«Крутые ИТ-стартапы запускают не только в Кремниевой долине»: путь Insider от офиса в квартире к $47 млн инвестиций

За 9 лет разработчик маркетинговой платформы из Турции открыл филиалы в Польше, Вьетнаме, Индонезии, Дубае, России, Австралии и ещё 19 странах, а в будущем планирует оценку в $2-3 млрд и выход на IPO.

Insider запустилась в 2012 году в ответ на проблемы рынка e-commerce: 70% посетителей сайтов не становились клиентами. Основатели придумали, как привлекать лиды и продлевать LTV с помощью персонализированного подхода: сегментировать аудиторию, предлагать индивидуальные стимулы для покупки. Компания начала расти и открывать заграничные офисы.

В этой статье я, управляющий партнёр Insider Вадим Мамедов, поделюсь нашей историей.

До Insider у выпускников Лондонской школы экономики Ханде Чилингир и Серхата Союэрела уже был другой бизнес — школа английского языка в Турции — English&More International Learning Center. В 2011 году, после трёх лет существования бизнеса и $10 млн инвестиций, партнёры продали школу и решили войти в рынок e-commerce.

Многие стартапы начинали с гаражей, а первый офис Insider располагался в съёмной квартире в Турции. Полгода Ханде и Серхат исследовали рынок и поняли, что в нём не хватает продукта, который поможет digital-маркетологам повышать конверсию за счёт триггерной персонализации.

В 2012 году они привлекли в команду технического директора Мехмета Синан Токтая, директора по разработке Окана Едибела и директора по работе с клиентами Арда Котерина. Арда тоже был выпускником Лондонской школы экономики, работал маркетологом в Colgate-Palmolive и аккаунт-менеджером в Procter & Gamble.

В том же году команда выкатила SaaS-сервис Insider, который объединяет данные о покупателях из всех каналов и предоставляет инструменты персонализации сайта и приложения.

Позже компанию усилил директор по продукту.

Основатели с самого начала ввели опционы сотрудникам. Их можно получить при соблюдении четырёх критериев:

• KPI;
• результативность;
• соответствие культурным ценностям компании;
• ценность сотрудника для компании.

Кроме того, сотрудник должен отработать в компании больше года.

Фаундеров объединяла одна большая идея: успешная ИТ-компания может быть открыта в любой точке мира, не только в Кремниевой долине. Вокруг этой идеи собирались сотрудники, готовые работать сутками, чтобы доказать всему миру: в Турции можно делать классный ИТ-продукт.

Они сразу решили, что будут открывать офисы по всему миру: у каждого из основателей был опыт работы в других странах. Они понимали, что с проблемой, которую помогал решить Insider, сталкиваются маркетологи во всём мире.

Продавать продукт решили из разных точек: в каждом регионе нужные местные сотрудники, которые знают язык, чувствуют рынок и понимают, что нужно аудитории. Узнать тонкости местного маркетинга извне невозможно. Поэтому, продавая продукт и аккаунтинг из штаб-квартиры, больших результатов добиться сложно.

Основатели разработали такую стратегию: Серхат приезжал в новую страну, открывал там офис, делал первые продажи, нанимал сотрудников. И когда филиал «вставал на рельсы», Серхат уезжал дальше.

Стартовать решили с России — Серхат два года проработал в московской инвестиционной компании и изучил, какие проблемы есть у местных предпринимателей. Он был уверен, что российский рынок — большой и старт получится успешным.

В 2013 году Серхат поехал в Россию — открывать второй офис Insider. Это стало для компании настоящим челленджем. Оказалось, что российский рынок избалован технологиями. У Insider было много местных конкурентов, и найти своих клиентов получилось не сразу.

Серхат пригласил меня на собеседование в 2015 году. Я несколько лет занимал руководящие должности в стартапах в сфере digital и е-commerce. Мне было интересно участвовать в амбициозных проектах.

Серхат говорил, что Insider — большая ИТ-компания с офисами в Турции, в России, в Дубае (к тому моменту Ханде запустила филиал в ОАЭ). Он обещал, что меня обеспечат лучшим оборудованием, дадут лучший офис в Москве. Дальше было забавно.

Когда я пришёл на работу, оказалось, что «лучший офис» — это четыре стола в офисе сторонней компании, к которой мы не имели отношения. Серхат договорился с CEO о том, чтобы мы там работали, пользовались переговорками и другими благами.

Офис и правда был очень хорошим. Мы провели там год, пока не арендовали отдельное помещение.

Я знаю много историй, как, подняв инвестиции, фаундеры покупали белые MacBook, чтобы в офисе всё смотрелось гармонично и по феншую. Они не думали о том, что завтра нужно дорабатывать продукт.

Поэтому, когда Серхат пообещал дать лучшее оборудование, я ожидал чего-то подобного. Но он принёс MacBook четырехлетней давности, который едва работал. Я подумал, что ребята просто сумасшедшие.

Но больше всего меня поразила уверенность в том, что всё получится. Ещё на первом собеседовании, когда у Insider не было серьёзных активов, Серхат утверждал, что через три года компания будет в Японии, Корее и Европе. Он был настолько уверен, что это подкупало.

К октябрю 2015 года, когда я присоединился к проекту, в Insider работало около 60 человек: 5 менеджеров по продажам, остальные — разработчики, продуктологи и специалисты поддержки.

Проведя полтора года в России, Серхат уехал в Польшу открывать новый офис.

Через Польшу мы планировали начать работать с Европой. Внезапно польский рынок оказался больше, чем российский. Местные или европейские компании не обладали такой экспертизой и продуктом, как у нас. К тому же они не стремились масштабироваться, не было жажды роста в «иксы».

А мы в Insider были «голодны» до успеха. В самом начале Джек Ма, основатель Alibaba Group, убеждал команду, что через 10 лет они все станут миллиардерами. Он верил, что они победят американский рынок, потому что могут работать больше, усерднее, быть умнее. Наверное, с Insider получилось что-то похожее. Мы старались быть на голову выше конкурентов.

Серхат надеялся нанять местного country-менеджера. Искал топ-менеджеров крупных компаний, но найти человека, который мог бы уделять работе 100% своего времени, не получалось. Во время запуска любого бизнеса не получится работать с 10 до 19, это всегда нагрузка по 24 часа почти без выходных.

Сотрудники быстро увольнялись, потому что не могли работать в таком ритме. В итоге решили перевезти в Польшу сотрудника из Турции, который давно работал в компании, хорошо знал продукт и разделял ценности Insider. Он возглавил филиал и взял на себя выход в другие страны Европы.

Тогда мы сделали важный вывод: всё решают люди. Найдя хорошего специалиста, который будет относиться к компании, как к собственной, можно высвободить ресурсы фаундера и быстро пойти на новые рынки.

В 2016 году Insider начал выходить на азиатский рынок. Мы понимали, что это регион с низким проникновением иностранных компаний. В Японии и Южной Корее другая культура, непохожая на европейскую. Там очень закрытая аудитория, которая с недоверием относится к зарубежным продуктам. Поэтому мы стартовали с Сингапура, лояльного иностранным ИТ-стартапам.

Серхат начал знакомиться с местными венчурными фондами и питчить им наш продукт. На одной из встреч он продал сервис Insider региональному директору крупнейшего в Сингапуре онлайн-магазина одежды Zalora Group Патрику Штейнбреннеру. Выручка Zalora в 2020 году составила более $40 млн.

После полугода использования нашего сервиса Патрик согласился возглавить офис Insider в Сингапуре, оставив корпоративную карьеру в Zalora Group. Он переманил в наш стартап четырёх ключевых сотрудников Zalora Group. Один из них поехал открывать офис Insider во Вьетнаме. А Серхат отправился в Индонезию.

Схантить там топ-менеджера не получилось, поэтому ко-фаундер нанял трёх молодых ребят 23-24 лет и полтора года с нуля обучал их продукту и продажам.

Индонезия — небогатая страна. В 2015 году средняя зарплата составляла 2 млн индонезийских рупий — $140-150. За эти деньги можно было нанять неопытных сотрудников и на «чистом листе» создавать нужные навыки.

В качестве country-менеджера в Индонезию переехала сотрудница нашего российского филиала, Надежда Родюкова. Ей предстояло «ставить на ноги» офис в незнакомой стране, культуре и на чужом языке — английским в Индонезии владеют немногие. Через полгода пошли первые продажи.

Думаю, что Надин случай уникален: россияне вообще редко переезжают по работе. Такое ощущение, что это не заложено в нашем ДНК в отличие от, например, американцев. Для них мигрировать по разным городам — обыкновенное дело. А Надя согласилась переехать в Азию, причём Джакарта — не Бали, это огромный шумный мегаполис.

Параллельно наш коллега — польский country-менеджер, поехал в Китай на разведку. Нужно было понять, перспективно ли заходить на этот рынок.

В Китае он встретился с потенциальным партнёром и рассказал ему о продукте Insider. Всю встречу собеседник что-то аккуратно записывал. В финале country-менеджер поинтересовался, понравился ли ему продукт и будем ли продолжать сотрудничество. А китайский партнёр похвалил наши идеи и сказал, что передаст их своим 30 программистам, которые сами сделают такой же продукт.

Получилось у него или нет — я не знаю, но с Китаем мы решили повременить.

Поэтому после Индонезии в 2017 году Серхат поехал в Южную Корею и Японию. Понимая, что рынки закрытые, он решил нанять опытных топ-менеджеров, которые смогут собрать команду. Раньше средний возраст сотрудника был 25-30 лет. В Японии и Южной Корее искали людей 40-50 лет.

Оказалось, что японцы вообще не готовы идти в неизвестные компании. Они подходят к своей карьере очень щепетильно. В Корее получилось нанять менеджера из Oracle, который привёл за собой свою команду. И даже с такими исходниками двукратный рост по выручке начался только спустя полтора года.

К 2018 году Insider начал расти на 100-150% год к году. Мы начали получать предложения от инвесторов на серию B. К этому времени суммарно в нас вложили $4 млн. На раунде B три фонда во главе с Sequoia Capital инвестировали в нас $11 млн. Деньги нужны были, чтобы увеличить проникновение на азиатский рынок, открыть филиал в Австралии и усилить там своё присутствие.

Получив инвестиции, мы решили нанимать более дорогих специалистов на новых рынках. Мы ожидали, что с ними будем быстрее добиваться результата. Но оказалось, что людям, которые привыкли работать в корпорации, нужно время на адаптацию в стартапе.

За годы работы в больших структурах они утратили «мышцу» делать что-то руками, быстро тестировать гипотезы. У них классный нетворкинг, навыки управления. Но, попадая в маленький растущий бизнес, они должны были заниматься совсем другими задачами: проводить встречи, готовить презентации, нанимать сотрудников. И вместо быстрых результатов они тормозили.

Мы поняли, что таких специалистов надо отбирать тщательнее, закладывать время на адаптацию и приставлять к ним человека, который поддержит на первых этапах.

С таким инсайтом мы вернулись в Европу и открыли офисы во Франции и Испании.

Спустя два года, в 2020 году в нас проинвестировали уже $32 млн. На серию C мы искали фонды, которые помогут нам с выходом на США. А Riverwood, один из трёх фондов, который в нас вложился, — из США. У него большое количество экспертизы, есть связи, которые могут быстро организовать деловые встречи и вывести продукт на рынок.

За 9 лет в Insider инвестировали $47 млн:

Пока мы не были зависимы от инвесторов, каждый country-менеджер чувствовал себя предпринимателем. Мы проходили все стадии запуска компании, нанимали людей, выходили из кассовых разрывов.

Мне кажется, наша главная ценность — люди, которые поверили в идею и положили на неё часть своей жизни. Каждый региональный офис Insider был как новый стартап. Штаб-квартира выступала в роли инвестора, выделяла бюджет, а дальше регион выстраивал работу так, как считал нужным.

Раньше мы мечтали стать единорогом. Теперь рассчитываем в течение трёх лет оцениваться в $2-3 млрд. В будущем планируем выйти на IPO или продать компанию.