Смотреть
30 дней бесплатно
Смотреть
30 дней бесплатно
Условия просмотра: clck.ru/h7Vx2
18+
УЖЕ В ПОДПИСКЕ
Личный опыт
AltaClub

Продать бизнес и начать новый: чему учит опыт Георгия Левина по выходу из бизнеса

Георгий Левин — со-основатель и CEO компании Hints, приложения для автоматизации управления знаниями. Его первый бизнес — рекламная платформа Getintent — был продан «Газпром-Медиа Холдингу».

Решили поделиться с вами основными моментами из эфира основателя инвестиционной компании AltaIR Capital и венчурного клуба AltaClub Игоря Рябенького и Георгия Левина. Основатель двух успешных стартапов расскажет, какие ошибки на старте фаундеры могут избежать.

Георгий Левин, со-основатель и CEO компании Hints

Запуск и продажа первого бизнеса

Мы запускали первый бизнес в 2013 году. Тогда я совершенно не представлял, что такое стратапы и венчурный рынок. Идея создать рекламную платформу Getintent была продиктована самим рынком. Давление Facebook и Google тогда было меньше, и programmatic только зарождался.

Сейчас я понимаю, что для успеха стартапа попасть в нужную сферу недостаточно. Рынок постоянно меняется и нужно уметь адаптироваться. Наш главный фокус был не технологии, а не на продукте. В результате мы стали менее гибкими.

Чтобы успевать за изменениями рынка, нужно прежде всего создавать продуктовую культуру в компании. Т.е. постоянно думать, какую проблему для какого сегмента рынка и каким образом решает продукт, какие есть альтернативы.

У меня не было продуктового опыта на момент запуска, и это в последствии мне помешало принимать правильные решения.

Кроме того, нужно сразу думать о потенциальном экзите. Иначе нет смысла поднимать инвестиции и идти по венчурному пути. У меня не было четкого понимания, как и кому мы сможем продать компанию. Так как мы быстро росли, и уже через год стали прибыльными, на нас обращали внимание, были постоянные разговоры с потенциальными покупателями, но они были хаотичны, ни к чему не приводили, и я лично тратил на них слишком много времени. Сейчас я понимаю, что большую часть этих разговоров можно было не начинать. Если бы я больше думал о стратегии экзита, я бы понял, что мы нужны довольно узкому числу стратегов, которые находятся в определенной ситуации и имеют определенную проблему, все остальные просто хотят пообщаться, чтобы прощупать почву и не готовы покупать.

Когда «Газпром» купил Getintent, нам крупно повезло. Это редкий кейс, когда крупной корпорации нужен был бизнес для реализации конкретных целей, и наш проект оказался рядом. Плюс у нас были хорошие показатели: мы дорастили Getintent до 16 млн долларов gross revenue. Это был идеальный тип покупателя. Крупный холдинг с большим количеством медиа-активов и желанием стать технологическим лидером, за счет покупки технологических стартапов.

После экзита я понял, что физически и морально сильно устал, забег в 7 лет не дается легко. Мне хотелось сделать что-то новое, но так как сил не было, я отложил идею создать крупный стартап и решил пойти в сторону нишевого лайф-стайл продукта для себя. Я не хотел поднимать инвестиции и первое время инвестировал свои деньги.

Как азарт влияет на предпринимательскую стратегию

Я привлек двух cо-фаундеров — Алексея Локтева и моего брата Глеба Левина, и мы несколько месяцев работали над продуктом для микро-комьюнити. Была идея не спешить, делать продукт прежде всего для себя и в свое удовольствие. В процессе работы мы нашли гораздо более крупную проблему на рынке productivity — оказалось, что у большого сегмента пользователей есть проблема, которую не могут решить существующие продукты. У этих пользователей много ценной информации, которую жалко терять — мысли, идеи, планы, цитаты из книг, полезные ссылки и рекомендации — все это раскидано по заметкам на телефоне, скринам в фотографиях, мессенджерах, сохраненном в Facebook и Twitter. Все это вызывает тревожность — информации много, она хаотично раскидана и есть страх потерять что-то важное.

В результате появилось больше амбиций, мы захотели запустить продукт быстрее, нужно было больше полезных контактов, чтобы лучше разобраться рынке. Без венчурной экосистемы все это невозможно.

Стартап — это скорость, скорость — это время, которое можно купить за венчурные деньги. Рынок настолько динамичный, что нужен доступ к нужным людям, все это дает венчурная экосистема.

Среди наших конкурентов были Notion, который недавно поднял $275 млн по оценке $10 млрд. На таком рынке двигаться в комфортном темпе не получится, нужно двигаться быстро, для этого нужны ресурсы и люди.

Мы запускали проект в пандемию, когда управление информацией приобрело особую актуальность. Много людей ушли на удаленку, и у руководителей возникла необходимость менеджерить рабочие процессы. Чтобы отличаться от своих конкурентов, наша команда нашла что-то среднее между Apple Notes и Notion и решила сделать продукт, в котором можно легко сохранять информацию самым нативным способом — отправлять полезное из мессенджеров, в один клик сохранять скрины и ссылки, записывать себе аудио, которое сразу превращается в текст, фотографировать заметки и так же превращать их в текст, всей этой информацией тут же делиться с друзьями и коллегами. И самое главное — автоматически ее организовывать с помощью наших алгоритмов. Так появился Hints.

Приложение Hints 

Запуск стартапа в США: работа над ошибками

На начальном этапе масштабирования продукта мой прошлый опыт сильно помог. Если первый бизнес мы запускали в России, где о выходах из компаний никто не задумывается, то второй — уже в США, где все фаундеры только об этом и думают. В Америке экзиты происходят не только на страницах TechCrunch и Crunchbase, но и в реальной жизни. Сегодня ты пьешь кофе с приятелем, а завтра он продает свой стартап за $150 млн и готов рассказать все детали процесса.

В России основатели одной ногой становятся на венчурный путь, начинают привлекать средства, но, опять же, кто может купить их бизнес — неясно даже им.

Венчур становится более понятным и прагматичным, когда у него появляются определенный план действий и перспектива.

Помимо представления о необходимости выхода, у меня сильно поменялось мнение о роли СЕО компании. Когда мы делали Getintent, я постоянно занимался рутинными задачами и не фокусировался на главном - на стратегии, людях и экзите. После общения с американскими CEO я понял: самое главное для СЕО — быть человеком с большим запасом энергии, который ведет команду вперед. Необязательно быть в курсе всех задач и экспертом по всем вопросам. Никто этого от тебя не ждет. От тебя ждут, что ты закроешь раунд, наймешь нужных людей, и будешь постоянно показывать, куда идти и делиться своей энергией и уверенностью, особенно в тяжелых ситуациях. Уставший, не выспавшийся CEO, обложенный Excel табличками и операционными задачами, плохой лидер. Он не сможет внушить уверенность в победе, которая просто необходима в ситуации неопределенности стартапа.

Еще один важный урок, который я усвоил благодаря второму бизнесу, — серьезнее относится к построению взаимоотношений внутри команды. Когда ваш бизнес быстро растет, вы можете быстро провести собеседование и нанять человека с высокими компетенциями. Однако знаете ли вы, какие ценности он разделяет? Поддерживает ли миссию компании? На своем опыте я убедился — лучше три месяца кого-то искать, чем за пару дней нанять человека, который не вольется в команду. Быть просто крутым специалистом в области уже недостаточно, есть командный вайб, это сложно улавливаемая сущность, но если за ней следить, скорость движения и удовлетворение внутри команды будет на высоте. Один человек может полностью убить весь вайб.

В Getintent я мог терпеть B-players — не плохих специалистов и не халтурщиков, но не лучших. Мне казалось, что это нормально, я таких нанимал, особенно в наш американский офис. Сейчас я понимаю: как только в команде появляется один отстающий, начинают отставать все. Понятия “средняя скорость команды” не существует. Средняя скорость — это скорость последнего самого отстающего члена команд.

Лайфхаки для новичков

Сейчас в Hints мы учли весь прошлый опыт. Теперь мы представляем, как будет выходить из стартапа, и работаем только с теми, кто разделяет наши ценности. Еще до формирования всей команды мы сформулировали свою миссию и ценности. Это не просто пафорс, это аксиомы, из которых можно вывести очень много правил и решений самостоятельно, в результате не нужно каждый раз советоваться. Например, у нас есть такая аксиома: «Перед тем как что-то делать, нужно поискать не сделал ли это кто-то уже до нас». Благодаря ей, команда избегает переизобретения велосипеда. Когда мы планируем что-то сделать, в 9 из 10 случаев мы находим что-то похожее и можем использовать этот опыт. Это очень экономит время.

Теперь мы делаем не технологию, как в Getintent, а продукт, который решает конкретную проблему для конкретных пользователей.

Вот небольшой чек-лист советов для фаундеров-новичков, у которых пока нет опыта в предпринимательстве:

— CEO должен разбираться в продуктовом менеджменте и прививать продуктовую культуру всей команде.

— Думайте о выходе из своей компании и ищите возможных покупателей. Если не хотите об этом думать, не берите деньги у инвесторов.

— Позвольте CEO выстраивать стратегию бизнеса, а не операционные процессы. Скорее всего, есть кто-то более опытный в этом вопросе.

— Нанимайте в команду профессионалов, которые разделяют видение.

— Сформулируйте понятные для всех ценности компании. Это сэкономит много времени в приятии решений.

0
2 комментария
Mikhail Piskunov

Спасибо, Георгий, что поделились своим опытом, мыслями и выводами.
Очень актуально.

Ответить
Развернуть ветку
Yurii Panurov

Благодарю, очень своевременно, полезно и доходчиво. Сделаю первый экзит- поделюсь и своим опытом )

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 2 комментария
null