Менеджеры по продажам в розничном бизнесе: как мотивировать и сколько платить

Хорошо организованный отдел продаж — важная составляющая бизнес-процесса компании. И самые частые вопросы, которые предприниматели задают мне по поводу отдела продаж, касаются мотивации и уровня оплаты труда продавцов. Что сделать, чтобы действительно сильный розничный продавец не чувствовал себя так же, как все, а был вознаграждён за лучшие результаты?

Ведь, например, по личной консультации и продаже через индивидуальный штрих-код получаются не очень точные данные, так как кассир тоже обязан делать добивку чека.

Я сталкивался с компаниями, у которых было много розничных продавцов, работающих в одном зале, притом у них, как правило, отсутствовала дифференциация, например, но по штрих-коду. Но необходимо понять, что все продавцы очень разные. Кто-то реально пашет и делает большие чеки, а кто-то валяет дурака. Если вы платите им одинаково, то таким образом обесцениваете самых результативных и талантливых продавцов.

Необходимо разработать систему: чем большие чеки продавец закрывает, тем больше он получает. Это очень важно.

Одним из моих первых консалтинговых проектов был магазин автозапчастей. Сделайте скидку на то, что дело было 15 лет назад, и в этом магазине продавали в основном «жигулёвщину».

Там было шесть продавцов, одного из них звали Жора. Это был очень колоритный персонаж армянского происхождения (если честно, мне казалось, что он недавно освободился из мест не столь отдалённых). Работал он стоя, своими огромными руками упирался в центральный прилавок и именно в таком положении общался с покупателями. Он, как коршун, смотрел на всё, что происходит в торговом зале. Завидев покупателя, который только зашёл и в растерянности начал изучать огромный ассортимент магазина, он кричал что-то вроде: «Эй ты! Иди сюда! Чего ты там стоишь?! Сейчас я тебе всё расскажу».

Анекдот заключается в следующем: у Жоры было множество постоянных клиентов, ведь запчасти для «Жигулей» — это расходный материал, их нужно приобретать постоянно, так что с клиентами у магазина проблем не было! Во-вторых, такая несколько борзая манера общения Жоры магическим образом действовала на покупателей: он убеждал их в том, что им необходимо намного больше запчастей, чем они предполагали, ведь скоро и эти детали придут в негодность, лучше взять с запасом!

Если в цифрах: Жора продавал в пять раз больше, чем его коллеги. Соответственно, его зарплата была в пять раз выше. И он чувствовал себя как рыба в воде, поэтому и задержался в этой компании на долгое время.

Я не говорю о том, что методы Жоры являются единственно правильными и что вообще это лучший подход к продажам. Я о другом: продажи — штука непредсказуемая, их успех зависит от множества факторов. Например, некоторые опытные продавцы, прочитавшие множество профильных книг, не могли достичь уровня Жоры. Всё потому, что он говорил с людьми на правильном языке, был частью этой среды.

И я уверен, если бы компания не вознаграждала его адекватно, она бы потеряла лучшего продавца.

Моя точка зрения следующая. Круто, если кассир делает добивку чека, его обязательно нужно вознаграждать за это бонусами. Он просто молодец! Но не нужно из-за этого отказываться от идеи по-разному вознаграждать за разные объёмы продаж. Отслеживайте, сколько делает каждый продавец, и платите адекватно.

Примите во внимание следующее: у каждого продавца есть себестоимость. Она включает рабочее место, расходы на зарплату и так далее. И, к примеру, она составляет 100 тысяч рублей в месяц. Если один продаёт на 500 тысяч, а другой — на 150, то их ценность для компании отличается в несколько раз! И поэтому зарплата должна отличаться в 5 раз точно.

Есть такая идея: «Когда вы имеете дело с людьми, то получаете то, что наделяете вниманием». Внимание — это не просто «спасибо, дорогой». Когда мы платим сотруднику достойную зарплату, отмечаем его успехи на общем собрании, то мы наделяем вниманием. Если вы платите результативному сотруднику в 5 раз больше, то наделяете вниманием большие продажи. Во-первых, приятно самому продавцу: он мотивирован и хочет работать ещё больше. А во-вторых, его коллеги чётко понимают, что на самом деле ценится в компании.

Мой совет: сделайте дифференциацию. Кто много продаёт, тот много получает. Кто мало продаёт, тот мало получает. Хотя лучше избавляться от нерезультативных сотрудников. Пускай на их места приходят другие, которые смогут давать классные результаты.

- Александр Высоцкий