Как случайное сообщение на vc.ru от топ-менеджера «ВкусВилл» привело к системным изменениям в магазинах ТМК Инструмент

Привет vc.ru! Пару лет назад со мной произошла удивительная история. Однажды за чашкой кофе, когда я в очередной раз открыл приложение vc.ru, я увидел сообщение от Валеры Разгуляева, человека, который по сути отвечает за менеджмент во «ВкусВилле».

На тот момент я ещё не писал статей, а лишь задумывался об этом. Более того, я даже не комментировал чужие материалы.

Небольшое отступление. Я искренне люблю и уважаю ВкусВилл. Спросите у любого из моих коллег, которым я уже подарил зелёную книгу на день рождения (их будет много). Всех сильнее я люблю ВкусВилл за открытость, за то, что рассказывают про свой путь, сложности и пути решения.

А ещё за то, что дали правильные наводки по книгам. Именно после зелёной книги, я стал фанатом Талеба и Лалу.

Ну и, что называется, last but not least, я постоянный клиент, и ездил в Нижнем в самый первый магазин на другом конце города.

Кстати @vkusvill, пригласите на обмен опытом, а с меня статья: )

Теперь возвращаемся в июль 2019…

Теперь, дорогой читатель, ты в контексте и понимаешь мои эмоции, когда мне пишет человек из компании, про которую я много раз читал.

Вот, что он написал:

Я раз 10 перечитал сообщение и пытался понять к чему Валера написал мне «Звездочка на Тайнинской»? В тот момент мы открывали ПВЗ в Москве, вблизи ЖД-станции «Тайнинская», но почему звёздочка?

Короче, я был в замешательстве, вроде тупить и уточнять не хочется, с другой стороны не понятно, к чему всё это.

Как оказалось, Валера просто ошибся и написал не тому Артёму, а «Звёздочка на Тайнинской» были проверочными словами, которые бы понял другой человек. По-моему я тогда немного расстроился, но сразу решил вот что: если есть шанс пообщаться с таким человеком, его нельзя упускать.

Я честно написал, что я фанат ВкусВилла и тоже работаю в ритейле, и что хотел бы встретиться, познакомиться и рассказать про ТМК.

Валера согласился и предложил выпить чаю. По счастливому стечению обстоятельств я как раз был в Москве, и мы встретились. С тех пор, я реально верю в то, что запросы в космос работают)

На тот момент, я полтора года как возглавил розницу ТМК и занимался тем, что реформировал текущую систему управления, иерархию и процессы.

Делать это когда тебе 22 года и всё, что у тебя есть — это образование и десяток хороших книг, тяжело. Когда нет опыта, остается только верить книгам и ссылаться на них. Ведь своих примеров у тебя нет.

Но что тебе говорят люди с опытом? «Ну это только в книге так, а по факту все по-другому». «Тут нужен контроль, тут регламент, тут штраф». «Людям доверять не надо, им желательно дать одну кнопку». Подкрепляют это реальными примерами, про то как в каком-то бородатом году у нас тут вот украли.

В итоге ты начинаешь сомневаться. Помогает, конечно, сильная логика. Если можешь найти хорошие аргументы, а твой собеседник в принципе готов принимать другую точку зрения, то можно переубедить.

В книге все не опишешь, поэтому я подготовил несколько более предметных вопросов и получил честные и конкретные ответы. Сейчас бы конечно постарался ещё лучше провести встречу и например попробовал быть как-то полезен Валере. Но надеюсь, что ему как минимум было приятно пообщаться.

В общем, то ли информации из первых уст доверяешь больше, то ли просто эта встреча меня замотивировала.

В итоге, уже в поезде Москва — Нижний я описал структуру, которую мы с сентября 2019 внедрили. И работает она очень успешно, как показало время. Выделил для вас самые основные изменения, которые у нас произошли.

Первый из вопросов был о количестве менеджеров и уровнях иерархии. Со слов Валеры, в Европе между продавцом в магазине и СЕО может быть до 7-8 менеджеров (катастрофа!). ВкусВилл старается держаться на уровне 2-3 менеджеров.

У нас на тот момент было не так уж много, всего три руководителя между консультантом и CEO.

Консультант — Администратор — Управляющий — РОП — СЕО.

Собака оказалось зарыта в другом, у ВкусВилла на одного управляющего приходилось от 5 до 15 магазинов, у нас в среднем 2-3. Поэтому первое решение было — укрупнить регионы.

Укрупнение регионов в свою очередь привело к увеличению объема работы, на что нам пришлось реагировать:

• Мы поняли, что руководитель тратит десятки часов в месяц на майнинг данных из 1С и создали отчёты в BI, которые позволяют получить информацию за минуты.
• А еще, мы начали максимально делегировать права людям, которые непосредственно взаимодействуют с клиентом, наш менеджер активных продаж может самостоятельно принимать решение о скидке или отсрочке в зависимости от ситуации. Это позволяет нам быть гибкими и быстрыми, а клиенты это ценят.

Второй вопрос был о возможностях людей на местах. Какие права есть у ребят в магазинах?

Обсудили и влияние магазина на матрицу и злоупотребления с программой лояльности, но как итог: людям нужно доверять и не регламентировать их так, что они ни одну сделку закрыть не могут и ни одну проблему клиента без участия центрального офиса решить.

Вот основные идеи:

• На недоверии компанию не построишь. Это очень дорого, просаживает клиентский сервис и скорость процессов.
• Чтобы доверять нужна максимальная прозрачность. Тогда можно нормально расследовать инцидент и понять где злоупотребление, а где ошибка.
• За нарушение законов компании, обман и воровство только увольнение (штрафы лишь усугубляют).
• Цитирую Валеру: «Есть такая христианская заповедь — не соблазняй». Даже у честного человека бывают разные ситуации в жизни. Не надо давать сотруднику безграничные права, если они в действительности ему не нужны.

Эта тема вообще очень тяжелая для русского ритейла, у нас очень много недоверия к людям. Здесь пришлось набраться смелости и быть максимально технологичным.

К сожалению, быстро поменяться здесь не получилось, но за последние два года мы очень сильно сократили количество штрафов и дали очень много возможностей людям, которые работают с клиентом. При этом благодаря технологиям, мы без больших ресурсов можем выявлять злоупотребления.

Не важно, в IT или в продажах, цель руководителя создавать условия, обучать, мотивировать. Одним словом — помогать.

Ведь в итоге цель достигает команда, а не только ты. Продавец делает продажу, программист пишет код, дизайнер рисует.

Во ВкусВилле должность региональных руководителей на момент августа 2019 называлась Помощник по рознице. И я не смог не позаимствовать это название (простите меня!).

У нас в ТМК региональные руководители теперь называются Помощники по продажам. Почему это важно? Потому что это меняет их отношение к работе, а также отношения их сотрудников к ним. Как корабль назовёшь — так он и поплывет. Помимо названия, я до сих пор стараюсь объяснять это и формировать такую культуру со всеми руководителями.

За успешный магазин.

Успешный магазин — это прибыльный магазин (по P&L), с положительной динамикой по выручке и NPS ≥ среднего. На встрече, мы не обсуждали цифры, но концепт мне очень понравился.

Получилась отличная замена мотивации основанной на планах, ведь с ними постоянные проблемы:

• Они ставятся по выручке или доходу (поэтому основная идея как выполнить план — это вложить больше денег в рекламу).
• Планы часто ставят при этом не давая вообще никаких прав, для того что-бы на что-то повлиять.
• Планы тратят очень много менеджерского ресурса, ведь их нужно придумать, затем согласовать, а потом к тебе обязательно придут торговаться, ведь рядом с магазином перекопали дорогу, и вообще в том году просто большая отгрузка была.

В итоге планы превращаются в какую-то бесполезную игру, в которой все тратят время, а толку никакого.

Мы взяли в работу концепт фикс-премии за успешный магазин, мы пересматриваем зарплату ежегодно (ведь руководитель должен думать долгосрочно) в зависимости от количества успешных магазинов. А те помощники, которые добились успеха со всеми своими магазинами открывают новые.

Вот так, простая встреча стала триггером серьезных изменений.

Валера оказался не просто приятным собеседником, но и очень воспитанным и скромным человеком. Я действительно верю, что во ВкусВилле есть культура скромности, и это не просто слова в книге: )

В конце встречи Валера подарил книгу, которую как раз совсем недавно выпустил — «Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний». Читать обязательно!

Ну и сами понимаете, в таком случае я просто не мог не попросить его подписать эту книгу.