Шантаж собственников и угроза утечки данных. Как Амивео решил проблему, которую собственник не мог озвучить

Знаете, что общего в работе бизнес-спецназовца из Амивео и врача? По описанию симптомов мы должны диагностировать болезнь и создать/применить протокол лечения. Это и само по себе непросто, поскольку «боль в животе» или «регулярные сбои IT-систем» могут быть симптомом десятков заболеваний, системных проблем или ситуативных неполадок, которые ещё предстоит отловить.

Так ведь иногда «пациент» ещё и скрывает часть симптомов! О каких-то просто забывает, считает незначительными. А какие-то замалчивает, потому что… ему неловко. Ну как это собственник так запустил ситуацию в собственной компании! Ну что ж он до такого довёл! Да почему же он не обратился за помощью раньше! Сты-ыдно!

Вот «пациент» и скрывает симптомы, что серьёзно затрудняет постановку диагноза.

На самом деле, конечно, не нужно ничего бояться, стесняться и скрывать. Ни чуткий врач, ни суровый спец из Амивео не будет тыкать в вас пальцем и демонически хохотать, не будет ни в чём упрекать и спрашивать, что ж вы раньше не пришли. Нет. Амивео, служба спасения операционных и бизнес-процессов, погрузится в ваш бизнес, чтобы решать задачи компании сегодня, и не будет выяснять, почему нас не позвали вчера. Главное – дать нам максимально подробное и честное представление о ситуации, а не замалчивать главную проблемищу в надежде, что мы сами на неё наткнёмся и что-нибудь по этому поводу предпримем.

Впрочем, бывает и такое.

Привет, на связи Кирилл Тихонов, управляющий партнёр бизнес-спецназа Амивео. Напомню, что мы занимаемся диагностикой и решением проблем в операционных и бизнес-процессах, IT-системах, работе с персоналом. Мы погружаемся в ваш бизнес по самую макушку, находим причины проблем, разрабатываем план спасения и сами внедряем его в жизнь. Мы не уйдём, пока всё не починим, и оплату берём исключительно за действия, прописанные в договоре. Не за время работы и не за добрые советы. Мы ничего не будем вам советовать и не собираемся раскрашивать доски яркими маркерами, как делают типичные консалтеры. Мы в Амивео – не теоретики, мы – злые и зубастые практики.

Сегодня я хочу поделиться свежим кейсом – летом 2021 года случилось так, что Амивео позвали решать одну задачу, а на деле пришлось решать ещё и другую, куда более сложную и опасную для бизнеса. Собственникам настолько не хотелось озвучивать настоящую проблему, что мы, работая прямо «в поле», обнаружили, что ситуация куда замороченней, чем было изначально заявлено. Итак…

Зарубежная компания по производству сувенирной продукции. Собственников трое, все они живут в одной из стран западного мира. Вся экспертиза вынесена в одну из русскоговорящих стран: там работает IT-департамент, операционный отдел и производство-продажи. Каждый собственник организует работу своего направления. Департаменты изначально даже находились в разных зданиях, всегда немного соперничали, мерились эффективностью и продвинутостью, но до карантинных времён это больше походило на здоровое соревнование, чем на грызню. А вот в последние пару лет… ну, мы видим, как у людей вокруг массово срывает кукуху и насколько это осложняет все коммуникации.

Итак, в Амивео обратился один из собственников, назовём его Ник – человек, в чьём ведении находится департамент IT. «У компании проблемы», – таинственно сказал нам Ник. Симптомы, которые он озвучил, были по большей части довольно расплывчатыми:

1. Плохая координация между департаментами, это проблема и для работников на местах, и для собственников. По сути, сотрудники одного департамента практически не понимают, чем занимаются сотрудники другого департамента, постоянно возникают конфликты и взаимные претензии, однозначно есть подковёрные интриги, которых собственникам за тысячи километров не увидеть никак. И всё это крайне плохо сказывается на атмосфере в коллективе и на эффективности работы.

2. В системе IT нет прозрачности. «Подождите, а конкретней?» – захотели сейчас спросить вы. Мы тоже захотели и даже спросили. Но никакого «конкретней» нам не озвучили (потом-то мы поняли, почему).

3. Не выстроена общая для всей компании система KPI, из-за этого сложно общим аршином измерить эффективность каждого сотрудника, отдела, департамента. Ну с этим-то примерно понятно что делать, и для начала нужно вживую увидеть процессы.

Симптомы, как видите, довольно размытые и могут означать что угодно. При этом сами собственники не могут оценить ситуацию вживую даже приблизительно: они находятся не в той стране, куда вынесена экспертиза, и особенно в посткарантинном мире это проблема.

Словом, не мог бы Амивео поехать в офис, провести диагностику бизнеса и что-нибудь там починить.

«Интересно, что это такое вы тут затеяли», – сказали мы с Ольгой Павленко. У нас сложилось чёткое ощущение, что собственники стоят на пороге принятия каких-то важных решений, о которых не говорят, и для принятия которых им требуется сторонний взгляд и полная информация о происходящем на местах. Мы с Ольгой решили заняться этой задачей лично – очень уж любопытно было, что кроется за недосказанностями. Как я говорил по совершенно другому поводу в статье про Штирлица на переговорах – очень важно не только то, что именно человек говорит, но и как он это говорит. А ещё нужно обращать очень пристальное внимание на то, чего ваш собеседник НЕ сказал.

Потом оказалось, что все три собственника наняли аудиторов. Каждый своего. Собственники желали собрать в кучу бездну информации от трёх независимых консультантов и таким образом составить максимально полную и объективную картину происходящего.

Ну что же, мы отправились в гигантское офисное здание, чтобы быть дружелюбными, анализировать всё не приколоченное и разбираться, какие же «болезни» бизнеса стоят за симптомами, которые нам озвучил Ник, ответственный за IT-направление.

Здравствуй, тёмная лошадка

В первый же день мы встретились с крайне интересным персонажем по имени, скажем, Густав – коммерческий директор, человек жёсткий, властный и предельно целеустремлённый – прямо как хорошо пущенная стрела. Нам немедленно стало интересно, куда именно Густав целеустремлён. Потому что такие люди – это типичные «звёзды», которые обладают бесконечным зарядом ядерной энергии, горят ярко, долго и способны сворачивать горы. Но всегда и непременно пробуют системы на прочность, тянут одеяла на себя и о-бя-зательно считают, что достойны большего, чем у них сейчас есть.

Густав пошёл на контакт, но, мягко говоря, неохотно, а говоря по-простому – сразу дал понять, что видел он нас в гробу в белых тапках, беседовать ему с нами не о чем, «и вообще». Однако вскоре нам удалось найти к этому человеку верный подход и создать атмосферу, в которой ему всё-таки захотелось поговорить, сперва через губу, а потом – увлечённо.

И Густав рассказал, что он – единственный в этой стране человек, который кровно заинтересован в развитии компании и понимает, куда и как именно ей нужно развиваться. Поведал, насколько эффективен жёсткий стиль управления и умение строить людей, даже если это никак не сочетается с корпоративной этикой. И даже оговорился, что планирует через несколько лет переехать в Европу и заниматься бизнесом на ином уровне. Кстати, сказал Густав, а вы в курсе, что IT-департамент отстаёт в развитии от компании настолько, что ему, Густаву, приходится брать на себя часть задач и вопросов, которыми по-хорошему должны заниматься айтишники? Густав, конечно, решает эти вопросы, и очень успешно. И давно. Но IT-департамент работает плохо, потому что Ник – он ничего не понимает в бизнесе и людей выбирать не умеет, и процессы отлаживать неспособен.

Разумеется, почти всё это, кроме пассажей про жёсткий стиль управления, было сказано другими словами и далеко не настолько в лоб. Но суть речей – именно такая: Ник – слизняк, Густав – герой и забрал часть функций чужого департамента, выстроив, по сути, альтернативные IT-функции. То есть создал в организации ОТТАКИХ размеров чёрный ящик. А через пять лет он планирует жить в другой стране и вести бизнес на ином уровне. Потому что он решителен, суров и знает, чего хочет.

Другими словами, Густав, по сути, сказал, что собирается отжать долю Ника в компании.

«Ничего себе, как тут интересно», – подумали мы и пошли общаться с Ником. Тот, узнав о нашей встрече с Густавом, сначала посмеялся и благодушно отметил, что да, Густав – человек непростой, как и всякий «звёздный» работник, глубоко погружённый во внутренние процессы, болеющий за дело всей душой и временами принимающий непопулярные решения. Но когда мы аргументированно объяснили Нику, что болеющая за дело «звезда» Густав собирается выставить его из компании на мороз, благодать с лица Ника мгновенно слиняла.

Что нужно делать, если вы обнаружили, что сотрудник представляет угрозу для вашего бизнеса?

Нет, не «мгновенно что-то решать и куда-то бежать». Не нужно резких движений и сложного выражения лица.

Первым делом следует разобраться, чего ваша «звезда» хочет и что она реально может. Нужно понять:

• Какие конкретно ресурсы сосредоточены в руках этого человека? Какие процессы он замкнул на себя? Он это сделал, чтобы что? То есть чего конкретно хочет, каких действий и от кого, какие перемены пытается протолкнуть? Что сделает, если не получит желаемого? А что будет с компанией, если его планы исполнятся?
• Какой вес этот человек имеет в коллективе именно как харизматичный, идейный лидер? Люди за ним идут? Способна ли ваша «звезда» организовать на предприятии диверсии, забастовки, массовое увольнение ключевых сотрудников, что-нибудь ещё такое неприятное?
• В зависимости от ответов на пп. 1 и 2 разработать план: что делать со «звездой», как именно возвращать контроль над отжатыми ресурсами, по пунктам – как обезопасить себя от эскалации и так далее.

Итак, осторожно интервьюируя других сотрудников, мы сложили почти полную картину ситуации.

Густав давно выбивал почву из-под айтишников. Ставил для своего департамента продаж специфические задачи, которые штатная IT-система не могла решить «настолько быстро, насколько это необходимо». И под этот напев Густав самостоятельно нанимал для своих задач людей, которые подчинялись ему. Искал технику. Разрабатывал подсистемы и системы. Пошагово перенастраивал под себя часть айтишных функций. Что-то дублировал.

В принципе, такое происходит во многих компаниях – одно подразделение не может полностью закрыть ряд задач, и его функции начинают частично параллелить в других отделах. В итоге собственник просто перестаёт понимать структуру собственных операционных процессов.

Густав же целенаправленно формировал под своим началом альтернативный блок IT. Мы выяснили, что Густав даже купил на собственные деньги облачные сервера для этого IT-блока, и теперь там хранится существенная часть данных компании.

А параллельно Густав, что называется, капал на мозги двум другим учредителям. Всячески давал понять, что департамент Ника не справляется с задачами, что Ник – так себе управленец и руководитель. Рассказывал, как такие и сякие задачи Густав вынужден решать сам, потому что IT-департамент не может. Показывал, какие нововведения он инициирует – он, а не Ник… И так далее в том же направлении, в течение пары лет.

При этом Густав реально внедрял новые процессы и технологии, например, систему интеллектуального анализа данных, Business Intelligence. Это инструмент для интерпретации больших массивов статистических и количественных данных, для моделирования различных вариантов действий. Используется, чтобы прогнозировать развитие ситуаций на рынке, например, в том числе для принятия операционных решений.

За пять лет Густав действительно много сделал для компании, он правда горел её успехом! Даже самостоятельно разработал полноценную стратегию развития бизнеса – судя по всему, очень даже толковую стратегию, ведь Густав действительно отлично знал структуру компании. Куда лучше, чем собственники, сидящие за тысячи километров от живых процессов.

И, как оказалось, за пару месяцев до нашего появления Густав… Вывалил всю эту информацию двум другим собственникам. Заявив: так и так, Ник в этом бизнесе ничего не понимает и работу департамента организовать не может, а я – понимаю и могу. Более того, часть ваших данных уже давно лежит на оплачиваемых мной облачных серверах. А вот мой яндекс-кошелёк… то есть разработанная мной стратегия развития компании. Потому что я хочу в долю на место Ника. Давайте вынудим его уступить свою долю мне.

Вот это поворот, да?

Взяв два месяца на раздумья, собственники наняли аналитиков – каждый своего. Решили собрать реальные данные о состоянии дел в компании, совместить информацию, полученную от экспертов, и понять, что можно сделать с Густавом, чтобы не развалить организацию и не лишиться, конечно, данных на облачных серверах, оплаченных из его кармана.

И да, при этом никому из аналитиков не озвучили, в чём самая большая проблема. Наш наниматель Ник об этом просто не знал. Двое других тоже ничего не сказали своим аналитикам о Густаве и его демарше. Во-первых, официально обозначенные проблемы в компании тоже существовали, и их в любом случае нужно было решать. Во-вторых, не так это просто – сказать человеку со стороны, что вас шантажирует собственный сотрудник. В-третьих, возможно, для нас, приглашённых специалистов, это был тест на профпригодность. Ну, забегая вперёд, скажу, что только Амивео прошёл этот тест.

Ой, звезда упала…

Что для нашего нанимателя Ника оказалось хорошо – Густав вошёл в серьёзный конфликт с одним из двух других владельцев компании. Потерял берега, когда попытался жёстко диктовать свои условия.

И что оказалось хорошо для компании в целом – Густав оказался «звездой»-одиночкой. Коллеги-топы его отнюдь не обожали, подчинённые – терпели, но побаивались. Деспотичный стиль руководства и неустанное офигевание от собственной запредельной улётности сделали Густава не особенно приятным человеком. Это был не лидер-харизматик, способный поднять коллег на любой движ, нет. Когда мы это выяснили – все вздохнули с облегчением: Густава можно выгонять на мороз, он не уведёт за собой топ-менеджмент или половину собственного отдела, не организует никакой бучи на предприятии, ничего подобного. Другие сотрудники нам ещё, пожалуй, спасибо скажут.

Общение с людьми – не самая сильная сторона Густава. Если бы он действовал не настолько в лоб, если бы не пытался выкручивать руки собственникам компании – вероятно, благополучно стал бы партнёром без всякого подсиживания Ника. Можно было бы это устроить, если бы Густав… попытался это устроить. Если бы действовал, показывая выгоды от такого сотрудничества, презентовал свои планы как инструмент для реального развития компании. Но Густав ультимативно требовал принять его на место Ника, а иначе «атата, и я съем ваши данные на своих облачных серверах». Это не звучит как предложение от надёжного и предсказуемого потенциального партнёра, а непредсказуемые в бизнесе нафиг не нужны.

На своей любви к жёстким мерам, на ультиматуме, Густав в итоге и погорел. Когда собственники узнали, что коллектив за этим человеком не пойдёт – вежливо попросили его не давить на руководство и отдать контроль над серверами, после чего уволили одним днём.

Мы не сомневаемся, что Густав, человек ярких талантов и неуёмной энергии, найдёт себя в какой-нибудь другой компании и, возможно, больше не попытается решать свои задачи за счёт других людей.

В любом случае, три собственника, наняв трёх независимых консультантов и получив три независимые оценки бизнеса, поступили очень разумно. Это действительно хорошее управленческое решение – получить максимально объёмные, совершенно отдельные мнения о ситуации.

Другое дело, что два других аналитика ничего толкового им так и не сказали даже по тем темам, на которые был запрос. Оба других аналитика дали очень общие рекомендации из серии «Разработать и скорректировать инструменты системы управления компанией», «Увеличить долю продаж через сайт» и так далее.

Да, такое можно любой организации посоветовать. Но спросите такого консультанта: «Какие конкретно инструменты нужно разработать? Для управления какими именно процессами? Насколько нужно увеличить долю продаж через сайт, какими способами этого достичь, что это нам даст, по пунктам? По каким признакам мы поймём, что задача выполнена?», – и гробовая тишина будет вам ответом.

Не говоря уже о том, что ни один из двух других аналитиков, работавших на проекте, не учуял запаха палёной шерсти от Густава. Оба специалиста выкатили собственникам свои отчёты с предложениями «За всё хорошее и против плохого» и выставили цену за время работы, а не за конкретные действия и результаты, как это делаем мы в Амивео. При этом график «работ» у одного аналитика был рассчитан на 12 месяцев, у другого – на срок до пяти лет.

Да вы издеваетесь! Амивео для настройки бизнес-процессов разработал 25-недельный план-график из 30+ совершенно конкретных пунктов. В план входит и работа с сотрудниками, и проектное управление, и разработка новых IT-процессов, и работа с покупателями, и пресловутый KPI, и много ещё чего. Частично мы уже начали менять структуру и операционку, подкладывая под каждый процесс проработанные регламенты и управленческие решения, чтобы новые алгоритмы работали. Обозначили, что компания может сделать самостоятельно, где Амивео будет выступать фасилитатором-модератором, а какие процессы мы будем вести сами от и до, потому что для этого нужны специфические компетенции.

И мы не берём оплату за время. Мы берём оплату только за действия, прописанные в договоре. Поэтапно.

Теперь нам предстоит большая и очень интересная работа с отличной компанией – мы улучшим и настроим операционку, IT, взаимодействие между департаментами. Поможем повысить эффективность, увеличить обороты, вылезти из затянувшейся стагнации.

Что бы с этой компанией стало, не разрешись ситуация с Густавом – ну, кто знает.

А как в вашем бизнесе со «звёздами» и рисками?

Возвращаясь к Густаву и людям, подобным ему.

У вас в компании есть амбициозные сотрудники, «звёзды», способные свернуть горы? Как думаете, эти «звёзды» могут в итоге отжать у вас бизнес? Или какие-нибудь его кусочки? Уйти в закат с клиентской базой? Отрубить инфраструктурные сервисы? Потребовать для себя больше, чем вы готовы им дать добровольно?

Амбициозный, увлечённый сотрудник – это здорово, с одной стороны. Работая на топовой позиции, он может вывести ваш бизнес на новый уровень, но…

«Звёздам» нужны великие цели и очень хорошая оплата. Всё время нужны новые, новые задачи, от сложных до околоневозможных. Если у вас такие задачи есть – «звёзды» будут их решать упоённо и неустанно, но! Это важно: даже если «звезда» погружена в проект по уши, она всё равно постоянно будет пробовать окружающих на прочность.

Словом, сотрудников-«звёзд» нужно натурально обкладывать флажками. Нужно учитывать, что у «звезды» шило в одном месте, это данность, её нельзя отключить. Такой сотрудник не способен остановиться на достигнутом, ему всегда мало, он в каждый сегодняшний день будет хотеть больше, чем хотел вчера. И рано или поздно для достижения этого «больше» ему понадобится наступить на вашу голову. Или на горло.

Потому, если в вашем коллективе работает «звезда» – жизненно важно составить и раз в полгода обновлять тактический план: «Что мы будем делать, когда эта звезда устроит звездец». Амивео умеет составлять и актуализировать такие планы, кстати. План нужно будет положить в конверт с подписью: «Вскрыть в день Х», и закрыть на три замка в надёжном сейфе.

Потому что, если «звезда» продержится в вашей компании год-два, день Х неминуемо настанет. Однажды ваш блестящий сотрудник просто слиняет с важными данными. Или заявит, что он уже всё подготовил, замкнул на себя все процессы, со всеми обо всём договорился, и сейчас вы пойдёте нафиг из собственного бизнеса. Вот тогда вы, матерясь, технично выдернете шнур, выдавите стекло, откроете свой сейф, достанете из него заветную папочку. И, пошагово следуя заранее составленному плану, безжалостно обезвредите свою бывшую «звезду».

Ну, или у вас не окажется плана, и вы таки пойдёте нафиг из своего же собственного бизнеса.