Конфликт как инструмент управления своими целями в деловой среде

Почему важно уметь конфликтовать?

В деловой среде конфликт — это не проблема, а один из инструментов управления.

Мы осознанно выбираем стратегию соперничества, когда нужно победить конкурентов. Или так же осознанно избегаем конфликта, когда понимаем, что незачем тратить на него силы.

Но для этого нужно уметь конфликтовать.

Для кого-то конфликт становится эмоциональным препятствием, которое невозможно преодолеть: человек не справляется, ломается. Другие не умеют общаться и буквально в каждой коммуникации уничтожают своего собеседника, дожимая свои позиции.

Знакомо? Но оба этих подхода, удивлю, — незрелые.

Зрелый человек умеет быть в конфликте, выдерживает сопротивление и принимает решения, адекватные ситуации.

Он знает, как быть гибким.

Есть иллюзия, что в бизнесе и во власти, достигнув определённого положения, человек начинает пожинать плоды: сидит в кабинете, ему приносят кофе, а он только подписывает документы. Но реальность совершенно другая.

Чем выше человек поднимается, тем более стрессоустойчивым он должен быть. Тем больше ему приходится жить в постоянном дискомфорте, сталкиваться с сопротивлением, попытками вывести его из равновесия и выдерживать давление.

Именно поэтому руководителю необходимо уметь конфликтовать. В бизнесе практически любое серьёзное достижение связано с конфликтом интересов. Любые переговоры — это попытка получить лучшие условия для себя, и далеко не всегда они заканчиваются форматом win-win. Нужно уметь отстаивать своё предложение, защищать свои интересы и выдерживать сопротивление другой стороны.

Особенно ярко конфликты проявляются там, где идёт конкуренция за должность, ресурсы, влияние или доступ к информации. Но стремиться побеждать абсолютно в каждом конфликте — тоже ошибочная стратегия.

Как я перестала выигрывать

К пониманию того, что соперничество — не лучшая стратегия, если использовать её всегда, я пришла через собственный опыт.

Долгое время моей ключевой стратегией было соперничество — буквально в любой ситуации. Со временем я обнаружила, что начала отказываться от работы, проектов, денег и не понимала, почему у меня постоянно нет сил.

Во время работы с коучем я осознала, что проблема была вовсе не в количестве задач, а в том, как я взаимодействовала с окружающими. Коуч обратил моё внимание на модель поведения в конфликтах Томаса — Килманна.

Именно тогда я поняла, что моя главная ошибка заключалась в том, что я пыталась довести практически каждую коммуникацию до собственной правоты. Здесь я и теряла огромное количество энергии.

Когда победа действительно стоит затраченных сил

Соперничать имеет смысл тогда, когда на кону действительно находится ценный ресурс. Когда мало времени и нет возможности долго объяснять — например, в кризисной ситуации.

Если посмотреть на модель Томаса — Килманна, соперничество — это высокая напористость при низкой кооперативности. По сути, принцип этой стратегии звучит так: «Я побеждаю — ты проигрываешь».

Руководитель жёстко отстаивает свою позицию, не идёт на уступки и использует власть, авторитет, должностные полномочия или экспертность для продвижения своего решения.

Главное преимущество этой стратегии — скорость. Нет необходимости согласовывать решения, искать компромиссы или долго обсуждать альтернативные варианты. Именно поэтому соперничество особенно эффективно в кризисных ситуациях и любых обстоятельствах, когда промедление обходится дороже самого конфликта.

Такая стратегия помогает сохранять дисциплину и соблюдать стандарты качества там, где любые отклонения недопустимы. Она также защищает руководителя от манипуляций со стороны оппонентов, которые намеренно затягивают переговоры или используют сотрудничество как способ давления.

Стратегия соперничества важна как осознанный шаг, когда затронуты ваши принципиальные интересы и важно отстоять свою позицию.

Когда вы осознанно понимаете, что должны победить определённого игрока, убедитесь, что обладаете достаточными ресурсами, влиянием и властью. И что вам этого хватит, чтобы дойти до конца.

Потому что, если вы проиграете, этот проигрыш существенно отбросит вас назад.

Но есть и обратная сторона.

Постоянное использование соперничества разрушает долгосрочные отношения и создаёт скрытое сопротивление. Если решение всегда принимает руководитель, исчезает смысл предлагать собственные идеи. Со временем формируется токсичная атмосфера, растёт текучесть сильных специалистов, а сам руководитель начинает терять доступ к важной информации, которой сотрудники перестают делиться из-за страха или накопившейся обиды.

Самая серьёзная ошибка — превратить соперничество в стиль управления по умолчанию.

Так и мне когда-то казалось, что нужно выигрывать каждую коммуникацию. Но если речь идёт о второстепенном проекте, в котором вы не преследуете ничего действительно ценного, тратить свою энергию крайне невыгодно.

Когда вы встречаете людей, которые вас практически не интересуют, но начинаете доказывать им, как правильно жить или работать, — это просто слив энергии. По сути, вы проводите «бесплатный мастер-класс», не получая ничего взамен.

Искусство проходить мимо: избегание

В подобных ситуациях гораздо разумнее выбрать стратегию избегания: спокойно выслушать собеседника, кивнуть и идти дальше, а не тратить свои силы на то, что не имеет для вас стратегической ценности.

Это противоположная стратегия.

В модели Томаса — Килманна при избегании низкими остаются и напористость, и кооперативность. Её можно описать фразой: «Ни ты, ни я не выигрываем — я ухожу от конфликта».

Выбирая эту стратегию, человек не защищает ни свои интересы, ни интересы другой стороны. Он откладывает решение проблемы, уходит от обсуждения, переключает внимание, признаёт ситуацию не своей зоной ответственности или просто избегает взаимодействия.

Такая модель позволяет выиграть время, когда ситуация ещё не созрела для решения или информации недостаточно. Даёт возможность снизить эмоциональное напряжение и вернуться к разговору позже, когда участники смогут мыслить рационально. Она вполне оправданна, если конфликт действительно малозначим и никак не влияет на конечный результат. Иногда ожидание оказывается самым разумным решением, потому что проблема исчезает сама после изменения обстоятельств.

Но хроническое избегание имеет высокую цену.

Проблемы не исчезают — они накапливаются. Замороженные конфликты почти всегда проявляются в самый неподходящий момент. Молчание руководителя сотрудники начинают воспринимать либо как согласие, либо как слабость, и обе интерпретации приводят к дальнейшей эскалации. Постепенно команда начинает принимать решения самостоятельно, потому что перестаёт ощущать наличие управления.

В результате руководитель, постоянно избегающий конфликтов, теряет авторитет даже быстрее, чем руководитель, который слишком часто конфликтует.

Критическая ошибка — превратить избегание в хроническую стратегию управления. Нерешённые конфликты и проблемы будут накапливаться, а не решаться.

Почему мы снова и снова выбираем одну и ту же стратегию

Почему вообще возникает такой сбой?

Чаще всего причина одна из двух.

Либо человек использует сценарии, усвоенные ещё в детстве, и автоматически воспроизводит привычную модель поведения. Либо, наоборот, долго не умел соперничать, начал сознательно тренировать эту стратегию и теперь применяет её абсолютно везде, потому что ещё не научился гибкости и переключению между разными моделями поведения.

Профессионализм — это гибкость

Именно на этом принципе построена модель Томаса — Килманна.

Она основывается на двух осях: напористости — степени, в которой человек готов отстаивать собственные интересы, и кооперативности — степени, в которой он учитывает интересы другой стороны.

Пересечение этих осей формирует пять стратегий поведения: соперничество, приспособление, избегание, компромисс и сотрудничество.

Важно понимать, что ни одна из этих стратегий не является универсально правильной или неправильной.

Истинное состояние сильного руководителя и победителя заключается совсем не в том, чтобы всегда действовать одинаково.

Оно заключается в способности перестраиваться, не действовать бессознательно по привычному сценарию, а каждый раз анализировать ситуацию и выбирать именно тот инструмент, который принесёт наилучший результат.

Побеждает тот, кто конфликтует

Главный вывод очень простой.

Каждая стратегия имеет свою область применения.

Соперничество эффективно, когда требуется быстрое решение, нужно защитить свои интересы или добиться результата. Избегание полезно как временная пауза, если конфликт не созрел, не имеет для вас ценности или эмоции мешают конструктивному диалогу.

Настоящее мастерство руководителя заключается не в том, чтобы всегда побеждать в конфликте. Оно заключается в способности осознанно выбирать ту стратегию, которая в конкретной ситуации максимально приблизит его к цели.