Россия и США: взаимодействие с клиентами на примере двух стран

Рассказываем, в чем по опыту сервисной IT-компании отличается работа с американскими и российскими заказчиками.

Привет! Я управляющий директор компании Distillery, создающей веб-сервисы и мобильные приложения. Наша история началась в Таганроге, а сегодня офисы компании находится в Лос-Анджелесе, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Мехико (Мексика) и Кордобе (Аргентина). Исторически нашими основными заказчиками были компании из Штатов, но несколько лет назад мы стали работать и на российском рынке. Взаимодействие с клиентами в разных странах отличается друг от друга — и мы на своем опыте хотим рассказать, в чем именно.

Основная причина не только в менталитете или национальном колорите, а в особенностях рынка. В США у стартапов и IT-компаний уже несколько десятков лет есть все условия для развития, особенно финансовые: причем речь не только о Кремниевой долине, но и о других регионах, тех же быстрорастущих Техасе, Аризоне. Там у клиентов больше ресурсов для разработки и среда, в которой можно быстро развиваться. У российских заказчиков другие преимущества и особенности: схожая ментальность, коммуникации на одном языке, отточенные процедуры выбора поставщиков (тендеры), а некоторые сферы у нас растут, развиваются даже быстрее и качественнее, чем в Штатах: финтех, ритейл, онлайн-образование. Рассматриваем эти и другие отличия:

В США даже небольшие компании имеют достаточно продвинутую структуру управления. Часто заказчики выделяют менеджера, который будет работать с подрядчиком. Важно, что этот управленец, как правило, очень глубоко понимает специфику и разработки IT-продуктов, и бизнеса. Стартапы в США тоже далеко не всегда организуются людьми с большим опытом в доменной области, поэтому на первый план выходит выстраивание подхода, при котором мы (технические эксперты) вместе с командой заказчика проходим весь путь исследования целевого рынка и погружения в специфику продукта.

В России «профессиональные» заказчики более редки и в основном встречаются в крупных компаниях, у которых есть ресурс, чтобы нанимать профильных специалистов для ведения работы с вендорами. Малый и средний бизнес реже может позволить себе выделенного менеджера, который будет тесно работать с командой, поэтому в коммуникации мы уделяем больше внимания объяснению специфики, выстраиванию взаимодействия между группой разработки и менеджментом клиента.

Сильная сторона российского бизнеса — наличие четкого фокуса и целей. Взрослея, отечественный бизнес постепенно обретает и способность ставить более реалистичные цели. Но пока мы в стадии экономического становления — выстраивание синергии между бизнесом и разработкой цифровых решений без кранчей и конфликтов еще далеко от завершения.

Клиенты из США нередко сосредоточены на том, чтобы угнаться за быстроразвивающимся рынком, это влечет за собой умение быстро выходить на него и проверять гипотезы. Поэтому американским коллегам ближе Agile/Lean подходы в разработке и бизнесе. Как правило, они понимают, что первый релиз — это только начало длинного пути из постепенных улучшений, и рабочие отношения не ограничиваются датой запуска первой версии.

В России отношение другое. Стандартный запрос клиента — разработка фиксированного объема функциональных задач и последующая техническая поддержка. В большинстве случаев это не лучшая идея, поэтому важная часть нашей работы при pre-sale — показать, что можно и по-другому. В начале работы важно выстроить гибкий итеративный подход, который позволит сэкономить на проверке гипотез и быстрее получить результат. Сейчас этим могут похвастать разве что гиганты отечественного цифрового рынка, но движение в эту сторону очевидно и неизбежно. Конечно, для тендерных запросов такое не подходит — начинать работать с клиентом в любом случае нужно на условиях, заложенных в процедуре. После попадания в пул поставщиков и нескольких успешных проектов уже можно начинать обговаривать преимущества разных подходов.

Российские клиенты предпочитают работать по модели фиксированной оплаты. Это приводит к двум общим проблемам:

• Во-первых, при появлении у бизнеса новой потребности и/или идеи поменять приоритеты проекта уже не так просто.
• Во-вторых, довольно часто ТЗ можно трактовать по-разному, поэтому постоянные переговоры о финальном объеме работы — часть любого такого контракта.

У клиентов из США в процессе работы также часто могут меняться приоритеты, но они гораздо легче соглашаются на модель Time & Material. Благодаря этому команда разработки готова к изменениям, а условия договора позволяют это сделать без дополнительных согласований.

На отечественном рынке мы видим сдвиги в этом направлении: например, готовность компаний (в основном больших) платить за время работы, а не фиксированный объем. Обычно это относится к проектам с staff augmentation, но это уже большой шаг для всей индустрии в России.

Одна наших услуг — staff augmentation, когда наш сотрудник интегрируется в команду клиента. Американский заказчик, работающий с инженерами, воспринимает такого человека как часть своей команды, он заинтересован в совместном развитии, но есть важное требование — качество коммуникации. Речь даже не об уровне английского и словарном запасе, а о возможности вести конструктивный диалог, создавать здоровые социальные связи, например, поддерживать те самые small talk и дружелюбную атмосферу в коллективе. Никаких скидок относительно стереотипа «это ж программист» здесь нет.

Мы сталкивались с тем, что наши сотрудники на звонке с американскими клиентами кивали, а после оказывалось, что они далеко не все поняли. Кто-то стесняется переспрашивать (например, из нежелания показаться непрофессионалом), у кого-то недостаточно развиты навыки общения, и при работе с иностранной компанией это создает сложности. Все это ведет к подтверждению стереотипов: иногда приходит обратная связь, что наши разработчики неулыбчивы или плохо идут на контакт.

Конечно российские клиенты из крупного бизнеса также обращают на это внимание, но программистам (которым большое количество неформальных коммуникаций часто в тягость) лучше живется на российских проектах. Там все еще существует определенная изоляция технической команды от бизнес-процессов и целей.

Работа в знакомой языковой и культурной среде, конечно, смягчает негативный эффект и это огромное преимущество проектов с отечественного рынка.

• С российскими коллегами онбординг новой команды происходит проще, проверки безопасности — быстрее.
• В США у клиента уходит больше времени на то, чтобы погрузить нас в работу. К тому же с продуктовой точки зрения российские проекты нам понятнее и ближе.
• Есть и технические проблемы: периодически возникают сложности с доступами к рабочим сервисам и инфраструктуре американских заказчиков по внешним, независящим от нас причинам, а это сказывается на качестве и объеме работ.

Как это ни банально — адаптируйтесь под условия и менталитет клиента. Чтобы успешно работать американскими заказчиками, важно правильно выстраивать коммуникации с командой клиента, делать процессы внутри своей команды гибкими и открытыми для заказчика. И, конечно, важно вникать в доменную область проекта и бизнеса, занимать экспертную позицию в создании оптимального технического решения.

А чтобы преуспеть с российскими клиентами, стоит открыто обсуждать условия сотрудничества еще на этапе Pre-sale. Важно постоянно вовлекать представителей заказчика в работу и выстраивать с ним границы взаимодействия. К тому же вам поможет четкое ведение документации и фиксирование требований.