Осталось денег на 2 недели. Закрывать стартап? Или выживать?

Эта история — моя собственная. Но интереснее всего здесь ваши комментарии. Расскажите, как бы вы поступили на моем месте, и как было бы поступить правильно — с вашей точки зрения.

Привет, это Ник Недельчук. С 2018 года я делаю Локали — платформу, с помощью которой путешественники могут найти близких по духу, проверенных местных жителей в 350+ городах на всех континентах. Местных жителей мы так и называем — «лóкали». А сами они могут организовать для вас индивидуальную прогулку или пригласить присоединиться к небольшой группе в 4-6 человек в авторский тур.

Вишенка на тортике — мы реже работаем с гидами, и чаще с «живыми» людьми, которые занимаются чем-то еще: учатся в зарубежном университете, работают в международной компании, развивают свой бизнес или стартап за рубежом. То есть с локали можно узнать гораздо больше интересного, чем с гидом — не только историческую справку о достопримечательностях. Некоторые бронируют прогулки с Локали, чтобы подготовиться к переезду в новую страну, узнать побольше инсайдов о жизни на новом месте. Локали — свой человек в каждом городе.

В предыдущих сериях:

• в июле 2019-го я бросил работу руководителем глобальных ИТ-проектов в штаб-квартире IKEA в Нидерландах;
• поднял $176 тысяч инвестиций от частных бизнес-ангелов через Твиттер;
• добился 200+ продаж в месяц с околонулевым бюджетом на маркетинг;
• получил стартап-визу Голландии, а позже и ВНЖ предпринимателя;
• угодил в equity-free акселератор Madeira Startup Retreat (они сейчас набирают новый батч, кстати говоря);
• попал в short-list самых многообещающих стартапов Нидерландов по версии самой местной экосистемы — благодаря этому, мне даже удалось пожать руку принцу Константину — брату нидерландского короля и наследнику Романовых 😎 Принц Константин занимает роль спецпосланника Правительства Нидерландов для индустрии стартапов, которая очень важна в Нидерландах. В Амстердаме стартапы, к примеру, дают феноменальные 14% от общего количества рабочих мест в городе.

Но все это было до 15 марта 2020.

Тогда Европа закрыла свои границы, а весь мир полетел в тартарары. Случилось немыслимое — индустрия, занимающая 9% глобального ВВП и растущая на треть быстрее всей мировой экономики, схлопнулась в ноль. В дополнение к отсутствию продаж мы получили очередь из путешественников, требующих возврат за несостоявшиеся поездки: всего более $25 тысяч.

В эпоху локдаунов мы вошли подготовившись — у нас были инвестиции, их хватало до сентября 2020. Учитывая отсутствие продаж, нам пришлось серьезно сократить расходы, но сохранить команду и продолжить деятельность удалось.

Сидя дома, мы решили максимально сосредоточиться на продукте, сделать его удобнее и качественнее для наших пользователей, автоматизировать многие процессы, чтобы подготовиться к росту после пандемии.

С другой стороны, начали проводить эксперименты с альтернативными продуктами на базе маркетплейса. Ведь технология есть, поставщики — тоже. Осталось сместить фокус с путешествий и начать продавать то, что сейчас востребовано.

Вот что мы попробовали в итоге запустить:

1. Курсы подготовки к поступлению за рубеж (ведь более сотни локали переехали за рубеж, поступив в университет).

Главные минусы:

• сложно масштабировать (находить крутых преподавателей тяжело)
• маленький рынок (ежегодно учиться за рубеж из России уезжают 12-16 тысяч человек: если 1000 из них воспользуются нашими услугами — целых 6-8% всего рынка — то это нам принесет лишь $147,000 в год net-выручки), еще и сезонность
• некоторые студенты, не поступив в желаемый вуз, винят в своей неудаче преподавателя и школу, требуют назад деньги; в нашем случае, был такой 1 клиент на 20 студентов в четырех потоках

2. Курсы изучения иностранного языка (ведь несколько десятков локали занимаются преподаванием языка; кроме того, они живут в среде, и могут научить студентов разговорному языку, провести интерактивное занятие с носителем).

Главные минусы:

• рынок очень конкурентный, его плотно занимают такие гиганты как Skyeng, iTalki
• стоимость привлечения клиента высока, привлекать новых студентов сложно — ведь недостаточно попасть в целевую аудиторию; записаться на курсы изучения языка — серьезное обязательство, люди его принимают неохотно, не все и не сразу;
• риск ухода с платформы после первых занятий крайне велик.

3. Помощь в поиске работы за рубежом (одна из наших локали — рекрутер в крутом амстердамском агентстве, которое закрывает позиции для ведущих финтех-компаний Европы).

Главные минусы практически точь-в-точь совпадают с курсами подготовки к поступлению за рубеж. Только здесь шанс трудоустроиться без гражданства и ВНЖ Европы еще меньше — бороться с законами статистики и вероятностью, которая против нас — сложно.

Динамика ни по одному из этих продуктов нас не воодушевила. Общий оборот смог компенсировать лишь до 25% от того, что было до пандемии – мы топтались на уровне $4,000 GMV в месяц без уверенного роста.

Кроме того, на том или ином этапе, в каждом продукте мы разочаровались. Симпатия к тому, что делаешь, играет важную роль в развитии любой инициативы.

К сожалению, эпоха «после пандемии» в сентябре не наступила. В августе я сидел за монитором, глядя на наш банковский счет и profit&loss sheet в соседнем окошке, и понимал:

Мнения экспертов на этот счет разнятся. Чаще всего я слышу следующее:

• Здоровая ситуация — когда в компании на банковском счету средств на 12 месяцев беспрерывной работы. Даже если больше никаких продаж. Если денег меньше — нужно срочно привлекать инвестиции.

• Если на банковском счету средств на 6 месяцев работы компании — пора бить во все колокола. Ваши дни сочтены, и если вы в самое ближайшее время не поднимете раунд — пиши пропало.

• Если на банковском счету компании средств на 3 месяца работы — все, уже ничего не сделаешь. Нужно срочно закрывать бизнес, увольнять сотрудников и искать что-то новое, чем заняться в ближайшее время. Мы ведь не хотим стать компанией, которая кинула сотрудников, партнеров и клиентов, закрывшись ни с того, ни с сего, и не выполнив своих обязательств?

Я грязно нарушил все эти правила. И оказался наедине с P&L-кой, предрекающей смерть через 2 недели. Часы тикают.

Я понимал:

• мы не сможем заплатить зарплаты команде в сентябре (а у них ипотека, кредиты и вот это все)
• мы просрочим платежи подрядчикам (простите, юристы и бухгалтера, разработчики, дизайнеры)
• я сам окажусь в трубе, поскольку лимит по кредитке практически исчерпан, а нужно платить за квартиру, еду — ну хотя бы вот это.

Текущие инвесторы не готовы были поддерживать проект, а новые осенью 2020 даже смотреть на тревел боялись.

Выход был очевидным — это все, пора закрывать Локали, нет ни единого рационального аргумента, по которому стоило продолжать бороться с ветряными мельницами и тратить самое драгоценное, что у нас есть — время.

Особенно очевидным это стало в сентябре — когда началась новая волна пандемии, и европейские страны одна за другой вновь заговорили о возвращении локдаунов. Ни о каких путешествиях и речи не шло.

В итоге, во мне сработало детское упрямство:

— Неужели я сдамся и закрою проект? Разве ради этого уходил с теплого денежного места в глобальной штаб-квартире всемирно известного бренда? Разве я смогу простить себе такое простое решение — сойти с дистанции, пусть и кажется, что вперед идти невозможно?

В своих глазах мы всегда хотим быть героями: которые вот так возьмут и пойдут против течения, сделают то, что другим кажется невозможным. Это юношеский максимализм, который, впрочем, позволяет порой творить чудеса.

Я решил идти напролом и забить на правила.

Мы не платили команде всю осень.

Мы вслепую бились и старались сделать продажи, каждый день надеясь, что вот-вот, завтра получится прорыв. Но прорыва не происходило. В сентябре наш GMV — вновь $4,500.

В октябре стало получаться немного лучше. GMV поднялся до $7,000. Мы сделали новый продукт — тревел-боксы — небольшие подарочные наборы с локальными штучками из Парижа, Барселоны и многих других городов. У этого продукта тоже оказалось много недостатков (например, дороговизна пересылки и ненадежность — посылки из Европы терялись или приходили с колоссальной задержкой из-за коронавирусных ограничений).

В ноябре продажи вновь упали до $5,800 — казалось, света в конце тоннеля нет.

Из команды начали медленно уходить ключевые участники:

• контент-лидер
• маркетинг-лидер
• коммьюнити-лидер
• дизайнер
• operations и customer care

Ощущение декаданса заполнило все вокруг. Стало тяжело двигаться — не только в плане развития компании, а вообще. Ну то есть это когда утром вставать из кровати даже не хочется. Надежды оставалось все меньше, поддержки со стороны — тоже. Весь мир — против тебя.

Команда стартапа — это всегда как семья. У вас друг с другом химия, вы как лучшие друзья, делаете что-то невероятное и выдающееся. Вместе участвуете в потрясающих приключениях, летаете по миру, строите следующий грандиозный проект в тревел, который прогремит на весь мир.

Конечно, когда члены семьи решают покинуть вас, это воспринимается как предательство. Было очень сложно смириться с решением тех ребят, кто не выдержал осень 2020 года. Это ведь не просто коллега с работы ушел. От ухода каждого становилось невыносимее и тяжелее.

Ноябрь 2020 мы встретили командой из 4 человек, которые проявили наибольшую выдержку, лояльность и настойчивость на пути к цели:

• Иванка, моя жена, наш операционный директор с самого начала работы Локали. Иванка продолжила вести одна весь operations, общение с клиентами, поддержку, еще и соцсети, включая создание контента — переняв всю работу от ушедших участников команды.
• Олег Горбатюк — наш ведущий разработчик, который присоединился к проекту в 19 лет в качестве стажера. За 2 года в Локали Олег и эту осень превратился в настоящего CTO и бизнес-партнера, на которого можно положиться целиком и строить вместе любой бизнес.
  
• Сергей Чебыкин — со-основатель, с которым мы вместе работаем над Локали с первых шагов, наш технический директор, архитектор и advisor.
  

Я не знаю, как долго мы бы протянули без зарплат.

Я вернулся из Голландии в Россию, а для своей квартиры в Гааге нашел временных квартирантов. Они платили аренду, которую я больше не мог себе позволить.

Мы узнали наверняка все предельные лимиты для кредиток, которые были в использовании, а также то, насколько еще в минус, за пределы лимита, мы можем выйти.

Один раз, промозглым утром, я сидел на набережной Москва-реки и понимал, что у меня нет денег, чтобы позавтракать.

Огромное спасибо друзьям и близким, которые время от времени выручали какими-то крохами, которые позволяли сводить концы с концами. Мне с вами очень повезло ❤

Я не сдавался и без конца экспериментировал.

Поворотный момент произошел в декабре. Туризм возвращался, и все больше людей проявляло интерес к путешествиям внутри России. Формат индивидуальных городских прогулок Локали для этого не пользовался спросом, поэтому мы подготовили новый, более расширенный вариант — авторские туры. Те же локали, тот же аутентичный опыт поездки в гости к другу, только программа на несколько дней, включает в себя все составляющие, а путешествие проходит в небольшой группе с другими участниками.

Мы начали с авторского тура в Мурманск на Северное Сияние, который я проводил самостоятельно. Зимой я слетал из Москвы в Мурманск четыре раза, промерз насквозь! Выступал в роли организатора в пилотном продукте, а на месте нас сопровождали и организовали программу локали — местные жители. К концу сезона нашел надежных ребят из местных жителей, которые подходили по концепции нашей платформе, и передал все дела им, переключившись на другое направление — Восточную Пруссию с ее средневековыми замками, немецкими городками и курортами.

Формат для внутрироссийского туризма оказался востребованным, и GMV резко пошел в гору:

• в декабре мы растем в 2 раза — до $11,500 — что уже сопоставимо с тем, что было до пандемии, со всем открытым миром

• в январе продажи подскакивают еще на 60% — до $18 тысяч — а это уже даже больше, чем у нас было в последние месяцы до пандемии

• в феврале мы устанавливаем абсолютный рекорд, продав практически на $40 тысяч, с более чем двухкратным ростом к предыдущему месяцу.

Всего, за 3 месяца, рост GMV — в 6.5 раз. Рост net-выручки — в 6 раз. Начинаем расплачиваться с долгами, снова получаем зарплаты.

Не совсем.

После победной зимы нам еще достанется внезапное закрытие для россиян Турции, которая весной начинает приносить до 80% оборота, или очередная волна короны со всероссийским страхом получить новый локдаун.

Тем не менее, мы ни разу не упадем ниже докризисного уровня, а весь 2021 год будем прибыльными и продолжим развиваться без привлечения инвестиций.

В июне 2021 мы вновь вернулись в Нидерланды, в июле выпустились из программы equity-free акселератора Google Growth Lab. В батче мы были вместе с FlowWow, FaceApp, Uploadcare и другими. Сейчас наша стратегия — масштабируемый рост на российском рынке, и экспансия на рынок США.

Но интереснее всего станет дальше — осенью 2021 года, и в особенности в 2022 году, когда мы ждем восстановление международного туризма, вокруг которого изначально наш проект и был построен. Мы рассчитываем превратить Локали в звезду постковидных путешествий.

Хотя этот вопрос риторический, мне будет интересно узнать ваши мысли, а еще лучше — ваши собственные истории. Попадали ли в такую ситуацию, и какой выход нашли для себя лично?

Вот мои собственные выводы:

• Если ты — фаундер, очень важно вовремя остановиться. Грустно смотреть на ребят, которые тратят годы своей жизни на продукт, а люди им не пользуются. Не хочется стать таким же.
• Для меня главным критерием является вопрос — какой мой прогресс за год? Если я чувствую, что не стою на месте, значит все не зря. Даже в условиях пандемии и локдаунов, количество наших подписчиков выросло с 40 до 80+ тысяч с марта по ноябрь. Если бы прогресса не было — я бы радикально изменил сферу деятельности.
• Цитата из подросткового дневника: «Самая темная ночь — перед рассветом». Я продолжал ее повторять все самые сложные месяцы: сентябрь, октябрь, ноябрь и декабрь. Конечно, когда ночь длится год, этого не выдержит никто. Но 3-4 месяца — вполне терпимо.
• Наверное, каждый успешный предприниматель в ранние годы попадал в ситуацию с кассовым разрывом и полным финансовым крахом, когда кажется — это все. Во всяком случае, об этом особенно любят писать в книгах. В этих же книгах дается вывод, что такой опыт многократно прокачивает самого предпринимателя и строит по-настоящему крепкие команды. Что ж, подпишусь здесь под каждым словом.
• Для участников стартап-команд. На ранних стадиях, особенно в период первых проб и неудач, сложно поверить, что ваш проект — тот самый единорог. Даже если это Airbnb. Вот, посмотрите это интереснейшее интервью с основателем Брайаном Чески (на английском) — он рассказывает о первых месяцах и годах Airbnb — представьте, что вы были бы в команде вместе с ним, долго ли бы вы продержались? Каждый хотел бы стоять у истоков Google, Яндекс, Facebook и многих других известных на весь мир компаний. Но в самом начале даже с этими ребятами не было ничего ясно. Быть в founding team стартапа — это верить, уметь эту веру не терять даже в самые сложные времена, и идти напролом — несмотря ни на что. Именно такие команды создают легендарные продукты. Говорят, успех приходит после того, как ты занимаешься своим делом как минимум 1000 дней фултайм. Странно, что многие из решивших попробовать себя в стартап-мире, сдаются раньше. С другой стороны, если учесть, что большинство сдается гораздо ранее тех самых 1000 дней, путь к 1% стартапов, которые станут единорогами, уже не кажется таким невозможным.

За тем, как у нас будут развиваться события, можно следить в моем Телеграм-канале или в Инстаграм. Я там всегда пишу о своих новых публикациях на VC.

Отдельное спасибо ребятам из Нетологии, которые пригласили меня в качестве эксперта на свое занятие, где мы со студентами и разобрали впервые этот кейс. Дискуссия получилась такой интересной, что о ней захотелось написать отдельную статью.