От продакт-менеджера к CEO международного стартапа. 5 уроков

Продакт-менеджера иногда называют мини-CEO, потому что он тоже отвечает за свой продукт, руководит командой и отчитывается за бизнес-результат. Часто это похоже на своеобразную школу предпринимательства. Во всяком случае я так думал, пока не попробовал создать свой стартап. Реальность оказалась, как всегда, интереснее.

Ниже уроки, которые получил за 2 два года в роли предпринимателя после 6 лет работы продакт менеджером в калифорнийской компании с российскими корнями.

Обычно компании первый раз задумываются о найме продакт менеджера в момент роста 1 → n, то есть, когда product/market fit уже найден, экономика сходится и теперь мячик на стороне масштабирования. До этого основатели сами выполняют роль PM (как и много других ролей, лол). Как результат, большинство продакт менеджеров не получают в своей работе опыт создания продукта 0 → 1.

Даже когда компания запускает новый продукт, она использует свои денежные ресурсы, маркетинг, существующую пользовательскую базу и другие преимущества, которые редко бывают у стартапов на ранних стадиях.

Продакт менеджер знает о том, как функционируют продуктовые команды, продажи, маркетинг, как формировать стратегию, настраивать процессы и как приоритизировать роадмап. Но бóльшую часть этих знаний некуда приложить при создании продукта с нуля.

А еще часто продакт менеджеры работают в больших компаниях и привыкают к масштабам. Я работал над продуктом на сотни тысяч пользователей и направлял работу нескольких команд, и в своём стартапе сначала меня тянуло заниматься глобальными проектами с широким охватом. Но это спорная стратегия для запуска нового продукта, гораздо больше шансов сделать что-то работающее начав с малого. Об этом хорошо рассказал бывший Head of Growth AirBnB. Кстати, они начали с покупки трёх надувных матрасов и сдачи места в своём апартаменте для дизайнеров, приезжающих на конференции. Звучит не как компания, которая будет стоить $100+ млрд.?

Вывод

Важно пересмотреть свои привычки, доставшиеся от работы в scale-up компании. Когда я замечаю за собой, что описываю требования к фиче со всеми деталями, вместо того, чтобы за выходные с разработчиком собрать прототип. Или когда месяц с дизайнером рисуем логотип и обсуждаем tone of voice, вместо того чтобы подтвердить идею первыми продажами. Что ж… сигнал к перестройке.

Нет ничего плохого в том, чтобы начать с малого. Наоборот, это помогает найти первый P/M fit, провалидировать экономику и научиться работать с каналами. После этого можно двигаться к более широким сегментам и повторять цикл.

Что почитать по теме: Zero to One, Make

Продакт менеджеру важно быть визионером, стремиться создавать офигенные продукты, которые будут решать проблемы людей и приносить им пользу. И это замечательно, без такого подхода мы не увидели бы крутые решения, которыми пользуемся каждый день.

Но у меня есть одно (горькое) наблюдение: подавляющее большинство успешных предпринимателей признаются, что начинали не с вижена продукта, а с нахождения бизнесовой возможности. Сначала они видели, как можно заработать, а потом уже думали как подстроить решение под конкретную потребность. Кстати, это косвенно объясняет, почему иногда B2B продукты такие страшные и неудобные, но приносят деньги. Иногда очень большие.

Любой ПМ может справедливо сказать, что он тоже начинает с потребности и оценивает потенциальный ROI!

Справедливо. Но в определенных рамках. В работе продакта редко появляется задача заменить бизнес модель, уйти на новый рынок и перестроить продукт с нуля. Большинство работают над оптимизацией уже существующего бизнеса, на плечах тех, кто раскопал бизнесовую возможность раньше.

Вывод

Не так много стартапов зафейлились, потому что не смогли сделать продукт. Гораздо чаще продукт оказывается не нужен, нет работающего канала привлечения клиентов или экономика не сошлась. Sad, but true.

Хорошая статья на эту тему: https://www.reforge.com/the-road-to-100m

Мы с партнёрами построили сервис, используя экспертизы в продукте, дизайне и разработке. Клиенты часто хвалят наш продукт за простоту и удобство интерфейса, он хорошо закрывает их потребности, у нас отличный uptime и расширяемая архитектура.

Сложность в том, что наш продукт ориентирован на компании с 200+ сотрудниками, что предполагает длинный цикл продажи и особый подход к привлечению клиентов. И такой экспертизы в команде не было. В начале мы сами занимались привлечением клиентов и продажами, и это получалось плохо (ещё и на английском, sic!). Это заняло достаточно много времи, пока мы нашли подходящего человека для маркетинга и sales в США. И до сих пор эта часть процесса остаётся узким звеном для роста бизнеса.

Другой пример: оформление и сопровождение компании. В какой-то момент я понял что контракторы не смогут за разумные деньги ответственно закрыть эту роль, и придётся самому разбираться с особенностями регистрации компании в штатах, налогами и сотней других нюансов. Просто чтобы спокойно спать. Это занимает много времени на начальных этапах, и лучше бы иметь кого-то с релевантным опытом, кто может рассказать про процесс в деталях, чтобы не тратить недели на гуглёж.

Вывод

Учитывайте слабые и сильные стороны команды при выборе стратегии. Если у вас в команде нет sales компетенции, ориентируйтесь на прямые продажи с сайта. Если не хватает разработчиков — рассмотрите запуск с no-code решением.

Или найдите партнеров, которые заполнят недостающие компетенции.

Сервисы, которые мы использовали для регистрации и сопровождения компании:

https://clerky.com регистрация для стартапов by YC

https://virtualpostmail.com физический адрес для писем

https://quickbooks.intuit.com/ бухгалтерия

https://mercury.com банк

https://upwork.com юристы на час

В начале работы над своим проектом, у меня было ощущение, что я первопроходец и наощупь пытаюсь понять как всё устроено в мире бизнеса. Продакт менеджер часто работает с неопредленностью, но тут её уровень вырос в 10 раз, и мне очень не хватало рядом людей с релевантным опытом. Я знал много полезных продуктовых чатов, конференций, тренингов, где продакт менеджеры общаются друг с другом, делятся опытом, учатся на кейсах. Но у меня не было выхода на предпринимательские тусовки.

Однажды мы случайно встретились с бывшим коллегой, который ушёл в предпринимательство и сейчас развивает свою компанию. Мы проговорили буквально полчаса, но за это время он успел ответить на большую часть моих вопросов, и самое главное — он дал понять, что мои задачи и проблемы не уникальны, что другие предприниматели проходят похожий путь.

После этого я побывал на недельном кэмпе Uskillz: там собирается группа начинающих предпринимателей, к которым каждый день приходит кто-то из видных бизнесменов/менеджеров, рассказывает свою историю и отвечает на вопросы. Так получилось узнать подноготную про запуск и развитие нескольких компаний прям из первых уст. Помимо рассмотренных кейсов и полученных знаний, опять же, очень важно было приземлить свои фантазии про бизнес, десять раз задаться вопросом «а что, так можно было?».

И понять, что да. Можно и нужно.

Вывод

Бизнесы проходят похожие процессы и совершают похожие ошибки. Есть весьма определенные законы, по которым существуют стартапы. И лучше всего узнать этом от тех, кто вывел эти законы из практики.

Разговаривайте с другими предпринимателями :) Находите знакомого предпринимателя или ментора, делитесь вашим кейсом, спрашивайте совета. Обычно они неожиданно открыто делятся опытом.

Коммьюнити предпринимателей: USkillz, Indie Hackers

Skin in the game. Learning by shipping. Все успешные предприниматели повторяют мантру, что нужно «просто взять и начать делать», но часто именно это является самым большим препятствием. Я помню, как годами объяснял себе, что чтобы начать что-то делать всерьёз, мне нужно сначала уйти с работы. Передаю привет всем, кто «сначала перееду и можно будет…» и «сначала наберусь опыта и тогда…».

В какой-то момент я понял, что конструкция «сначала X, чтобы сделать Y» просто показывает место, где моей психике дискомфортно. И часто за причиной «не хватает времени» можно обнаружить что-то вроде «мне стрёмно облажаться, так что пожалуй и начинать не буду».

Но вот в чём дело. Самая мякушка часто находится за дискомфортным. И если отказаться от всего классного, что идёт в комплекте с неприятным и сложным, останется очень ограниченный набор активностей. Никаких радостей от близости, если избегаешь открываться людям. Никаких проявлений себя, если не готов к критике. Никакой игры, если исключаешь поражения. И наоборот, свободу даёт готовность столкнуться с последствиями своих действий. Но это уже тема для другой статьи :)

Есть один известный ориентир, ставший мемом: 9 из 10 стартапов фейлятся. Конечно, как и любые обобщённые цифры, они не учитывают вашу уникальную ситуацию. Но попробуйте по-честному задать себе вопрос — почему именно ваш стартап должен оказаться среди 10% успешных? Вы уже создавали бизнес? Ваши родители научили вас этому? Нет? Well, тогда лучше начинать получать опыт как можно быстрее. Пусть с малого: можно записать свои идеи, показать их друзьям, изучить конкурентов, рассказать про идею коммьюнити. Как минимум, это даст первый фидбек и будет мотивировать продолжать делать дальше.

Вывод

Переход от ПМ к CEO не может быть теоретическим. Несколько месяцев работы над своим проектом могут дать больше понимания о бизнесе, чем годы работы в компаниях, чтение статей и просмотра видео на TED.

Наверное главный совет, который бы я дал себе 16-летнему: если хочешь чем-то заняться — начинай сейчас. Ты готов.

Все готовы :)