Особенности и ошибки бирюзовых команд: как построить и развивать успешный демократичный бизнес

Ещё недавно казалось, что компании без иерархии и KPI — это эксперименты миллениалов. Но сегодня прогрессивные организации зачастую выбирают «бирюзовое управление». Почему и какие особенности у такого подхода менеджмента, поделилась опытом консалтинговая компания Advanced.

Оглавление:

• Особенности развития «бирюзовой» компании
• Философия
  
• Преимущества и недостатки
  
• Ошибки в управлении
  
• Работа над ошибками
  

Бирюзовая модель — форма построения и развития организации, в которой отсутствуют привычные признаки корпоративного управления: иерархичность, командные отношения формата «начальник-подчинённый», целевые показатели (KPI) для каждого сотрудника, формальная оценка результативности человека и вертикальный карьерный рост. Основа такой формы организации и культуры в целом — равноправие, максимальная открытость коммуникаций и циркуляция обратной связи, наличие обещаний, а не KPI, а также большой акцент на работу «по совести».

Бирюзовой компании требуется управление и лидер, но при этом в рамках такой структуры могут и должны формироваться кружки по интересам, проектные и рабочие группы. В них, в свою очередь, есть лидер и роли чётко распределяются, а вся команда понимает и разделяет общие цели. Здесь можно провести аналогию с оркестром, цель которого — сыграть третью симфонию Бетховена. Для этого нужно, чтобы каждый музыкант осознавал свой вклад и удачно исполнил свою партию, уважал и внимательно слушал своих коллег, чтобы всегда вовремя «вступать».

Выбранный принцип управления в Advanced устоялся с развитием компании и приходом новой команды и партнёров. Исходя из накопленного опыта работы в других организациях с преимущественно классическими принципами управления, стало понятно, что иерархическая структура и оценка успехов по KPI — часто формальность, сдерживающая созидание и развитие, тогда как реальные soft-навыки сотрудника и человеческие качества уходили на второй план.

В традиционных структурах, как правило, никакая сильная корпоративная культура и ценности не покроют увольнений сотрудников по требованию «сверху» для определённых общекорпоративных целей, например, по маржинальности и численности команд. В результате компания получает демотивированных сотрудников и растущее непонимание с их стороны. Может появляться и прогрессировать несправедливость решений, деление команды на «привилегированных» и не очень, требование делать то, чего делать не хочешь или считаешь «вредным» для команды и организации в целом, разочарование и стресс. Вклад такого сотрудника в долгосрочный стабильный успех компании будет снижаться.

Цели бирюзовых команд:

В компании с классическим управлением «начальник и подчинённый» у команды есть задача — достижение поставленных руководством KPI. Давайте представим: для выполнения плана продаж нужно принять «вредные» для компании решения — продать товар с огромной скидкой в ущерб маржинальности продукта и, как следствие, в перспективе нанести вред имиджу бренда. Казалось бы, план выполнен, но насколько это стратегически обоснованно? Получается, что команда привыкает к такого рода решениям, перестаёт думать о долгосрочных последствиях в угоду моментальным выгодам, теряют охоту к поиску творческих решений.

В бирюзовой команде существует понятие целей компании, но это не равно KPI, которые строго вменяются каждому человеку, и от которых зависит карьера конкретного сотрудника. Зато есть ориентиры и стратегические направления, куда мы как команда все намерены двигаться совместными усилиями. Конечно, их приходится адаптировать под реалии внутренней и внешней среды, в нашем случае больше под особенности компаний, с которыми мы взаимодействуем. Поскольку Advanced — сервисная компания, оказывающая услуги заказчикам с зачастую отличающимся подходом к корпоративной структуре и культуре, мы всегда стараемся учитывать эту специфику, при этом сохраняя свою уникальность и стиль.

При этом, безусловно, мы понимаем и разделяем количественные и качественные KPI, которые команды наших клиентов стремятся достичь с помощью наших технологических решений и услуг. Смысл нашей работы – помочь клиентам вывести процессы планирования и бизнес в целом на новый уровень, сделав его быстрее, проще и совершеннее — а это влечет за собой постановку, реализацию и оценку конкретных показателей эффективности.

Бирюзовые организации отказываются от противоречащих их философии идей, даже если это снижает прибыль. Например, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко считает миссией своей компании — сделать доступными продукты для здорового питания с честным составом. Это приводит к тому, что компания инвестирует значительные средства в достижение высоких стандартов качества, порой жертвуя нормой прибыли. Такая система работает на благо покупателя в первую очередь, а достижение целевых показателей P&L является лишь задачей, а не наоборот.

Принципы бирюзовой компании:

У бирюзового управления есть 3 принципа — эволюционная цель, самоуправление и целостность. В компании каждый несёт ответственность за свои задачи и обещания. В начале пути мы прописали свои принципы:

1. У нас нет подчинённых и начальников, есть лидеры направлений, рабочих групп, кружков по интересам или проектных команд.
2. В команде нет персональных KPI, но есть общие цели в рамках группы с чётким пониманием своей роли и возможного вклада.
   
3. Мы придерживаемся культуры открытости и искренности: каждый может обратиться за советом и просьбой к команде или любому человеку в компании. В компании открытая обратная связь, а не формальный обзор достижений и результатов.
   
4. Делать по совести — ключевое мерило, когда есть сомнения как поступить вне зависимости от типа и важности вопроса.
   
5. Мы за самостоятельность с персональной или командной ответственностью. Если ты берёшь задачу, то ты за неё честно отвечаешь.
   
6. У сотрудников есть реальная возможность придумать и лидировать новое направление бизнеса, собрать свою бизнес-команду, а в перспективе стать акционером компании.
   
7. Мы поддерживаем большинство творческих идей сотрудников и готовы их со-финансировать. Допустим, кто-то мечтает открыть кофейню, кто-то варить пиво — мы приветствуем, если человек хочет и готов развивать свое увлечение, даже не связанное с его работой.
   
8. Отсутствуют понятия «человеческие ресурсы», «FTE», «руководство», потому что это по сути своей игнорирует человечное отношение к команде и персонально к каждому ее члену. Функция по работе с людьми (найм и развитие) распределена между теми членами команды, кто может и хочет этим заниматься.
   
9. У нас нет CEO и прочих Chief. Главное должностное лицо — формальность. Гендиректор в компании существует только по документам. Решения принимаются группой партнёров или расширенной командой, в которую входят люди из разных направлений и ролей.
   

Сильная сторона:

1. Широкие возможности развития: у каждого сотрудника есть возможность попробовать себя в разных ролях, а любая твоя инициатива поощряется. Наш подход к развитию бизнеса заключается в том, что каждый сотрудник может стать партнёром. Человек автоматически становится преемником успеха, если стал рулевым какой-то темы, продукта, направления.
2. Скорость и гибкость: отсутствие излишней бюрократии, иерархичности и цепочек согласования решений приводит к росту гибкости в управлении и принятии решений — будь то решение по повышению заработной платы или инвестициям в открытие нового бизнес-подразделения.
   
3. Крепкий командный дух: открытое обсуждение идей и проблем. Это не история про замалчивание неудобных тем для руководства. В компании собираются люди, которые, в первую очередь, разделяют принципы бирюзового стиля управления.
   
4. Отсутствие гонки: никто в коллективе не тянет одеяло на себя, в попытках прыгнуть по карьерной лестнице или достичь личных показателей. Коллеги стараются помочь друг другу, не создавая при этом искусственной конкуренции.
   
5. Творческий настрой: отсутствие формальностей и KPI, стимулирование появления идей для развития команд, связей и бизнеса приводит к росту креативности и свободе самовыражения членов команды.
   

Недостатки:

1. Вопросы ответственности: иногда сложно разобраться кто и за что отвечает, а некоторые сложные задачи могут «провисать» из-за неразберихи с ответственными. Также при таком демократичном подходе в управлении может возникать злоупотребление ответственностью или наоборот признаки «паразитизма», когда человек избегает её. Но система, как правило, идентифицирует тех, кто хочет на ней «проехаться» и либо стимулирует к изменению поведения, либо плавно «выталкивает» такого человек из организации. Бывает морально непросто справляться с сотрудниками, кто злоупотребляет доверием, подводит или просто плохо работает, учитывая, что человеку будут даны несколько шансов измениться прежде, чем принимать в отношении него непопулярные решения.
2. Всем не угодить: бывают ситуации, которые сложно разрешить, потому что большая группа людей участвует в обсуждении, и трудно найти консенсус. Дискуссии могут отнимать много времени и приводить к затягиванию реальных действий. Но мы считаем, что важнее своевременно учесть мнение круга людей, кто либо обладает ценными знаниями, либо будет реализовывать решение, чем быстрее принять хоть какое-то решение.
   
3. Разница идей: внутри организации мы можем придумать и разделять любые, угодные нам, принципы. Но смысл нашей работы — работа с клиентами. А заказчики бывают разные — могут быть похожи на нас во взглядах, но чаще — это компании с иерархическим укладом, формальным стилем общения, акцентом на строгое достижение KPI. Приходится искать компромисс. И здесь возникает диссонанс, потому что большую часть времени тебе нужно жить в структуре и культуре клиента, стараясь не потерять баланс со своим собственными принципами и принципами свой компании.
   
4. Сбои в коммуникации: важная обратная связь может не доходить туда, куда необходимо. Или случается такое, что ты не знаешь к кому обратиться с возникшей проблемой. В результате не принимаются важные решения, особенно когда дело касается вопросов благополучия и развития людей. Но от такого не застрахованы компании и с классическим типом управления.
   
5. Сложности рекрутинга: по мере развития становится сложно находить и приглашать именно близких по духу и ценностям «своих людей». Действительно ли кандидат разделяет наши ценности, ответственный и честный ли это человек, готов ли он морально к отсутствию иерархии? Пока компания была небольшой, команда собиралась из знакомых и близких людей. По мере развития компании все больше людей приходит «со стороны», что повышает риск появления членов команды, которые в итоге не впишутся в культуру и не захотят полноценно и искренне разделять наше видение.
   

Во-первых, основной ошибкой в построении и управлении бирюзовой компании может стать чрезмерная увлечённость. Если заиграться, можно попасть в ловушку «казаться, а не быть» — можно сколь угодно рассказывать про прелести гибкого стиля управления и всеобщее доверие внутри, при этом пренебрегать благосостоянием команды и игнорировать обратную связи от людей. Также по мере усложнения и укрупнения компании есть риск поддаться соблазну структурировать бизнес через вертикализацию организационной структуры, тем самым нарушая и девальвируя базовые принципы бирюзовой компании.

Во-вторых, вероятно, не стоит надеяться, что все люди, которые разделяют наши ценности, способны к самоорганизации и работе без чётких указаний и личных целей. В этом случае компания может преждевременно разочароваться в человеке из-за непринятия им основных «правил игры» или неспособности играть по таким правилам. Важно понимать, что первоначальная ценность такого сотрудника — в его экспертизе, отношении к своему делу и уважении к команде, поэтому сама организация может подстроиться в некотором смысле под человека и его особенности, помогая ему адаптироваться и реализовывать свой потенциал.

И наконец, по мере роста бизнеса формируется все больше «кругов» по интересам и новых бизнес-блоков, где рождается новая структура и постоянная команда со своим лидером. Появляется риск развития своего уникального микроклимата и культуры, которые в разной степени могут отличаться от материнской компании. В такой ситуации важно, чтобы в первую очередь лидер направления разделял общие базовые ценности компании, чтобы затем органично их поддерживать в своей команде.

Вот несколько важных знаний, которые мы приобрели из опыта:

1. Не заигрываться в демократию, и своевременно принимать решения. Одно из главных преимуществ таких компаний — быстрота и гибкость.
2. Быть готовым к непониманию. Бирюзовая культура — это диковина. Не каждая компания, заказчик или соискатель ценят все аспекты такого подхода к управлению.
   
3. Не бояться проблем. Бывают трудности в подборе сотрудников, будут люди, которые не впишутся в команду. Кто-то может злоупотреблять доверием или пользоваться положением, а другие — откровенно не понимать всех преимуществ «бирюзы».
   
4. Оставаться верным своей идее. Да, есть риск, что культура и принципы будут подвергаться сомнению и даже игнорироваться, они могут перестать работать по изначальной задумке по мере развития компании. Но пока команды и лидеры разделяют такой подход, важно стремится его сохранять и развивать.
   
5. Если не знаешь, как поступить, особенно когда нет прописанной процедуры или алгоритма действий — действуй «по совести».
   

Путь построения компании в первую очередь — путь. Есть много известных успешных бирюзовых компаний, таких как «ВкусВилл», «Patagonia», «Buurtzorg», «Аскона». Их примерами можно вдохновляться, но не стоит пытаться повторить чей-то опыт. При построении компании без иерархий и KPI, мы получаем свой уникальный опыт: примеряем разные подходы, слушаем себя и людей, стараемся выстроить комфортные для всех условия.

Самая большая ошибка — бояться её совершить и разувериться в перспективности реализовать свою «бирюзовую» мечту.