«Наняли звёздного управленца, а через год обанкротились»: что не так с корпоративными стратсессиями и как их проводить
Инструкция для всех, кто хочет превратить бизнес в систему, отказаться от управленческого хаоса и провести наконец-то настоящую стратсессию, а не тимбилдинг или семинар.
Всем привет! Меня зовут Артур Миргаязов, я экс-основатель сервиса по подбору управленцев «БезРутины». Он помогает собственникам нанять директоров: коммерческих, исполнительных, по маркетингу, а также заместителей гендиректора. А ныне - ведущий стратегических сессий, которые умножают прибыль бизнеса.
Через несколько лет работы сервиса я заметил, что после найма директора некоторые компании стагнируют или банкротятся. Решив разобраться в этом вопросе, я погрузился в истоки проблемы и выяснил, что ключевой элемент — стратегия.
В декабре многие планируют следующий год, поэтому моя инструкция может вам пригодиться. В статье рассказываю, что не так со стратегиями, которые пишут компании, и как зажигать своей целью сотрудников. Рассмотрим мою технологию через несколько кейсов. А для синхронизации по терминам прилагаю этот глоссарий.
Кейс первый: фаундеры наняли «звёздных» управленцев, но потом обанкротились
После того, как мы помогли клиенту нанять управленца, мы продолжаем общаться — собираем обратную связь и узнаём о делах компании после выхода сотрудника на работу ещё в течение трёх лет.
Не всегда всё проходит гладко. Например, одному клиенту требовался суперпрофессиональный коммерческий директор, и мы нашли подходящего руководителя. На второй месяц после найма компания удвоила выручку, а через год — обанкротилась.
Случались и обратные кейсы. К примеру, у предпринимателя не было огромного бюджета на «звёздного» топ-менеджера. Ему требовался достойный, но недорогой директор. Вскоре после найма компания вырастала в несколько раз и сохраняла этот темп.
Я не понимал, почему так происходит, и решил проанализировать все кейсы за четыре с половиной года существования компании.
Для начала я вывел 18 факторов, которые мешают успешному найму директора. В процессе анализа заметил, что главный фактор — это отсутствие качественной стратегии. Оказалось, что «выстреливали» не те, кто нанимал дорогих опытных управленцев, а те, у кого был чёткий путь достижения целей. Когда с ним всё в порядке, остальные препятствия преодолевались как бы сами собой.
Большинство предпринимателей совершали одинаковые ошибки:
- Не формировали общий образ желаемого результата.
- Вовсе не выстраивали путь изменений и достижения цели (стратегию).
- Путали стратегию и тактику.
- Строили свой путь трансформации исключительно вокруг идеи, которая была в тренде. Например, заменить бухгалтерию с помощью технологии роботизации, хотя всё и так идеально работало. Просто спикер на тренинге очень вдохновил.
- Подменяли стратсессию семинаром или тимбилдингом.
- Не знали, что такое стратегия, поэтому называли стратсессией всё, что ею не является, например, дизайн-сессию или мозгоштурм по продукту.
Я решил углубиться в тему и прочитал «Искусство войны» Сунь Цзы, «О войне» Фон Клаузевица, «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чём отличие и почему это важно» Ричарда Румельта, изучил опыт топовых консалтинговых компаний — McKinsey, EY, PwC, Deloitte и KPMG, крупных российских предпринимателей. Даже прошёл курс планирования по Хаббарду.
Почти все авторы писали одно и то же: общие слова, «вода», «туман» и никакой конкретики. Я нигде не нашёл чёткого руководства к действию — шаблона, по которому можно выстроить грамотную стратегию.
Тогда я решил собрать такой шаблон сам. У меня был опыт проведения трёх стратсессий в «БезРутины.РФ» и я был доволен результатом. После тех сессий мы с ключевым управленцем многое перестраивали в компании. Хотя поначалу это не приносило роста по выручке, но позволяло выстроить прочный фундамент: наращивать репутацию, клиентоориентированность, укреплять продукт. Шаг за шагом.
Стратегия — это не инструмент для удвоения или упятерения прибыли, это инструмент для создания устойчивого бизнеса. Когда моя компания набрала «твёрдый фундамент», её начали рекомендовать другим.
В итоге сегодня около 80% клиентов «БезРутины.РФ» — это повторные продажи или рекомендации. Для нас это означает устойчивость: бизнес, который зависит от контекстной рекламы и соцсетей, легко «выдавить» с рынка. Поскольку у нас такой зависимости нет, мы сильнее в борьбе с конкурентами.
Кейс второй: после стратсессии предприниматели прокрастинировали и не росли
Я набросал свой шаблон стратегии на ватмане размером А0 — 841 на 1189 мм. Провёл вертикальные столбцы, соответствующие месяцам. К каждому месяцу можно было приклеить стикер со стратегическими задачами.
Затем я организовал стратсессию и пригласил на неё предпринимателей из моего ближнего круга. После сессии половина участников успешно достигли поставленных целей: выросли в бизнесе по масштабу, показателям и прибыли.
Другая же половина ничего не изменила после стратсессии. Они построили путь трансформации, но не разобрались, как разбить большие цели на мелкие задачи и в каком порядке их реализовывать. В результате начали прокрастинировать.
Допустим, нанять хорошего директора — сложная задача. Фаундер наметил её, но после стратсессии не знает, как к ней подобраться. И мозг выбирает менее стрессовые задачи, к примеру, заняться текущими делами. Пока нет ясного алгоритма декомпозиции большой задачи на маленькие, мозг будет избегать решения.
Тогда я понял, что стратсессия — не панацея, а первый шаг. Важный, но не последний.
Это открытие помогло мне прийти к системе планирования «год-день», которую я разрабатывал два с половиной года примерно в 30 итерациях:
- Ввёл ежеквартальные синхронизации топ-менеджмента, на которых корректируют стратегию на следующий квартал.
- Добавил ежемесячные тактические сессии, на которых команда разбивает стратегические задачи на оперативные.
- А затем — еженедельные и ежедневные координации в команде для сохранения чёткого и ясного фокуса и «ежесекундного» трекинга реализации стратегии.
Например, одна из стратегических задач — сделать лендинг. Нужно разложить её на более мелкие задачи, назначить ответственных сотрудников и распределить время на выполнение.
Постепенно я добавлял в плакат стратегии новые пункты:
- Горизонтальные строки, обозначающие разделы бизнеса (маркетинг, продажи, логистика и другие).
- Сценарии провала. Там мы пишем, что может пойти не так — отрабатываем все вероятные негативные сценарии и продумываем, как их исключить.
Кейс третий: благодаря правильной стратегии компании растут в 2–4 раза быстрее
В итоге я сформировал финальную версию двух продуктов:
1. Технологию проведения стратсессии.
2. Технологию регулярного менеджмента. Она начинается со стратсессии и продолжается квартальной, тактической (месячной), недельной и дневной сессиями.
О втором — расширенном — продукте расскажу подробнее в следующий раз. А сейчас остановимся на основном.
Перед проведением стратсессии я прошу команды подготовиться:
- Подвести итоги за последний год или квартал в «Year Compass» — планере, помогающем проанализировать свой прошлый год и запланировать будущий. Это задание высвобождает много психической энергии, которая понадобится на сессии.
- Собрать аналитику по компании, чтобы точнее описать свою точку А.
- Собрать аналитику по рынку. Это важно для понимания, куда движется рынок и что происходит у конкурентов.
Вторую и третью часть заданий рекомендую выполнять командно. На подготовку уходит в среднем от 5 до 15 часов.
Сама стратсессия длится два дня и состоит из нескольких этапов. Разберём каждый.
1. Сначала команда подытоживает бизнес-результаты прошлого года
Это необходимо, чтобы правильно оценить свою точку А. На подытоживание уходит полтора-два часа.
2. Затем формулирует точку А в разных областях бизнеса
Например, в маркетинге, продажах, производстве и других областях. На это отводится час.
3. После этого команда до четырёх часов занимается постановкой цели
Какие бы технологии я не внедрял, этот процесс редко получается пройти быстрее или сократить.
Это происходит из-за:
- Внутренних конфликтов — когда цели основателя конфликтуют между собой. Например, он хочет вырастить компанию и одновременно её оптимизировать, а это противоположные векторы.
- Внешних конфликтов — другие топ-менеджеры не согласны с предложенным путём трансформации. Допустим, собственник хочет удвоить компанию в этом году, а коммерческий директор считает, что это невозможно. Они спорят — а потом к дискуссии подключается второй собственник, который видит главной целью не удвоение бизнеса, а запуск нового продукта. И это длится четыре-пять часов. В итоге им удаётся прийти к общему знаменателю. Я помогаю им сузить выбор двумя критериями: цель должна зажигать команду топ-менеджеров на 10 из 10 и должна быть реалистичной на 10 из 10.
Тогда команда почувствует за спиной крылья и с лёгкостью достигнет результата. Например, одна компания — лидер рынка — в сентябре поставила цель: заработать на новом продукте 20 млн рублей к 31 декабря. Уже к 30 ноября компания сделала 30 млн рублей.
Мало кому удаётся поставить цель всего за полчаса. Если получается, это означает, что в команде отлично налажена коммуникация и все участники сильно синхронизированы между собой.
По опыту, самые крутые цели — вообще не про деньги, а прибыль — только следствие, которое отражает достигнутый результат. Настоящая цель — про трансформации и развитие. Она зажигает: каждый участник команды видит, как меняется бизнес, и ощущает свою причастность к результату.
Приведу пример классной мотивирующей цели, поставленной в сентябре 2021 года: принять 100 заказов в день через СRМ к концу апреля 2022 года.
Чтобы достичь этого показателя, команда перестраивает весь отдел продаж, пересобирает маркетинг, улучшает логистические цепочки, налаживает взаимодействие команд.
Побочно это приведёт выручку бизнеса к утроению. Но интересен не рост выручки или каких-то отдельных показателей, а общая глубокая трансформация компании.
Следующий шаг — декомпозировать общую цель на отдельные части бизнеса: описать четырьмя или пятью качественными и количественными показателями то, как будет выглядеть раздел бизнеса к моменту реализации цели. Декомпозиция даёт руководителю подразделения ясное понимание того, куда именно он ведёт свой «взвод».
4. На само стратегирование уходит от четырёх до восьми часов
Здесь вступает в игру мой плакат стратегии, в котором прописываются задачи, обеспечивающие достижение цели.
5. Затем команды добавляют на плакат негативные сценарии развития событий: всё, что может пойти не так
К примеру, основатель решил нанять маркетолога за месяц, но провалил эту задачу. Нужно заранее продумать, что предпринять, чтобы не «посыпалась» вся стратегия. Например, начать поиск маркетолога раньше.
На сессии команды отрабатывают все возможные провалы и защищают свою стратегию от внешних обстоятельств.
Проведение стратсессии и следующих за ней квартальных, месячных, недельных и дневных сессий помогает увеличить скорость развития компании в два-четыре раза.
Кейс четвёртый: команды набирают слишком много задач
Выполнить 35–40 небольших задач или даже 10 масштабных за один месяц — нереально.
Например, одна компания запланировала за месяц:
- Нанять и вывести на работу трёх топ-менеджеров.
- Открыть два филиала.
- Запустить новый высококонверсионный лендинг.
- Внедрить адресное хранение на складе.
Выполнить все эти задачи за такой короткий срок невозможно.
Мне как ведущему стратсессии часто приходится «облегчать» путь трансформации и убирать из него менее приоритетные пункты. Если на плакате много стикеров, значит стратегию нужно переделывать. Руководитель отдела и его команда просто не вывезут такой нагрузки, есть ещё функциональная работа: следить за конверсией, лидогенерацией, сервисом.
В финале стратсессии я прошу команды за 20 минут оставить на плакате только 3 стикера. Поначалу это шокирует, но именно так команда приходит к тому, что всего три задачи позволяют реализовать цель.
Годовую, будоражащую всю команду цель.
И это вводит в «стратегический катарсис». На самом деле мы не выкидываем все стикеры, стратегия остаётся стратегией, но при этом становится ясна приоритетность — то, на чём нужно держать максимальный фокус в течение всего года.
Помимо стратегирования, на сессии мы проводим медитацию. Она помогает команде сформировать видение желаемого будущего, которое они потом синхронизируют между собой.
На первый взгляд медитация на стратсессии может показаться странным инструментом, но она позволяет включить в работу подсознание и огромный ресурс интуиции и креативности.
Кейс пятый: совладелец ненавидел свою работу и саботировал рост бизнеса
Не хочу строить вокруг своей технологии воздушные замки. Не все стратсессии завершились экспоненциальным ростом бизнеса и сумасшедшими трансформациями.
Я выделил несколько факторов, когда стратсессия может только навредить
1. Компания находится в поиске своей модели
Любая организация проходит несколько стадий развития. Стартапам важно тестировать гипотезы, и им просто рано строить стратегическое планирование.
2. Нет управленческого ядра
Если в компании нет совета лидеров, способного принимать решения и внедрять их в работу, стратегию писать рано.
Приведу пример: на одну из сессий приехал предприниматель, который ещё не собрал команду топ-менеджеров. Он участвовал один, хотя формат предполагает присутствие всех топов. Формировать стратегию бизнеса в одиночку очень сложно: не с кем посоветоваться и обсудить решения. Вероятно, по этой причине через полтора месяца стратегия этого предпринимателя стала неактуальной. У него изменились внутренние приоритеты, а прежний путь трансформации им не соответствовал.
Важно, чтобы у компании было управленческое ядро — три-четыре топ-менеджера, на которых опирается собственник. Пока такой команды нет, стратсессия будет не так эффективна, как могла быть.
3. Уже есть план и движение по нему
Если у команды есть план работ на ближайшие три месяца, и она идёт по намеченному маршруту, стратсессия в середине пути собьёт команду. Заложит новые идеи в головы команды, и управленцы возьмутся за другие цели, которые могут помешать запланированному движению.
Если у вас сезонный бизнес, не стоит проводить стратсессию в пик активности, например, ритейлу в конце декабря. Это выбьет команду «из седла». Дождитесь, когда закончится «жара», и только тогда переходите к стратегированию.
4. У команды накопились внутренние конфликты
Полтора года назад ко мне на сессию приехала команда из трёх совладельцев бизнеса. В процессе выяснилось, что между собственниками не было договорённостей о будущем их компании, поэтому все решения принимались через конфликт.
Мне стало очевидно, что один из владельцев — начальник производства — ненавидит свою работу и подсознательно саботирует рост бизнеса. Он критиковал все идеи партнёров, но не предлагал альтернативу.
В такой ситуации даже самый гениальный модератор стратсессии не поможет: нужна психотерапия. Пока этот собственник не поймёт, что будет счастлив в другом месте, и не снимет с себя роль в управлении, конфликт будет расти вместе с ростом бизнеса.
Я поделился своими выводами с другим собственником, но пока ситуация с его партнёром не разрешилась.
При этом я не считаю этот проект неудачным кейсом. Совладелец пришёл ко мне в консалтинг, и за два месяца мы проработали стратегическую маркетинговую часть, продажи и управление. В итоге предприниматель по-новому настроил бизнес-процессы и в два раза увеличил годовую выручку компании.
В итоге технология, которую я разработал, помогает компаниям достигать своих целей гораздо быстрее. Например, за 2021 год одна компания увеличила годовую выручку вдвое, а рентабельность — в полтора раза, а другая — повысила выручку на 40%.
Ключевая часть этой технологии — плакат стратегии и таблица для тактического планирования.
У меня был кейс, когда компания не захотела участвовать в стратсессии, а просила дать плакат и таблицу. Команда расписала цели и задачи по шаблону и через полгода достигла цели, на которую отводила восемь месяцев.
Фасилитатор — эксперт, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию, помогает командам быстрее прийти к общим целям и научиться договариваться. Но некоторые «зрелые» команды способны написать и реализовать стратегию самостоятельно.
Без чёткого пути достижения целей у компании не будет маршрута из точки А в точку Б. Команды начнут заниматься сразу всем одновременно. А со стратегией они фокусируются на тех 20% действий, которые принесут результат, и отказываются от оставшихся 80% задач. Так у топ-менеджеров освобождается время на достижение важных целей.
При проведении стратсессии возможны три уровня:
- Самостоятельный. Когда команда ещё не сформирована и в ней немного людей, принимающих решения, сессию могут провести сами основатели.
- Групповой. В формате двухдневного буткемпа встречается много команд, которые учатся планировать стратегию и помогают друг другу.
- Персональный. Подойдёт командам, которые уже умеют стратегировать или им нужно синхронизироваться и поставить общие цели.
Ловите инструкцию и плакат для тех, кто хочет и может провести сессию самостоятельно. Если у вас есть вопросы, пишите в комментариях — помогу разобраться.
П.С. Если вы поняли, что вам нужна стратегия, можем с этим помочь.
П.П.С. А если вы консультант - то добро пожаловать в крупнейшее сообщество ведущих стратегических сессий.
Какая-то хуйня.
Ну а подробнее?
🤣 поддерживаю
Это самозванец. Ходили к нему на консультации, ничего толком не сказал, деньги берет большие, хорошо что не клюнули. Знал его ранее, очень меркантильный человек, а что может такой человек полезного сделать?
Рождение инфоцыгана)
.. или гения)
Пока что он ещё имбрион, есть возможность избежать рождения полноценного инфоцыгана
Комментарий недоступен
и почему же?:)
На одной из работ гендир любил выдергивать сотрудников на ''стратсессии'', где мы сначала пару часов придумывали будущее компании, а потом шли на тусу в ресторан. кажется ради нее все и затевалось. КПД у тех штурмов было примерно ноль, потому что все скоро поняли зачем это все на самом деле делается.
ахахаха как будто в одной компании работали. наш еще любил устраивать мини стратсессии. это когда все сидят и слушают его про планы на квартал. стратсессии блин!
хороший у вас гендир был, сейчас таких уже не осталось
Комментарий недоступен
Почему бы не назвать это тимбилдингом тогда?
Комментарий удален модератором
Комментарий удален модератором
Артур, вам срочно нужен редактор :)
Пишите, Вы, конечно, много, но с русским языком - проблемы.
Началось с этого абзаца:
"Через несколько лет работы сервиса я заметил, что после найма директора некоторые компании стагнируют или банкротятся. Решив разобраться в этом вопросе, я погрузился в истоки проблемы и выяснил, что ключевой элемент — стратегия."
Суть, без мусорных вводных я для вас выделю: "...я заметил, что .... компании стагнируют или банкротятся. ... я погрузился в истоки проблемы и выяснил, что ключевой элемент — стратегия."
Вам бы написать, что именно ОТСУТСТВИЕ стратегии - это главная проблема, но вы написали, так, что именно СТРАТЕГИЯ является источником проблемы.
Затем я дочитал до этого перла, посмеялся и более не читал: "На второй месяц после найма компания удвоила выручку, а через год — обанкротилась. Случались и обратные кейсы."
Эти два предложения говорят о том, что у Вас все-таки иногда СЛУЧАЛИСЬ обратные кейсы, когда ваши управленцы не банкротили за год компании.
Очень сильно написано! Браво!
В общем, удачи, в поиске редактора. Не экономьте!
Да, Al Go (как вас по имени, не знаю), спасибо за обратную связь.
Своим редакторам и корректорам сообщу о вашем мнении, как они пропустили ТАААКУУУУУЮ ошибку.
Нанизать руководителей на сервисе? Это как же надо отчается и разочароваться в людях собственнику? Упаси Буда от такого решения. Всегда руководителей перекупал у конкурентов, и не разу не прогадал. Хорошие руководители работы не ищут.
Комментарий недоступен
Чисто статистически:
А-грейд руководителей - 2% от потока.
А-грейд - это те, что набрали по 8+ баллов по всем 25 факторам оценки в 3х системах оценки.
А у конкурентов, как правило, это B-шки или С-шки.
чисто статистически.
Кстати, наткнулся на видео Сидоренко (Перформия), в котором он раскладывает оба подхода на плюсы и минусы
Вдруг будет полезно
https://www.youtube.com/watch?v=2ck2LgIAbAU
Картина: "Зумеры изобретают планирование" :)
Хм простите, но я уже не зумер :) Так что мимо.
Надежда , что наемный работник будет работать так же усердно , как и ты , ради ТВОЕГО бизнеса обречена на крах.
Если у работника есть реальная возможность влиять на результат, то будет. Потому что с определенного момента деньги не мотивируют, а вот возможность что-то реально сделать мотивирует очень.
А надежда и не нужна, нужны условия когда руководитель не сможет работать по другому, и достойная мотивация. У меня это либо доля в бизнесе, либо фикс мне по доходу, остальное твое.
Неужели вам так не повезло в жизни, что не было ни одного такого сотрудника, который работал так же усердно на ваш бизнес?)
Вроде и не сравнивал
Спасибо за статью и карту, скачала себе. Единственное что не могу понять, так это откуда с утра столько комментаторов со словарным запасом в несколько матерных слов, ценность таких комментов равна нулю. В статье достаточно чётко все прописано, с различными примерами.
Комментарий недоступен
Благодарю, Юлия
Понедельник - день тяжёлый). Один из спосообов снять стресс - писать комментарии такие вот, как выше :)
Я их не осуждаю совсем.
Эм... я наверное примеры пропустил случайно?
У меня был клиент, он нанял управленца, фирма выросла в 2 раза за год, я уверен это из за правильного управляющего и перестроенных бизнес процессов. Вот такое за пример не получается считать.
А вдруг эта фирма занималась производством медицинских масок и если бы не этот "эффективный" управленец и "перестроенные бизнес процессы" фирма выросла бы в 5 раз?
Реально, ни одного примера, вот прям ни одного. Только рассказы о каких то компаниях, которые выросли или не выросли.
Какое впечатление создалось у меня после прочтения:
Вы создали сервис по найму управленцев. Потом что-то пошло не так. Управленцы, от которых ожидали выстрела, не выстреливали. Управленцы, от которых не ожидали грандиозных успехов, а методичной положительной работы, наоборот плодоносили больше. Какое решение проблемы увидели вы - изменить продукт (управленца), дать советы владельцу как «оседлать» своего управленца или управленцу как оседлать бизнес. Вы пытаетесь решить вашу проблему за счет продукта, вы пытаетесь его изменить. Хотя проблема в другом - вы не знаете свой продукт. Вы недостаточно хорошо вникли и оценили потребности бизнеса и возможности/характер управленца. В результате - не срослось там где ожидали, а «серая лошадка», от которой вы ничего не ожидали, наоборот выстрелила.
Проведу аналогию - вы поставляете лошадей наездникам. Кто-то любит своенравных молниеносных жеребцов, которых нужно терпеливо объезжать. Кто-то любит размеренно кататься на спокойной гнедой. Вы продали гнедую любителю жеребцов и пытаетесь убедить наездника и саму лошадь как им друг с другом работать. Так ведь?
Консалтинг бизнеса - это одно направление. Подбор сотрудников - другое. Возможно, вы действительно сможете кому-то помочь через консалтинг (а возможно и нет), но факт остаётся фактом - ваш продукт по найму опытных управленцев не сработал, система «оценки» недостаточно продумана и эффективна.
ой, столько слов чтобы сказать что контора автора не умеет отличить годного управленца от негодного. Скорей всего такие такие "управленцы-звезды" просто умеют дорого себя продать, при этом как профессионалы представляя из себя полный пшик. И контора автора вместо того чтобы таких выявлять и отсеивать ведётся на их лапшу
Вы правы, когда-то так и было. И мы анализировали свои ошибки. Исправляли. Меняли бизнес-модель.
...
...
И сегодня, по прошествии лет, найм проходит "гладко" в тех случаях, когда клиенты применяют наши рекомендации в деле.
А на счёт найм одно - консалтинг другое - практика показала, что нанять директора без адекватного консалтинга человеку, который ранее этого не делал - почти невозможно. Возможно, но через 3-5 ошибок. Дорогих ошибок.
Данная статья - одна из тех, что позволит одну из ошибок избежать.
Благодарю вас за развёрнутый комментарий, Julia.
Как буд то побывал на бизнес тренинге.
Годно! Я аж взбодрился с утра)))
Хотя бы на полезном? :)
Надо когда то начинать на них бывать
Вопрос скорее к комментаторам, чем к автору.
Артур делится своим опытом, готов к критике диванных экспертов и открыт к дискуссии. Этого уже достаточно, что бы вести переписку - уважительно. Хочется напомнить это окружающим - наше общество ещё не скатилось в бездну невежества, хороший тон и уважительное отношение к окружающим, по-прежнему ценности, которым учат детей в школе.
Второе - вот конкретно ты написал - "статья говно!", чего ты добился этим? Ты потратил своё время на прочтение статьи, наверняка перечитывал абзацы, когда писал коммент и сейчас продолжаешь терять драгоценное время на холи вары.
Результат твоей деятельность на утро 27.12 - эмоциональная помойка, которую ты изливаешь в мир и потраченное время. Красавчик, продолжай в том же духе, очень полезной деятельностью занимаешься. Уверен, тебе помогут данные упражнения вылезти из одной опы в другую, более глубокую и тёмную опу. Продолжай в том же духе =)
Дочитал, теперь выходни и начинай строчить тонну помойного контенту под этим комментом...
думаю это злость не на автора, а на современных управленцев. Так называемых "эффективных менеджеров". Автор занимается их подбором, так что и ему достаётся
Комментарий недоступен
Согласен. Нахера, если в команде к примеру 3 уровня управленца, спрашивать у третьего уровня, чо как там по стратегии. это не его компетенции. Он многого не знает, и соответственно, адекватного предложения не сделает.
Отчасти согласен. Рядовым сотрудникам и не нужны эти материи, им нужна готовая цель и задачи для выполнения.
Но когда в компании всего 2-3 руководителя, и их позиции выглядят как "линейные", для микро-бизнеса это уже топ-менеджеры.
И вот как раз в этом случае они настолько значительно влияют на общий ход событий, что им имеет смысл проводить стратсессию.
А в больших компаниях, ну, скажем не в больших, а в компаниях от 500 человек хотя бы, где руководящий состав - 40-50 чел., то там, конечно, нет большого смысла звать всех управленцев придумывать стратегию. Это будет балаган.
Краткий пересказ:
Где СЕО не херачит как проклятый - ничего не получается, сколько б "управленцев" ему не навалили....
Как раз наборот же
Где СЕО вместе с командой сделал стратегию, херачит команда, вовлечённо и с удовольствием.
Ваша статья - говно. Ценности не несёт никакой. Вдаваться в подробности мне лень, сейчас не 2007, в конце концов.
Зато не лень написать говняный комментарий
:D
Интересно, к чему бы это?)
Артур, вы серьёзным делом занимаетесь, зачем вы реагируете на каждое сообщение в комментах, это зря, прочитайте про это
Это влияет на охват статьи, Артём :)
Благодарю вас за поддержку.
Артур, спасибо за статью. Отправил двум собственникам, задуматься над годовым планированием, как минимум.
Благодарю, Василий!
Спасибо, все по делу и весьма интересно. Некоторые моменты из своего бизнеса упускал, но теперь попробую внедрить.
Благодарю за позитивную обратную связь!
Она здесь на vc - как золото в болотах - настолько редка :)
Рад, что статья была чем-то полезна.
Кстати, там внизу ссылки на подробную инструкцию по проведению и на сам плакат стратегии.
Важно помимо стратегии иметь гибкость управления и силу признать ошибку. Когда понимаешь, что ошибался и плыл не в ту сторону. Признавать, что ты ошибался трудно, особенно, когда ты ошибался долго.
Это факт.
Комментарий недоступен
Все так.
Нормальная статья, полезно, в целом, шаблон тоже.
Но можно согласиться с комментариями о том, что когда компании разоряются - тут может быть множество причин. Не только неудачная стратсессия. Почитайте Эдварда Деминга - там у него хорошо написано про причины и следствия (причины еще надо уметь выявлять).
Спасибо! Не только в стратсессии дело, это одна из возможных причин.
Так я и написал, что у команды не было стратегии, что они рванулись расти как раз без адекватного плана.
Про эту компанию и этот конкретно кейс есть отдельная статья:
Вот тут можно прочитать их путь разрушения:
https://vc.ru/u/56385-artur-mirgayazov/131637-skaz-o-dvuh-kompaniyah-ili-chto-takoe-stabilizaciya-i-zachem-ona-nuzhna-vashemu-biznesu
Ничего не понятно, но очень интересно))
:)
Я покупаю этот успешный успех
(хыдыщщ!)
Продано!
Похоже, что местная аудитория не вся чем-либо управляла, поэтому со своей колокольни не сильно понимают о чем речь.
Суть проста до безобразия: любой план (честно принятый всей командой) лучше, чем вообще никакого.
Вопрос: что лучше делать тем командам, которые только тестируют гипотизы? Есть смысл в каком либо планировании? Или их процесс - это "придумывание - тестирование" и план может быть что то вроде: "протестировать 10 гипотиз в течении года"?
Вы очень точно подметили. Команды, которые только ищут свою модель, и которым надо просто тестировать гипотезы, ни о какой стратегии речи не идёт совсем.
Им этот плакат стратегии можно использовать на 12 недель и по 2-3 разделам, например: маркетинг, продукт, продажи.
И понедельно распланировать тест гипотез. Чтобы видеть свой прогресс и отмечать исполненное.
И анализировать, ну по-классике, HADI/PDCA.
А прям вот стратегия им точно не нужна, имхо.
Жил-был Муравей. И он очень любил работать...
Каждый день, с утра пораньше начинал работу весёлый и счастливый Муравей. Была у него хорошая производительность и был он весёлым и счастливым.
Пролетал как-то мимо Шмель. Посмотрел на весёлого и счастливого Муравья и решил, что Муравей не может работать сам по себе, и поэтому Шмель создал фирму, а себя назначил генеральным директором.
А счастливый Муравей продолжал работать.
И деятельность фирмы была успешной, но...
Решил генеральный директор фирмы Шмель, что кто-то должен контролировать работу Муравья. Так была создана должность надсмотрщика и нанят Навозный Жук.
А счастливый Муравей продолжал работать.
Самой главной заботой Навозного Жука была задача организовывать работу Муравья. И заставил он Муравья составлять отчёты о ежедневно проделанной работе.
А счастливый Муравей работал и составлял ежедневные отчёты.
Вскоре понадобилась должность секретаря, который бы помог Навозному Жуку в чтении и регистрации отчётов Муравья.
Поэтому наняли Паучиху, которая классифицировала документы и отвечала на телефонные звонки.
А счастливый Муравей работал, работал, работал...
Шмель был очень доволен отчётами Навозного Жука и запросил дополнительные отчёты, прогнозы и расчёты различных показателей.
Появилась необходимость нанять Таракана в качестве ассистента Навозного Жука.
...А также купить компьютер и цветной принтер.
Вскоре производительный и счастливый Муравей начал жаловаться на все отчёты, которые должен был предоставлять. И становился всё менее веселым...
Генеральный директор Шмель понял, что необходимо принимать меры.
В итоге на месте, где работал продуктивный и пока ещё весёлый Муравей, был создан Департамент.
На должность руководителя Департамента был назначен Кузнечик. Он соорудил себе современный кабинет и оборудовал его соответствующим образом.
Новому руководителю Департамента понадобился ассистент, который помог бы ему в подготовке стратегических планов и составлении бюджета Департамента, в котором работал продуктивный и всё ещё весёлый Муравей.
Но Муравей уже не пел, как раньше, и становился более раздражительным...
Однажды генеральный директор Шмель, посмотрев на цифры, понял, что Департамент, где работает Муравей, не является уже таким же рентабельным как раньше.
Подумав, Шмель решил нанять в качестве консультанта Сову, для проведения диагностики фирмы.
Сова просидела три месяца в фирме и после изучения состояния дел выдала заключение: «В Департаменте слишком много персонала!»
Следуя совету консультанта, провели сокращение численности персонала. Муравей оказался первым в списке, так как в последнее время был всем недоволен…
О, так тут ещё и целая длинная история....
Жил-был Муравей. И он очень любил работать...
Каждый день, с утра пораньше начинал работу весёлый и счастливый Муравей. Была у него хорошая производительность и был он весёлым и счастливым.
Пролетал как-то мимо Шмель. Посмотрел на весёлого и счастливого Муравья и решил, что Муравей не может работать сам по себе, и поэтому Шмель создал фирму, а себя назначил генеральным директором.
А счастливый Муравей продолжал работать.
И деятельность фирмы была успешной, но...
Решил генеральный директор фирмы Шмель, что кто-то должен контролировать работу Муравья. Так была создана должность надсмотрщика и нанят Навозный Жук.
А счастливый Муравей продолжал работать.
Самой главной заботой Навозного Жука была задача организовывать работу Муравья. И заставил он Муравья составлять отчёты о ежедневно проделанной работе.
А счастливый Муравей работал и составлял ежедневные отчёты.
Вскоре понадобилась должность секретаря, который бы помог Навозному Жуку в чтении и регистрации отчётов Муравья.
Поэтому наняли Паучиху, которая классифицировала документы и отвечала на телефонные звонки.
А счастливый Муравей работал, работал, работал...
Шмель был очень доволен отчётами Навозного Жука и запросил дополнительные отчёты, прогнозы и расчёты различных показателей.
Появилась необходимость нанять Таракана в качестве ассистента Навозного Жука.
...А также купить компьютер и цветной принтер.
Вскоре производительный и счастливый Муравей начал жаловаться на все отчёты, которые должен был предоставлять. И становился всё менее веселым...
Генеральный директор Шмель понял, что необходимо принимать меры.
В итоге на месте, где работал продуктивный и пока ещё весёлый Муравей, был создан Департамент.
На должность руководителя Департамента был назначен Кузнечик. Он соорудил себе современный кабинет и оборудовал его соответствующим образом.
Новому руководителю Департамента понадобился ассистент, который помог бы ему в подготовке стратегических планов и составлении бюджета Департамента, в котором работал продуктивный и всё ещё весёлый Муравей.
Но Муравей уже не пел, как раньше, и становился более раздражительным...
Однажды генеральный директор Шмель, посмотрев на цифры, понял, что Департамент, где работает Муравей, не является уже таким же рентабельным как раньше.
Подумав, Шмель решил нанять в качестве консультанта Сову, для проведения диагностики фирмы.
Сова просидела три месяца в фирме и после изучения состояния дел выдала заключение: «В Департаменте слишком много персонала!»
Следуя совету консультанта, провели сокращение численности персонала. Муравей оказался первым в списке, так как в последнее время был всем недоволен…
Вот же вам не лень было это всё писать)))
Крутая статья, никогда не задумывалась над некоторым вещами. Видимо да, не только звездные кандидаты ведут к успеху.
Точно, блин
Не только успешные крутые управленцы делают компаниям успешный успех.
А ещё и собственник со своими тараканами и стратегией.
Артур, ссылку на вашу статью увидела в инстаграме, честно от нечего делать решила прочитать.
Был негативный опыт страт сессий, когда два дня весь топ компании бился над общим виденьем и в итоге все поговорили, время потратили, а результатов не пришло) Но тут скорее вопрос к тому, кто вел данную сессию.
Если проводить данные мероприятия "для галочки" и "потому что модно", они точно не дадут результат - тут приходиться согласиться со всеми "Диванными критиками"
Если же собственник и ТОП состав понимает, что это инструмент, как планирования, так и мотивации команды - открываются безграничные возможности.
Больше всего поразили комментарии)
вроде как обсуждаем бизнес тему, а не передачу "Мужское/женское", должна быть аудитория с мышлением выше "ракушки беззубки", но нет)) мат через раз, конструктива нет, оскорбления и скудоумие. Читаешь и понимаешь, почему инструмент страт сессия ".авно" - с таким уровнем мышления (никаким) у половины комментаторов вообще нет шансов что либо сделать, автор статью может удалить, а "диванщики"" со своим скудоумием останутся дальше и будут с нэтим жить)
Артур, ваше спокойствие, просто поражает)
Екатерина, благодарю)
Я понимаю, какая "публика" пишет комментарии, и поэтому понимаю, в каком ключе им лучше отвечать :)
Поэтому моё спокойствие скорее рациональное, чем я сам такой кремень))))
Комментарий недоступен
Ой как же я люблю ребяток которые знают как мне вести бизнес и делать рекламу, и точно смогут сделать лучше меня, или посоветовать мне что делать.
пищевое предприятие открыло новое производство, готово заплатить деньги за консалтинг, оргструктуру, компетенции в маркетинге, выстраивании ОП, внедрении crm, перепиливании 1С и руководитель не имеет ни малейшего представления как это всё реализовать, вот разбираемся. Так что если вы сами знаете лучше всех, как вам делать, то без вас все развалится, а значит это не бизнес
То есть консалтинг - это на ваш взгляд ненужная услуга? и обучение/образование?
Начал читать, но споткнулся вот здесь
Даже прошёл курс планирования по ХаббардуЭто тот самый Хаббард? ))
Тот самый, ага
У него, как мне весьма рекомендовали, оооочень уж хорошая технология планирования.
Правда я проходил не у "первоисточника" в их "церкви", а в "бизнес-школе" по его мотивам.
Ну, могу сказать, что он и вправду сделал наиболее тщательную систему планирования.
Но мне не зашло совсем. В его представлении стратегией занимается ТОЛЬКО собственник.
То есть собственник НИКОГДА не оторвётся от бизнеса. Ну такое...
Можно написать проще, основная масса менеджеров у нас бестолковая, или работает на свой карман, особенно заметно в гос или пост гос конторах, где в руководстве каждый второй ищет вариант откатов
Ну мы-то пишем про коммерческие структуры небольшого размера, которые ни про откаты, ни про всякие таакие штуки и знать не знает
Работают себе и работают
И основная мысль статьи в том, что даже толковому менеджеру, чтобы быть эффективным - нужна СТРАТЕГИЯ
Иначе собственнику начинает казаться, что менеджер бестолков. А так и есть, т.к. без стратегии он занимается хз чем. Замкнутый круг.
А причина - в том, что стратегии нет.
Хм…
Что не пост на VC, так Единорог из ТОП-100 Форбс, набрасывает новичкам широкими мазками по холсту - как делать в бизнесе красоту!
Что ни слово - заумные англицизмы…
Я один здесь ощущаю себя нищебродом, случайно заглянувшим на новогодний корпоратив Инфоцыган??
Или у всех так?!
Ага, ага
Сам когда читаю ВС.ру, так же себя ощущаю
И эти наставляющий тон - реально утомляет
Неужели у моей статьи тоже наставляющий тон получился?
Вы больше хотели прорекламировать свою компанию или про стратегию рассказать? Не знаю как вы читали материалы - но меня удивляет как вы никаких чётких схем не нашли. Я вот нашёл.
Дальше сквозной нитью предлагаете намечать "стратегические" задачи на каждый месяц. Месяц - это не про стратегию, это уже тактика.
В целом, больше похоже на изобретение велосипеда, это всё уже придумано, и вы сами спотыкаетесь на ошибках из первого же кейса.
Поделитесь, если нашли, пожалуйста
Будет альтернативой данному материалу
Айфон тоже был велосипедом, только намного удобнее.
Вот у меня тоже велосипед, только удобный.
Тут на мой взгляд путаница с этапами. Стратсессию нужно делать на финальном этапе консалтинга, когда у всех есть уже понимание и чёткое представление дел. Либо разбивать на два этапа - установочную и финальную. Нет смысла что-то требовать от людей за 1-2 часа, собирая их принудительно в одном месте. Требуется много пауз на размышления и это должно быть растянуто во времени на недели\месяцы.
А ещё часто бывает так, что у всех представителей компании от менеджеров до владельца не хватает навыков, чтобы проанализировать свою компанию. Тогда до стратегической сессии их нужно подтянуть по основным направлениям. А люди могут этого не захотеть из гордыни, лени или апломба. И тогда толку от всех посиделок ноль.
Что ж, это вполне здравый взгляд.
Моя же практика показывает, что вы отчасти правы. А другая часть показывает, что люди действительно на первой стратсессии не способны сделать качественный результат и с этой точки зрения им нужна "помощь" со стороны.
Зато сессии к четвёртой-пятой они сами(!) участся и анализу и стратегированию и пр., и в этом как раз и состоит соль, т.к. через это за 1-1.5 года команда "взрослеет" и им становятся не нужны помощники-воспитатели. И показатели собрать, и проанализировать, и стратегию построить, и пр.
Консультантов/экспертов они привлекают под стратегическую/тактическую задачу.
Ну таков мой взгляд через призму наблюдения за парой-тройкой десятков команд на горизонте 2-3 лет.
Допускаю, что ваш взгляд может быть шире и длиньше по горизонту, и что я здесь ошибаюсь.
Жил-был Муравей. И он очень любил работать...
Каждый день, с утра пораньше начинал работу весёлый и счастливый Муравей. Была у него хорошая производительность и был он весёлым и счастливым.
Пролетал как-то мимо Шмель. Посмотрел на весёлого и счастливого Муравья и решил, что Муравей не может работать сам по себе, и поэтому Шмель создал фирму, а себя назначил генеральным директором.
А счастливый Муравей продолжал работать.
И деятельность фирмы была успешной, но...
Решил генеральный директор фирмы Шмель, что кто-то должен контролировать работу Муравья. Так была создана должность надсмотрщика и нанят Навозный Жук.
А счастливый Муравей продолжал работать.
Самой главной заботой Навозного Жука была задача организовывать работу Муравья. И заставил он Муравья составлять отчёты о ежедневно проделанной работе.
А счастливый Муравей работал и составлял ежедневные отчёты.
Вскоре понадобилась должность секретаря, который бы помог Навозному Жуку в чтении и регистрации отчётов Муравья.
Поэтому наняли Паучиху, которая классифицировала документы и отвечала на телефонные звонки.
А счастливый Муравей работал, работал, работал...
Шмель был очень доволен отчётами Навозного Жука и запросил дополнительные отчёты, прогнозы и расчёты различных показателей.
Появилась необходимость нанять Таракана в качестве ассистента Навозного Жука.
...А также купить компьютер и цветной принтер.
Вскоре производительный и счастливый Муравей начал жаловаться на все отчёты, которые должен был предоставлять. И становился всё менее веселым...
Генеральный директор Шмель понял, что необходимо принимать меры.
В итоге на месте, где работал продуктивный и пока ещё весёлый Муравей, был создан Департамент.
На должность руководителя Департамента был назначен Кузнечик. Он соорудил себе современный кабинет и оборудовал его соответствующим образом.
Новому руководителю Департамента понадобился ассистент, который помог бы ему в подготовке стратегических планов и составлении бюджета Департамента, в котором работал продуктивный и всё ещё весёлый Муравей.
Но Муравей уже не пел, как раньше, и становился более раздражительным...
Однажды генеральный директор Шмель, посмотрев на цифры, понял, что Департамент, где работает Муравей, не является уже таким же рентабельным как раньше.
Подумав, Шмель решил нанять в качестве консультанта Сову, для проведения диагностики фирмы.
Сова просидела три месяца в фирме и после изучения состояния дел выдала заключение: «В Департаменте слишком много персонала!»
Следуя совету консультанта, провели сокращение численности персонала. Муравей оказался первым в списке, так как в последнее время был всем недоволен…
Вас же вс.ру забанит за спам, мистер Чижикоф)
Оксана, благодарю.
Так и есть!
.
человек либо умеет в стратегию либо нет
научить этому нельзя, это особенности мышления
А на какие данные вы опираетесь, делая такие заявления, Максим?
После упоминания Хаббарда желание читать пропало. Хаббарда к бизнесу на пушечный выстрел подпускать нельзя.
А жаль, что вы так однобоко прочли текст. Т.к. кроме него там было ещё много всего, что я изучил и освоил.
Очередная попытка рекламы самого себя. К сожалению имел возможность пообщаться с данным рекрутером по его же инициативе. Слил интервью через пару минут, так как понял что просто теряю время.
Евгений, то есть вы прямо со мной общались?)
Интересно, и как я мог это не заметить:D
Интервью я сам уже несколько лет не провожу), разве что только себе в команду когда кого-то беру
Сколько раз в день вы стратегируете?
Сколько раз в день?)
Может в секунду?)
Эрегируете
Что за дичь....
где?)
Жил-был Муравей. И он очень любил работать...
Каждый день, с утра пораньше начинал работу весёлый и счастливый Муравей. Была у него хорошая производительность и был он весёлым и счастливым.
Пролетал как-то мимо Шмель. Посмотрел на весёлого и счастливого Муравья и решил, что Муравей не может работать сам по себе, и поэтому Шмель создал фирму, а себя назначил генеральным директором.
А счастливый Муравей продолжал работать.
И деятельность фирмы была успешной, но...
Решил генеральный директор фирмы Шмель, что кто-то должен контролировать работу Муравья. Так была создана должность надсмотрщика и нанят Навозный Жук.
А счастливый Муравей продолжал работать.
Самой главной заботой Навозного Жука была задача организовывать работу Муравья. И заставил он Муравья составлять отчёты о ежедневно проделанной работе.
А счастливый Муравей работал и составлял ежедневные отчёты.
Вскоре понадобилась должность секретаря, который бы помог Навозному Жуку в чтении и регистрации отчётов Муравья.
Поэтому наняли Паучиху, которая классифицировала документы и отвечала на телефонные звонки.
А счастливый Муравей работал, работал, работал...
Шмель был очень доволен отчётами Навозного Жука и запросил дополнительные отчёты, прогнозы и расчёты различных показателей.
Появилась необходимость нанять Таракана в качестве ассистента Навозного Жука.
...А также купить компьютер и цветной принтер.
Вскоре производительный и счастливый Муравей начал жаловаться на все отчёты, которые должен был предоставлять. И становился всё менее веселым...
Генеральный директор Шмель понял, что необходимо принимать меры.
В итоге на месте, где работал продуктивный и пока ещё весёлый Муравей, был создан Департамент.
На должность руководителя Департамента был назначен Кузнечик. Он соорудил себе современный кабинет и оборудовал его соответствующим образом.
Новому руководителю Департамента понадобился ассистент, который помог бы ему в подготовке стратегических планов и составлении бюджета Департамента, в котором работал продуктивный и всё ещё весёлый Муравей.
Но Муравей уже не пел, как раньше, и становился более раздражительным...
Однажды генеральный директор Шмель, посмотрев на цифры, понял, что Департамент, где работает Муравей, не является уже таким же рентабельным как раньше.
Подумав, Шмель решил нанять в качестве консультанта Сову, для проведения диагностики фирмы.
Сова просидела три месяца в фирме и после изучения состояния дел выдала заключение: «В Департаменте слишком много персонала!»
Следуя совету консультанта, провели сокращение численности персонала. Муравей оказался первым в списке, так как в последнее время был всем недоволен…
Жил-был Муравей. И он очень любил работать...
Каждый день, с утра пораньше начинал работу весёлый и счастливый Муравей. Была у него хорошая производительность и был он весёлым и счастливым.
Пролетал как-то мимо Шмель. Посмотрел на весёлого и счастливого Муравья и решил, что Муравей не может работать сам по себе, и поэтому Шмель создал фирму, а себя назначил генеральным директором.
А счастливый Муравей продолжал работать.
И деятельность фирмы была успешной, но...
Решил генеральный директор фирмы Шмель, что кто-то должен контролировать работу Муравья. Так была создана должность надсмотрщика и нанят Навозный Жук.
А счастливый Муравей продолжал работать.
Самой главной заботой Навозного Жука была задача организовывать работу Муравья. И заставил он Муравья составлять отчёты о ежедневно проделанной работе.
А счастливый Муравей работал и составлял ежедневные отчёты.
Вскоре понадобилась должность секретаря, который бы помог Навозному Жуку в чтении и регистрации отчётов Муравья.
Поэтому наняли Паучиху, которая классифицировала документы и отвечала на телефонные звонки.
А счастливый Муравей работал, работал, работал...
Шмель был очень доволен отчётами Навозного Жука и запросил дополнительные отчёты, прогнозы и расчёты различных показателей.
Появилась необходимость нанять Таракана в качестве ассистента Навозного Жука.
...А также купить компьютер и цветной принтер.
Вскоре производительный и счастливый Муравей начал жаловаться на все отчёты, которые должен был предоставлять. И становился всё менее веселым...
Генеральный директор Шмель понял, что необходимо принимать меры.
В итоге на месте, где работал продуктивный и пока ещё весёлый Муравей, был создан Департамент.
На должность руководителя Департамента был назначен Кузнечик. Он соорудил себе современный кабинет и оборудовал его соответствующим образом.
Новому руководителю Департамента понадобился ассистент, который помог бы ему в подготовке стратегических планов и составлении бюджета Департамента, в котором работал продуктивный и всё ещё весёлый Муравей.
Но Муравей уже не пел, как раньше, и становился более раздражительным...
Однажды генеральный директор Шмель, посмотрев на цифры, понял, что Департамент, где работает Муравей, не является уже таким же рентабельным как раньше.
Подумав, Шмель решил нанять в качестве консультанта Сову, для проведения диагностики фирмы.
Сова просидела три месяца в фирме и после изучения состояния дел выдала заключение: «В Департаменте слишком много персонала!»
Следуя совету консультанта, провели сокращение численности персонала. Муравей оказался первым в списке, так как в последнее время был всем недоволен…
Нет, не в этом
мы с нашей командой (писал статью не я один, да) очень старались простым языком донести
благодарю вас за обратную связь
А мораль статьи:
не знаете, куда идти - проводите СС, инструкция и плакат - по ссылкам (в конце статьи)