Кадровая биполярка

Осень 25-го года в России выдалась очень непростой для всех. Масштабные сокращения издержек российского бизнеса приводят к массовым увольнениям. Бизнес как никогда стал ценить опытных и толковых специалистов и гораздо в меньшей степени, чем раньше, готов тратить время на обучение и подготовку не особо вовлечённых или слабо мотивированных людей. Безусловно для населения страны, это не очень позитивная история. Как сказали бы социал-демократы, или какие-нибудь руководители профсоюзов: «Даёшь рабочие места! Нет массовым сокращениям!» Но, как говорится, c’est la vie.

С другой стороны, я прекрасно понимаю отечественный бизнес. Даже в самых лучших, передовых компаниях процент сотрудников, которые по-настоящему разделяют ценности конторы и верят в какой-то общий результат, не всегда переваливает за 50%. В лучшем случае — 60. А более заскорузлые мастодонты, особенно госкорпорации, дай бог насчитывают 20% личного состава, которые замотивированы что-то менять и идти вперёд. А большая часть людей просто держится за зарплату и работает строго в оговорённые трудовыми инструкциями часы. Вот здесь, на стыке этих противоречий, и рождается глубинное противостояние бизнеса и людей. А точнее — людей, которые управляют бизнесом, и людей, которые наполняют бизнес. Наполняют своими талантами, навыками, энтузиазмом и, к сожалению, в некоторых случаях просто своим временем, не всегда эффективно расходуемым.

Вот с этого момента поподробнее, пожалуйста. Это, наверное, самая острая кадровая проблема, которая стоит на любом предприятии или в любой организации: взаимопонимание руководства и людей. Я хочу рассказать вам про свой личный опыт — как я преодолел подобные проблемы. Как нам удалось построить по-настоящему крепкую, вовлечённую команду, которая готова преодолевать любые трудности. Почему многим это не удаётся. Ведь откровенно эксплуатационные задачи любого руководящего звена очевидно противоречат базовым человеческим установкам современной человекоцентричной корпоративной культуры.

Вам будет безумно интересно погрузиться в это со мной, если вы владелец компании либо занимаете серьёзную руководящую должность и вам нужно управлять людьми и добиваться от них эффективных результатов. С другой стороны, если вы находитесь в подчинённой должности, рекомендую также почитать до конца, потому что понять логику и убеждения руководства — это единственный путь к карьерному росту. Невозможно получить высокую должность, если ты не понимаешь и не разделяешь принципов и политики компании. Это базис, на котором зиждется любая корпоративная система. Будь то маленький семейный бизнес, как наша скромная мануфактура косметики, либо более крупная корпорация, как банк или IT-гигант. Конечно же, мы не будем иметь в виду коррумпированные государственные корпорации, где всё решается через кумовство. Давайте немного помечтаем и представим себе идеальную систему, где правит меритократия. И наверх прорываются действительно достойные, талантливые и рьяные люди.

Чтобы более ярко продемонстрировать то, о чём я говорю, достаточно вспомнить два примера. С одной стороны — современная компания OpenAI, в которой активно бурлит обсуждение всеми сотрудниками компании курса и политики, которые выбирает руководство. Потому что всех это интересует, и все вовлечены, что, в свою очередь, серьёзно отражается на эффективности бизнеса. С другой стороны — рекомендую почитать, что такое “Ржавый пояс» северных штатов Америки. Это целая плеяда крупных производств XX века, которые превратились в ржавый хлам, потому что профсоюзы не давали предпринимателям оптимизировать и модернизировать производство. В результате половина бизнеса с северных промышленных территорий ушла в южные штаты, где таких жёстких регламентов профсоюзов просто не было.

А теперь давайте посмотрим всё это на примере нашей скромной семейной мануфактуры, которая развивается семимильными шагами и активно осваивает федеральный рынок, выходя на полки таких гигантов, как «Золотое Яблоко» и Rive Gauche. Мы делаем масштабный бренд, который уже сейчас зарегистрирован во всех странах СНГ и на территории Азии. При этом команда насчитывает всего лишь 15–20 человек. Я не привожу точную цифру, потому что наш состав несколько раз за год обновляется, люди уходят и приходят. Да, я честно признаю, что у нас есть текучка. Обычно об этом не хотят или не любят говорить открыто и публично, этого стыдятся. Особенно в таких компаниях, как Fix Price, где текучка — это очевидное следствие низкоквалифицированного труда «на износ». У нас другой случай. Мы-то как раз ищем людей на долгую перспективу, которые будут вовлечены в компанию и будут расти вместе с ней профессионально и личностно. Загвоздка только в том, что компания стремительно развивается, и постоянно меняются внутренние процессы и регламенты. Нужно ежедневно искать новые решения и гибко подстраиваться под изменения экономики и конъюнктуры рынка. И далеко не все люди, а точнее — даже исключительно меньшинство, готовы к таким активным переменам. Большинство ищет стабильный спокойный доход без стресса и потрясений.

Однако, как бы мы ни дистанцировались от реальности и ни уходили в свой собственный мир в виде бизнеса и концепции бренда, невозможно отрицать тех радикальных перемен, которые происходят в России в 25-м году. Я уже говорил об этом и не буду останавливаться — лишь кратко дам перечень: внедрение системы «Честный знак», новый, довольно жёсткий закон о рекламе, который вынуждает нас маркировать огромное количество любых рекламных интеграций, суровый контроль РКН за вашим интернет-магазином, политикой конфиденциальности, политикой обработки персональных данных и даже за тем, на каких серверах расположены данные ваших клиентов и сотрудников. Долой Google-анкеты — да здравствуют Яндекс-анкеты. Да, как же я забыл упомянуть существенные перемены налогового режима. Теперь практически все компании, которые подросли выше плинтуса и зарабатывают больше 10 000 000 в год, будут платить НДС. «Минималка» — 5%, ну а дальше как пойдёт.

Для тех, кто не очень разбирается в финансах и экономике предприятий, я приведу очень простое объяснение на пальцах. 5% — это НДС для небольших компаний с оборотом до 200 000 000: вы платите со всех денег, полученных от клиентов, то есть с выручки. Как правило, рентабельность вашей компании, то есть чистая прибыль до вычета налогов, — это в среднем около 25–30%, в некоторых случаях меньше, в некоторых — больше. Таким образом, когда государство забирает у вас 5% от всей выручки, это практически 1/4–1/5 всей вашей чистой прибыли. Очень серьёзная сумма. Особенно для компаний, у которых рентабельность вообще 15%. Это треть чистой прибыли. Фактически — ваши дивиденды. Потому что не будем забывать, что часть чистой прибыли идёт либо в резервный фонд, либо в инвестиции в будущее развитие, рекламу или производство.

Я очень бегло перечислил основные вызовы для экономики России, а точнее — для свободных рыночных компаний, у которых нет государственной протекции или льгот и которые живут по общим законам, без «крыши». Конечно же, в этих условиях любой бизнес будет радикально сокращать издержки. Но это коснётся не только бизнеса. Кто будет платить за увеличение цен и инфляцию? Конечно же, конечный потребитель, то есть, по сути, все жители страны. В том числе сами работники предприятия. Такой вот замкнутый круговорот денег в природе. Экономисты прекрасно описали всю эту модель, и она неплохо подтверждается уравнениями математики, которые увЯзывают воедино общую денежную массу страны, ключевую ставку Центробанка, уровень инфляции и скорость развития экономики. В конечном итоге всё это выливается в уровень жизни населения, который, очевидно, конкретно в нашей стране будет снижаться, я думаю, даже не один год — до тех пор, пока не претерпит существенных изменений политика государства и она не будет направлена на экономическое развитие.

Но, несмотря на все эти пугающие тенденции, можно говорить о совершенно противоположном и, казалось бы, парадоксальном явлении: в конкретной отдельной компании, вы удивитесь, но дела могут идти прекрасно. Вы спросите, как такое вообще возможно? Я отвечу: легко. Лично моё глубокое убеждение состоит в том, что любой бизнес — это практическая математическая задача. И вся прелесть в том, что эта задача всегда имеет рациональное решение. То есть если удачно подобрать параметры, то всегда можно наладить бизнес, который будет прибыльным и будет развиваться. Как такое возможно? Давайте поподробнее. О каких параметрах идёт речь? Всё очень просто: ваши параметры — это кусочки пазла, из которого сложен ваш бизнес. Ваши навыки и опыт, ваши люди, их навыки и опыт, ваша налоговая система, ваша ценовая политика, преференции у поставщиков, которых вам удалось добиться, и многое другое.

Если сложить всё это вместе, иногда кажется, что выжить невозможно, потому что, скажем, Leroy Merlin, например, по стандартному контракту для всех своих поставщиков выплачивает деньги с задержкой в три месяца. Если при этом предположить, что вы должны закупать материалы для своего производства, а срок поставки сырья до вас три месяца, то вы должны замораживать деньги как минимум на полгода, терпеливо дожидаясь, пока Leroy Merlin по доброте душевной выплатит вам деньги с продаж без задержек. Однако! Если быть очень настырным, то всегда можно сделать так, чтобы срок выплаты не три, а два месяца, чтобы Leroy Merlin выплачивал деньги пораньше, а срок производства был короче, а еще не помешает ускорить логистику. И вот вуаля! Вы замораживаете деньги уже не на полгода, а всего лишь на один квартал. А если при этом ключевые задачи по текущей работе у вас выполняли, допустим, пять менеджеров и результаты были средненькие, то вы можете смело выбрать двух лидеров, повысить им зарплату, а трёх не очень эффективных людей убрать. В простонародье это называется «закручивание гаек». Да, жёстко. Но это приводит к хорошим результатам. По сути, это политика оптимизации и повышения эффективности.

Вот так, заворачивая каждую гаечку, ваша математическая задачка в итоге «схлопнется», и вы получите положительное решение в виде чистой прибыли больше нуля. При этом самым главным фактором для успешного достижения цели является ваша решительность как руководителя, лидера, предпринимателя. Оборотной стороной всего этого является жёсткость и игнорирование любых человеческих сантиментов.

В конечном итоге, в результате профессиональной деформации, ты начинаешь рассуждать максимально жёстко — как рационализатор.

А теперь давайте взглянем на всё это совершенно с другой стороны. Мы же все люди взрослые и понимаем, что у любой медали две стороны. В нашем случае другой стороной является так называемый человекоцентричный подход. Сразу же можно вспомнить теорию «бирюзовых компаний» — о том, что есть большие коллективы в международной практике, где люди действуют осознанно, и их работа практически не требует контроля со стороны руководства. Есть прекрасная книга на эту тему — «Открывая организации будущего». В нашей стране самый яркий пример, который может претендовать на эту роль, — это всем известная компания «ВкусВилл». Однако, по моему личному мнению, это всё-таки красивая, но труднодостижимая сказка. Может быть, и не сказка, но прийти к такому состоянию можно лишь по очень долгой спиральной динамике развития, потратив на это десятилетия. Мы поговорим об этом в другой раз.

А теперь погрузимся в детали и изучим нашу проблему на конкретном примере. Представим себе совершенно обычную российскую маленькую компанию штатом до 50 человек. В эту компанию приходит новый человек, условно назовём его Алексей. Я не буду называть реальных имён, чтобы соблюдать этику. Сразу скажу, что история, которую я рассказываю, не выдуманная, а случилась в нашем бизнесе. Алексей производит очень благоприятное впечатление на руководство, которое ставит перед ним, как перед HR-менеджером, очень амбициозные и непростые задачи. Компания маленькая, но при этом очень активная, растущая. Нужно понимать, что это определённая специфика бизнеса, когда все процессы меняются «на ходу». Нужно иметь очень адаптивную психику, чтобы вписаться в такое.

Перед Алексеем стоит задача не только построить воронку найма и регулярного пополнения штата свежими толковыми людьми, готовыми к развитию. Вторая серьёзная задача — это работа с текущей командой, а точнее — с её психологическим состоянием. Когда компания быстро растёт, в ней появляются большие напряжения. Прямо как в теории твёрдого тела: когда мы берём кусок гранита и начинаем его деформировать, возникает внутреннее напряжение, которое сопротивляется деформации. Ровно те же самые процессы происходят и в человеческом коллективе. Ведь на самом деле команда людей — это практически такой же живой организм, как сам человек. И реагирует он, по существу, очень похожим образом. Поэтому если ваш бизнес активно развивается, как в нашем случае, возникает не только индивидуальный стресс у отдельных людей, которые не готовы к такому стремительному росту, но и коллективный стресс.

Это вызвано тем, что в растущем бизнесе кратно и стремительно увеличивается нагрузка на людей. Больше становится продаж, отгрузок, производства, кадровой волокиты, административки и так далее. Частым ответом на эту проблему, кого ни спроси, служит: «Давайте возьмём больше людей». Но тут кроется первый подводный камень. Если ваша команда и компания растут, а процессы плохо отлажены, то привлечение ещё большего количества людей - просто масштабирует хаос. Нельзя привлекать новых специалистов в команду, где присутствует бардак в постановке задач и проектном менеджменте. Стоит сначала навести порядок, а потом уже нанимать новых людей, как на красивую ёлочку вешать блестящие новогодние игрушки. Картина маслом.

Представляете, какой вызов лежит перед Алексеем в профессиональном смысле? Задача непростая. Однако очень привлекательная, потому что оставляет свободу для творческого полёта и сулит карьерные блага в случае успеха.

И всё было бы прекрасно. Руководству кажется, что Алексей справляется, поскольку он толковый, смышлёный и внимательный к деталям человек. Он начинает привлекать в команду новых сотрудников, которые нравятся как руководству, так и команде. Но вот в какой-то момент происходит странная ситуация. Тревожный сигнал. На одном из собеседований, где присутствуют руководитель в моём лице и Алексей, я спрашиваю кандидата: «Если хотите, вы можете задать любые вопросы мне или любому человеку, который работает у нас, и мы откровенно ответим, без всяких секретов». Тогда кандидат спрашивает меня: «А вам нравится здесь работать?» Я отвечаю: «Да, конечно, поскольку я добиваюсь здесь большой самореализации и вижу перспективу». И тогда кандидат точно такой же вопрос задаёт Алексею. Алексей отвечает, что не уверен, поскольку работает здесь не так уж и долго. Казалось бы, что такого. Совершенно невинный ответ на невинный вопрос. Однако меня это немного насторожило. И в дальнейшем я понял, что не зря.

Буквально через несколько дней Алексей пришёл ко мне с заявлением на увольнение. Формально не было никаких трудностей, поскольку не закончился испытательный срок, и расставание в таком случае происходит очень просто. Однако в последнее время я решил перенять опыт, который практикуют в Здравице, и проводить так называемые «собеседования при увольнении». Очень полезная история, которая даёт понимание, почему люди не хотят на вас работать. Я задал несколько вопросов Алексею, поскольку считал, что мы с ним наладили хороший контакт и много раз общались, беседовали на самые отвлечённые темы — касательно мотивации, вовлечённости и вопросов того, как строится эффективная, талантливая команда.

И в этой финальной беседе человек стал мне объяснять, что его не устраивает наша идеология, что мы относимся к людям как к ресурсу и требуем от них высоких показателей труда. Иногда не считаемся с их чувствами и внутренним миром.

Моя реакция была спокойной, ведь каждый человек имеет право на свою точку зрения. Я просто принял это к вниманию и отпустил человека без задней мысли. Но впоследствии стали выясняться странные вещи. Оказалось, что перед тем, как объявить мне о своём увольнении, Алексей публично объявил о своем уходе за обедом для нескольких сотрудников. Опять же, казалось бы, что такого — совершенно невинная вещь: рассказываешь коллегам о своих планах на жизнь. Вот только человек отработал в компании всего лишь месяц. Более того, человек — не инженер и не менеджер по продажам, а профессиональный специалист по людям. И должен понимать, что такое заявление может не очень благоприятно повлиять на психологическое состояние команды и мотивацию.

Хуже того, в дальнейшем выяснилось, что человек заявлял в команде открыто о том, что его не устраивает политика компании и руководство. При том что человек был приглашён в команду именно как специалист по умиротворению психологического состояния коллектива и поддержке людей.

Чтобы понять всю суть происходящего, давайте подробнее разберём, какие доводы высказал Алексей перед уходом руководству в моём лице. Было заявлено, что лично Алексей придерживается человекоцентричных взглядов в корпоративной среде. То есть он считает, что человек или команда находится во главе угла. Идею о том, что людей можно использовать как ресурс, Алексей не принимает и считает её кощунственной.

Вот такие пироги. А теперь давайте попробуем разобрать это всё по косточкам с точки зрения той теории, которую я вам презентовал ранее, о том, что есть некоторое противостояние интересов людей и интересов бизнеса. На примере Алексея мы увидели, как не просто рядовой сотрудник, но профессионал, который отвечает за всю команду в целом и, буквально в переводе с английского, человек, который отвечает за человеческие ресурсы и за состояние людей, — возглавляет протест и декларирует противостояние и борьбу с руководством. Простыми словами - бунт. Судью на мыло!

Скажу честно: вся эта история произвела в нашей команде немало шороху. Алексей, конечно, наделал шуму. В результате чего вслед за этим от нас ушёл один человек, который, видимо, уже сомневался до этого. Окончательно точки над “И” были расставлены, когда перед командой выступил лично руководитель компании и по полочкам разобрал то, что произошло. А на самом деле всё очень просто. Алексей презентовал ситуацию очень однобоко и показал лишь одну сторону медали. Это классический приём пропагандистов, когда ты даже не пытаешься понять и принять оппонента, а просто лоббируешь свои интересы. Причём завёрнуто все было в очень красивую идеологию — мол, человек — это самая главная ценность. На практике всё попахивало лицемерием. Потому что компаниями управляют тоже люди. Эти люди тоже ценны. И если компания использует людей как ресурс — что не вызывает сомнений, ведь это действительно так, — то люди используют компанию как ресурс. Это симметричная схема. Компании нужно, чтобы люди посвятили своё время, таланты, знания и опыт развитию общего дела. Люди приходят в компанию, чтобы обеспечить свою жизнь, ипотеку, кредиты, детей и другие потребности. Это абсолютно нормально. В биологии есть очень ёмкое и хорошее определение для этого процесса — симбиоз. Маленькие рыбки прикрепляются к большому киту, чтобы путешествовать на дальние дистанции. Или рыбка-клоун прячется в обжигающих водорослях актинии, чтобы укрыться от хищников. Это абсолютно естественный природный процесс.

Тут вроде бы всё понятно. Позиция Алексея довольно прозаична и недальновидна. С такой позиции ты никогда не сможешь стать заместителем директора, руководителем отдела и вообще стать причастным к управлению бизнесом и влиять на него. На примере нашей компании у нас есть практика — включать самых опытных, зрелых и успешных сотрудников в Совет. Это орган командного управления и стратегического планирования, где люди непосредственно влияют на будущее бренда. Более того, они получают даже какую-то небольшую долю чистой прибыли. Невозможно стать членом такого совета, будучи убежденным что люди - это не ресурс.

А теперь давай вернёмся к тому, о чём говорил Алексей. Я немножечко домыслю и предположу, что у Алексея на самом деле основной запрос был не на какую-то идеальную человекоцентричность. Видимо, запрос был на обычную, классическую справедливость. Был даже момент недовольства, что ко всем людям относятся не одинаково. Сначала я не понял, о чём идёт речь, но потом, поразмыслив, осознал, что имелось в виду. Да, действительно, в любой компании к новым людям относятся гораздо более требовательно, чем иной раз к опытным, зрелым сотрудникам. Уровень доверия — разный. В очень крупных экологичных международных компаниях, таких как Leroy Merlin, в корпоративной среде колоссальную роль играет выслуга лет. Молодое поколение это удивляет. Они задают вопрос: «Какое значение имеет возраст, если у тебя, например, есть талант и рвение?» Это классическая дилемма молодого талантливого бойца против опытного, зрелого, искушённого старичка. Такая, знаете, басня а-ля «Черепаха и Заяц».

Я скажу без прикрас: да, действительно, лично я привык с гораздо большим пиететом относиться к опытным, зрелым людям, которые окружают меня продолжительное время. Если человек отработал в команде хотя бы три, а лучше — пять лет, то он переходит как будто бы на другой уровень доверия, и ты относишься к нему уже как к члену семьи. Профессионально ты должен быть требовательным, безусловно, чтобы не было ошибок и проекты сдавались в срок. Однако ты готов идти навстречу и доверять более высокий уровень самоорганизации труда и выбор графика, свободу действий. То ли дело — молодые начинающие стажёры. Они не всегда ответственны — не буду говорить, что все, но большинство.

Существует единственный критерий, по которому можно понять, насколько человек надёжный и перспективный. Это время. Да, человек может быть безумно талантлив в 20 лет, демонстрировать потрясающие результаты в своей работе — мы это сейчас видим на примере IT-индустрии или, маркетинга и креативного дизайна. Но есть старая добрая русская поговорка: «Опыт не пропьёшь». И даже если у тебя есть молодые талантливые кадры, на практике я вижу, что за ними всегда нужен присмотр опытного, зрелого менеджера, который понимает цену дедлайна и стоимость упущенной прибыли. Проще говоря, у него есть очень высокая социальная зрелость и ответственность. Не буду кривить душой и скажу, что среди молодых людей тоже встречаются такие — ответственные и зрелые. Но это бывает очень редко, и их нужно тщательно искать.

Именно поэтому, когда речь заходит о карьерном росте и продвижении по служебной лестнице, первое, на что мы смотрим, — это выслуга лет. Старый добрый параметр, проверенный временем.

К сожалению, сегодня сложилась ситуация, когда молодёжь меняет работу как перчатки. Они более свободные, раскрепощённые, не чувствуют обязанности «пахать» на одну контору десять-двадцать лет. Они ищут, пробуют, экспериментируют. Я считаю, что в этом есть своя правда, но и серьёзные минусы тоже.

Проработав десять лет в науке, а потом ещё десять над созданием собственного бизнеса, я пришёл к очень простым выводам. Чтобы что-то по-настоящему создать или изменить, нужно очень много времени. Разработать новое научное направление, внедрить новую систему работы с клиентами, построить CRM — всё это требует месяцев, а чаще лет.

Вот представьте, что вы назначены на пост генерального директора. Сколько времени вам потребуется, чтобы в компании, которую вы возглавили, произошли реальные перемены? Только полгода уйдёт знакомство с коллективом, изучение того, как устроена система сейчас. Нужно проанализировать все и только потом задуматься, что стоит поменять. А ещё год-другой — на то, чтобы биться с консервативными порядками в попытке что-то реформировать.

С этой точки зрения президентский срок в четыре года кажется очень мимолётным. Нужна колоссальная энергия и энтузиазм, чтобы сменить парадигму мышления целой организации, провести реформы, направить деятельность в совершенно новое русло.

Теперь представьте — что может сделать молодой стажёр, пришедший поработать всего на полгода? В лучшем случае он успеет изучить товарную линейку и принципы работы с клиентами. Поэтому, когда я вижу резюме, где двадцатилетний парень или девушка с «двумя годами опыта» успел(а) сменить десять компаний, это вызывает у меня скепсис.

Недавно я открыл нашу аналитику и был поражён: через команду за два года прошли — мимолётно или основательно — более двухсот человек. Да, среди них было много стажёров, комплектовщиков, практикантов из колледжей. Но всё равно для маленького бизнеса, где ядро команды составляет пятнадцать человек, это огромная цифра. Получается, чтобы набрать пятнадцать надёжных людей, которые будут в долгую перспективу развивать бренд вместе со мной, мне пришлось перебрать две сотни. Многие из них задерживались в лучшем случае на месяц. Представляете, какая карусель? От такого круговорота кадров у любого могут появиться звёздочки в глазах.

Стоит только пригласить человека, начать его обучение, погружение в специфику работы — бац, и он уже куда-то упорхнул. И ладно, если это стажёр-практикант. Таких можно обучать пачками, как на лекциях, коллективно. Я уже писал, что любая компания — это, по сути, своего рода университет.

Другое дело, если ты нанимаешь более опытного, зрелого специалиста, как, например, того же Алексея, о котором я упоминал. На него ты делаешь ставку, проводишь через серию собеседований, фильтруешь по hard и soft skills. Недаром говорят, что в любом бизнесе, любого масштаба, самые большие издержки — кадровые.

Знаете, есть в финансовой аналитике такое понятие «упущенная прибыль». Так вот, в вопросах команды действует тот же принцип. Ты можешь нанять молодого специалиста, который через десять лет вырастет в директора, если он толковый, амбициозный, зрелый. А можешь — такого, кто и через десять лет останется специалистом средней руки. Если у вас молодая, растущая компания, жизненно необходимы люди первого типа. Потому что именно управленцы и руководители — самый редкий и дорогой ресурс. В малом бизнесе дефицит управленческой компетенции — это критическое ограничение. Даже сами основатели зачастую не умеют по-настоящему управлять людьми и процессами. Это люди, которые просто открыли свою пекарню, студию, школу или производство. Им ещё предстоит вырасти и научиться руководить, потому что нанять готовых управленцев слишком дорого.

Сделаем шаг назад и вернёмся к нашей кадровой карусели — даже в маленькой компании на пятнадцать человек. Представьте, какой сумасшедший круговорот кадров происходит в бизнесе побольше. Это поток кандидатов — на вход и на выход. Порой создаётся впечатление, будто ты сидишь на своём руководящем посту, а перед тобой, как кадры в кино, непрерывно сменяются люди.

К этому очень тяжело адаптироваться с человеческой точки зрения. Казалось бы, только нанял хорошего, надёжного специалиста, такого, как Алексей, и уже через месяц или два он начинает куралесить, выдавать странные пассажи и откровенно саботировать команду, которую ты собирал по крупицам.

Хочешь не хочешь, а со временем начинаешь уделять внимание только тем, кто рядом с тобой хотя бы год. На всех остальных даже не смотришь — сегодня они есть, завтра их нет.

Это довольно жёсткий психологический паттерн, по сути — профессиональная деформация. Он приводит к тому, что ты делишь людей на «своих» и «чужих», на «толковых» и «бестолковых». Это не только мой паттерн. Известный предприниматель Андрей Трубников, основатель компании Natura Siberica, не стеснялся в выражениях и в интервью высказывался куда жёстче. Я не буду повторять его лексику, но суть сводилась к тому, что есть люди хорошие, а есть плохие. А середины, мол, не бывает.

Вот такая жёсткая психология руководителя — и, на мой взгляд, она имеет оправданные мотивы. Поняв её, можно построить карьеру, подняться по корпоративной лестнице до самых высот, стать предпринимателем или директором.

А если не принимать это, можно оставаться в лагере социалистов и профсоюзных работников. Это благородно, спору нет, и вы можете смело идти работать в социальную службу или Greenpeace. Но настоящий бизнес — это дикие джунгли, где царствуют законы выживания и конкуренции.

Вы не сможете создать успешную компанию и бренд, если не будете принимать это в расчёт. А без успеха вы не сможете давать своим людям достойную зарплату. Так что выбирайте — вы работаете ради всего прекрасного или ради конкретной цели.

Да прибудут с вами деньги.