Выйти на глобальный рынок и не умереть: 7 ошибок российских фаундеров

Выход на глобальный рынок — во многом прыжок веры для бизнеса. Предприниматели часто ждут идеального момента, хотят быть уверены в успехе на 100% и... порой не решаются никогда. Увы, идеального момента может и не случиться, но заранее определить слабые места компании и подстелить соломку там, где ошибается большинство, реально.

Директор программы GoGlobal «Акселератора ФРИИ» Гаджимурад Алиев рассказал, какие ошибки допускает практически каждый предприниматель, решивший покорять другие страны, и как их избежать.

Редко встречаются осознанные фаундеры, которые понимают, что устойчивый бизнес на международном рынке — это не быстро, надо вкладываться и заниматься им минимум полгода, чтобы получить первые результаты.

Думают так — раз международный рынок большой и богатый, можно сделать партизанский забег и вернуться с золотом и славой. Денег там действительно больше, но грести лопатой с первого захода, увы, не получится.

Выход за рубеж — это выстраивание бизнеса с нуля со всеми сопутствующими сложностями: нужно создавать бренд, формировать доверие, искать первых клиентов. Делать все то, что команда уже, скорее всего, проходила в России лет 5 назад. И вот теперь нужно вернуться на несколько шагов и начать заново там, где тебя никто не знает.

Поэтому еще до начала любых движений в сторону глобального рынка, стоит ответить себе на вопрос — готов ли я ждать несколько лет, 3-5, тратить деньги и время, чтобы выстроить устойчивый долгосрочный бизнес, а не просто испытать удачу?

Перед предпринимателем, решившимся на расширение географии, встает много вопросов, которые могут поставить его в тупик — с чего начать, с каким продуктом идти, нанимать ли новых людей и т.д.

Умение стратегически мыслить, видеть всю картину целиком и грамотно управлять всеми процессами — это ключевые навыки, необходимые в ситуации масштабирования. Однако на старте их чаще всего нет — это нормально. Плохо другое — что предприниматели, понимая свою некомпетентность в ряде вопросов, боятся ошибок и не решаются на первый шаг. Надо принять тот факт, что избежать промахов не удастся в любом случае. И чем скорее они случатся, тем вероятнее, что команда начнет двигаться к цели.

Минимизировать ошибки можно, обратившись за помощью со стороны. Это может быть опытный эдвайзер, предприниматель из смежной отрасли с опытом по выходу на зарубежный рынок, профессиональный трекер или команда экспертов. Сторонний взгляд всегда помогает увидеть вещи под другим углом.

Выход за рубеж — недешевое удовольствие. Причем нельзя выйти на некий «глобальный рынок», компания почти всегда идет в конкретную страну и ее выбор крайне важен. Вы удивитесь насколько сильно отличаются страны. Выбор может быть рациональным или эмоциональным. Второе встречается чаще, особенно с небольшими командами — они выбирают не только и не столько возможности для бизнеса, сколько страну, в которой хотят жить или которая им по каким-то причинам нравится. Это не всегда плохо, но важно понимать, что любой рынок — это гипотеза, которую нужно проверить и не зацикливаться на ней, если не сработает.

Участники акселератора всегда начинают свою работу с вдумчивого анализа региона. Нужно составить табличку со странами, в которые хочется зайти, и напротив каждой указать языки коммуникации, клиентские сегменты, количество клиентов, объем рынка в деньгах, его динамику, конкурентов и риски. Сопоставить эти данные, в первую очередь, стоит с собственными глобальными целями: сколько денег хочется заработать? Дальше выделить все ограничения и отсечь те регионы, которые точно не подходят. Из оставшихся выбрать один, ориентируясь на уровень конкуренции, динамику роста, цену выхода, налоговые риски вывода денег. Очень часто после такого анализа первоначальный выбор приходится изменить.

Например, у основателей трекера рабочего времени AtTrack была гипотеза про рынок Канады — большой и богатый. На первый взгляд, отличный вариант. Но только после более детального погружения и ответов респондентов, ребята поняли, что рынок еще и очень консервативный с большим количеством юридических формальностей. Оценив возможности и риски, они выбрали Индию — крупный и динамичный IT-хаб с огромным количеством компаний, которые занимаются IT-аутсорсом. Кроме того, на этот рынок можно было без труда выйти в максимально короткие сроки.

Самые лучшие результаты на глобальном рынке всегда показывают проекты, в которых есть специально выделенные команды под задачи международного масштабирования. Плохо, если российская и международная команды пересекаются. Еще хуже, если международной команды вообще нет и люди работают параллельно по двум направлениям.

До того, как войти в список мировых лидеров размещения рекламы в приложениях, наш выпускник-компания BYYD несколько раз формировала международную команду. В итоге они наняли development-менеджера, который придумал отличный способ искать продажников — приглашал всех желающих на вебинар, рассказывал про компанию и возможности, после чего они начинали работать с оплатой за состоявшиеся встречи вне зависимости от результата. По итогам компания нанимала самых успешных, формируя таким образом сильную команду внутри региона и параллельно выходя на клиентов. Ребята посчитали, что такая система обучения в совокупности с большим потоком кандидатов и моделью оплаты за состоявшиеся встречи позволяет экономить на выходе в другие страны от 6 и более раз.

Помните, команда — это основа основ. Без нее не спасут ни крутые компетенции, ни большой опыт работы, ни классные кейсы в России.

Часто компании принимают решения на основе случайных продаж, не системных: например, продажи своим российским клиентам, открывшим офисы в новых странах, или единичные рекомендации бывших партнеров коллегам за рубежом. Еще бывает, что сотрудники компании переезжают в другую страну и там пытаются продавать. Почти всегда это точечные результаты, на основе которых нельзя построить масштабируемую историю. Такие кейсы приносят больше вреда, чем пользы, но дают веру, что идти за рубеж нужно.

Вера — двигатель стартапа, и все же перед тем, как начинать масштабироваться, стоит проверить гипотезы клиентских сегментов. Делается это с помощью методологии CustDev — изучения аудитории с помощью проблемных интервью. Это большая и кропотливая работа, которая приносит множество инсайтов в процессе, и тот гигиенический минимум, который должна практиковать каждая команда, выходящая на новые рынки.

По этой методологии двигалась и компания MONQ — платформа для IT-поддержки и мониторинга бизнеса. Для быстрой проверки своих идей команда выбрала несколько конкретных отраслей — логистика, ритейл, e-commerce, телеком, банки, госсектор, энергетика. Проведя большое число интервью с ИТ-директорами этих компаний из Малайзии и Индонезии, команда приняла решение не работать с фирмами из сфер энергетики, логистики и госсектора: результаты общения с потенциальными клиентами показали, что там нет потребности в их продукте. А компании из банков, телекома и ритейла — заинтересованы. Так, через сервис LinkedIn компания выявила целевую аудиторию каждой отрасли, написав примерно 1000 сотрудникам IT-отделов. По результатом этого CustDev с каждым десятым команда вступила в переписку и в итоге провела более 50 встреч.

«Первое правило бойцовского клуба»: все ваши предположения и бизнес-идеи — это гипотезы, пока вы не получили подтверждение у конкретных клиентов. Второе правило: большинство ваших гипотез никуда не годятся.

Конечно, стоит стремиться к увеличению конверсии, но еще более важно наращивать темп работы. Чем быстрее команда проверяет свои идеи, тем быстрее находит работающую. Иногда может повезти, и она будет первой, но чаще всего так не везет.

В акселераторе мы учим спринтами проверять гипотезы, в которых есть первые признаки наличия золота, и без сожалений отбрасывать нерабочие. Это сложно — компании не привыкли работать в таком темпе, но необходимо для прогресса.

Основатель сервиса по трекингу рабочего времени AtTrack поделился с нами, что до акселератора они в команде считали почти каждую свою идею гениальной, опираясь только на внутренние ощущения. Например, им казалось очевидным, что учет рабочего времени точно нужен фрилансерам. Однако, после десятков опросов клиентов стало понятно, что фрилансеры будут пользоваться бесплатной версией и денег не принесут. В итоге сфокусировались на B2B-сегменте. Критическое отношение к своим гипотезам и увеличение скорости их проверки — это переход на качественно новый уровень.

Это внутреннее ограничение, которое мешает некоторым предпринимателям конструктивно двигаться дальше. Касается оно тех, кто уже делал бизнес в России на протяжении нескольких лет, вышел на определенный уровень и прочувствовал тот комфорт, когда есть бренд, доверие, продукт, кейсы, клиенты.

Из этой точки очень тяжело вернуться в состояние стартапа. Нужно снова идти в поля, завоевывать доверие, находить первых клиентов, делать первые продажи. И главное — перебороть в себе комплекс большого начальника, ведь с головой нырнуть в стартаперский драйв значит не спать ночами, генерировать сотни идей и лично продавать. Это сложно ментально, не говоря уж о том, сколько ресурсов требует. С другой стороны, нет ничего приятнее успеха, к которому этот тернистый путь ведет.

Просто сделайте этот первый шаг, если давно хотите, и продолжайте двигаться вперед. Ошибайтесь, обращайтесь за помощью к профессионалам, учитесь на своем опыте, анализируйте его и прорабатывайте. Тогда ошибки станут точками роста, и уже вы будете учить следующее поколение предпринимателей проходить этот путь.