если до конца 2019 года мы создадим бизнес-юниты, которые пройдут инвесткомитет в корпорации и получат финансирование, то это правильная метрика. Т.е. решение, выдавать или не выдавать Seed-раунд созданному проекту, принимали люди НЕ из ADP, что логично.

Если проектов, получивших инвестиции, будет 3, считаем, что это плохо, незачет. 4 — хорошо, 5 — отлично! По факту до конца 2019 года 8 проектов получили инвестиции корпорации. Подробно как на тот момент выглядел процесс создания можно прочитать тут.

Минутка финансиста: сколько стоил весь этот праздник

Если посчитать все расходы, включая шикарный отдельный офис с ремонтом, то вышло, что корпорация покупала в стартап-студии компании уровня Seed, в нужном ей сегменте (стратегически релевантные) по $0.9-1 млн за проект при 80% владении.

Для сравнения, любая корпорация или венчурный фонд, покупают 10-20% владения стартапами того же уровня за 300-400 тыс долларов. Иными словами, получилось вполне в рынке и даже ниже.

Итак, есть первые цифры и данные про процесс создания (по сути, инкубатор), а что дальше? Как я уже упоминал, получить активы — это лишь первый ряд проблем, надо еще вырастить проекты, а потом продать или заработать на них.

Создавать относительно несложно — студий, идей и людей, которые любят и могут создавать проекты/продукты/стартапы в избытке. А вот из проекта сделать бизнес, это уже спорт больших достижений. Еще нужно делать это повторяемо, системно, научиться управлять портфелем таких бизнесов, чтобы довести их до возврата инвестиций тем или иным образом. Вот тут уже задачка куда амбициознее.

Поэтому весь 2020 год в ADP мы посвятили созданию механизмов портфельного управления и выращивания бизнесов. А так как мы осознанно создавали только проекты под операционные доходы, а не под продажу, то главной целью стал рост net revenue.

Совет на будущее:

Сразу договоритесь, как будете считать, так как способов поделить общие доходы, на части, которые идут в зачет или нет, — множество. На старте финансисты, стартаперы и другие менеджеры, видя в отчете слова Доход/Выручка/Прибыль, должны одинаково понимать, что имеется в виду, какие затраты исключены, включены ли налоги и пр.

Мы для себя выбрали главной метрикой net revenue, которую считаем как доход компании, за минусом всех переменных издержек и без НДС. По сути, те средства, которые компания может потратить на свои расходы, ФОТ и развитие.

Целью, чтоб понять вообще получается или нет, выбрали рост год-к-году в 3 раза (вроде как считается нормой роста для венчурного проекта).

Все проекты зарабатывают самостоятельно и автономно, т.е. мощности/дистрибьюция корпорации не подключались.

В 4-ом квартале 2019 года наша net revenue была на уровне 200 тысяч долларов, значит год считался бы успешным, если в 4 квартале 2020 net revenue составила 600+ тыс долларов.

По факту получилось превысить 800+ тыс.

Поквартальный рост выручки по портфелю за 2020 год:

• I квартал — портфель вырос на 17%;
• II квартал — на 26%;
• III квартал — на 34%;
• IV квартал — на 48%.

Но до пересечения точки безубыточности всего ADP еще далеко. Прежде всего, мы продолжаем создать новые проекты, а это дорого. Корпорация понимает, что если у нас были исключительно коммерческие задачи, то с 2021 года нам пришлось бы прекратить создание новых проектов, сосредоточиться на росте имеющихся, и, тем самым, быстрее прийти к возврату инвестиций. Но пока на 2021 получили заказ на запуск новых проектов. Дальше посмотрим. «Что посеешь….»

Сейчас в ADP под управлением около 20 бизнес-юнитов разной степени зрелости.

Еще важная штука которую поняли для себя, что, создавая проекты по мандату и в сфере интересов корпорации, обеспечить 100% точность попадания сложно. Идея на старте может быть одной, но спустя год и множество пивотов, рабочая версия будет сильно отличаться. Получается, у компании сложный выбор: есть успешный проект, но он не совсем подпадает под мандат, что делать? Убивать работающий, но не попадающий в фокус бизнес?

Решение нашли такое. Когда проект дорастает до стадии Раунд А (по венчурным меркам), он идет на инвест-комитет в холдинг. Задача комитета простая: дать ответ на вопрос — проект стратегический для корпорации или нет.

Если «да», то корпорация дальше продолжает в него инвестировать. Если «нет», проект становится инвест-активом, и может фандрайзить (искать финансы для роста) на внешнем рынке, доли при этом могут сильно меняться, чтобы не мешать поднимать деньги (по умолчанию до этого этапа у ADP мажоритарная доля).

Это очень помогло упростить весь жизненный цикл проекта в стартап-студии. Он или стратегический и находится в режиме плавной интеграции с основной компанией по мере роста (снимаются все риски M&A, когда резкая интеграция приводит к фейлу по множеству причин. Корпкультурных в первую очередь). Или является коммерческим стартапом, и для компании студия выступает источником новых активов.

Продолжаем создавать новые бизнес-юниты. Продолжаем растить выручку и net-revenue текущего портфеля компаний, через добавление новых сервисов, доступных всем проектам компаний, и через наращивание экспертизы, как преодолеваются типичные проблемы по мере роста.

На грабли наступает один, учатся 20 других. Так как мы работаем с примерно похожими по рынкам и типам бизнес-моделей проектами, то экспертиза получаемая одним бизнесом, вполне экстраполируема на другие. Цель добиться той самой антихрупкости, когда каждый потраченный доллар или увеличивает продажи (успех), или делает систему сильнее/умнее, потому что на небольшом фейле обучается вся система.

Интересно еще одно подтверждение цикличности истории. В 2015 году началось постепенное отделение функции проверки идей, создания и управления новыми бизнесами в полностью автономную структуру.

Процесс был завершен в конце 2018 года, и с 2019 по конец 2020 стартап ADP работал автономно и доказывал жизнеспособность своей модели. Что-то получилось, «долину смерти» любого стартапа преодолели, и сейчас уже понятны точки роста, ограничения модели, что работает, что нет.

Какие выводы сделаны, и какую пользу корпорация извлекла (помимо коммерческих моментов)?

Корпорация поняла, что сделать единую систему, для создания и управления бизнесами/юнитами/продуктами как ранних, так и поздних стадий — практически нереально. Слишком они разные. Слишком разные проблемы надо решать, слишком разные типы людей нужны в разное время.

Система подходящая всем — по факту не подходит никому.

Нужны 2 системы, Одна для работы с юнитами ранних стадий, а вторая — для работы с бизнесами поздних этапах. Оказалось, что первая уже построена, это — ADP. Поэтому часть бизнесов и несколько R&D процессов были перенесены в стартап-студию. Корпорация оптимизировала дублирующие функции, а шансы успеха значительно повысила, так как всем новым и всем на ранних стадиях — занимаются те, кто для этого создан и научен на практике. И, наоборот, если в ADP вырос крупный бизнес-юнит, а в корпорации есть экспертиза и понимание, как управлять таким бизнесом и развивать его уже на поздних стадиях, то проект уезжает туда.

Выражаясь инвесторским языком. Корпорация сделала спин-офф (отделение) стартап-студии в автономный юнит. Юнит проверил большие гипотезы, и возвращается обратно, но уже не в статусе стартапа, а в статусе взрослой и важной части общей системы управления корпорации.

Итоги эксперимента ADP подводить еще рано, сперва надо вернуть и приумножим все вложенное в студию. Будем держать вас в курсе, если не получится — так и напишем, если выйдет — так и напишем. Мы все еще в рынке высокорисковых активов, что значит высокий риск неудачи, но и награда в случае успеха высокая.

Отвечая на самый частый вопрос про венчур-билдеры, стартап-студии, компани-билдеры и еще десяток схожих названий, — нет такой единой модели создания стартапов, которая успешнее других. Это все форматы и инструменты, которые можно и нужно настраивать под задачи конкретной корпорации, или инвестора.

Сейчас мода на студии возрастает, но хотел бы предостеречь. Как с распространенными ныне акселераторами — если скопировать сам формат, и не понимать контекста, на каком рынке, под какую стратегию, с какими людьми запускается и пр., то не стоит ожидать ничего хорошего. Акселератор, как и студия, — долото, рабочий инструмент, который в правильных руках может создавать красивые вещи, а в неумелых лишь испортит камень. Мы пока находимся в середине пути, но очертания скульптуры уже проявляются.

Надеюсь, информация, изложенная выше, пригодится тем кто только берется за долото!; ).

Admitad Projects открыта для сотрудничества, если у вас есть услуги/знания которые могут помочь расти цифровым бизнесам — пишите. Или если хотите построить бизнес вместе — так же welcome).

#стартапы