Часть 2. OKR, SMART-цели

В прошлой статье «Зачем вашей компании цели?» мы говорили с вами о результативном эффекте от правильной постановки целей в компании. В этом материале расскажу вам про два наиболее популярных фреймворка для постановки целей, которые при необходимости применяю в новых проектах: SMART-цели и OKR. Дам практические советы, которые помогут вам адаптировать подходы под особенности вашей компании и получить максимальную отдачу от применения. Важно понимать, что с первого раза внедрить фреймворк (особенно OKR) не получится: в этом случае нужно относиться к данному процессу внедрения в формате MVP-подхода. Поясню: в момент завершения первого целевого цикла, например, через 3 месяца по OKR наступило завершение, и вы понимаете, что результаты достижения цели низкие или вообще их нет. Отнеситесь к этому как к тестированию гипотезы при создании MVP: результаты тестирования, анализ действий для достижения цели и выполнения ключевых результатов, обратная связь от исполнителей и ответственного помогают понять, какие изменения следует внести, а что оставить в первоначальном виде. Нужно научиться извлекать опыт из каждого целевого цикла и делать правильные выводы для формирования нового(ых) OKR.

SMART-цели обычно связаны с концепцией Питера Друкера «Управление по целям» (Management By Objectives, MBO), которая объясняет, что руководители и сотрудники должны вместе определять цели организации. Таким образом сотрудники могут понять ожидания руководства и установить свои собственные цели.

SMART подход, в частности, побуждает сотрудников подробно описывать, как цель будет достигнута, синхронизируя ожидания с реальностью. Цель по SMART должна быть сформулирована по следующим критериям:

1) S – Specific. Конкретность: Наша цель однозначна, она не имеет разных интерпретаций? Чего именно мы хотим достичь? Наша ли это цель?

2) M – Measurable. Измеримость: можно ли измерить цель и как? Какие числовые параметры подтвердят, что цель оказалась достигнута?

3) А – Achievable. Достижимость (практичность): существуют ли конкретные действия, которые могут привести к достижению этой цели? Что может помешать, а что помочь?

4) R – Relevant. Актуально (значимость): имеет ли эта цель отношение к рабочим процессам и к компании? Соответствует ли цель стратегии развития и миссии компании?

5) T – Time bound. Ограничение по времени (определенность по срокам): каковы временные рамки? Это установленный срок или это регулируемый график?

Как это выглядит на практике: вот два примера - цель, не относящаяся к SMART и ее аналог по SMART:

• Пример цели, не связанной со SMART: увеличить прибыль в первом квартале;

• Пример цели в стиле SMART: довести объем продаж до 50 миллиона рублей (измеримый) к концу первого квартала (с установленным сроком) за счет привлечения квалифицированных потенциальных клиентов посредством холодных звонков и консультационных встреч (конкретных и актуальных).

В последнем утверждении цель четко определяет ожидания, как выглядит успех и подробно описывает, как достичь этой цели - все ключевые характеристики эффективной цели в стиле SMART.

1) Ставьте достижимые, но амбициозные цели. Выходите из зоны комфорта;

2) Выбирайте цели, которые будут вовлекать ваших сотрудников и мотивировать на результат. Цели компании должны транслировать возможности для достижения собственных целей в контексте рабочей деятельности. Это поможет сотруднику увидеть личный вклад в свою работу;

3) Фиксируйте цели и план их реализации. Цели можно записывать в электронную таблицу, в Google Doc или в программное обеспечение для отслеживания целей – выберите систему, которая лучше всего подходит для вашей компании и ее сотрудников. Документирование целей и их хранение обеспечивает прозрачность и измеримость, а также может способствовать подотчетности вашей команды-исполнителей;

4) У каждой цели должен быть один ответственный (речь не про исполнителей). Возможно, для некоторых кросс-функциональных проектов может потребоваться двойная ответственность. Все же постарайтесь создавать цели с одним четким ответственным для более точного контроля;

5) Обновляйте свои цели по мере необходимости. То, как часто нужно пересматривать цели, зависит от размера вашей компании, отрасли и темпов роста. Найдите баланс между достаточным количеством времени для достижения целей и возможностью реагировать на внутренние и внешние изменения в приоритетах компании.

OKR (objectives key results) - цели и ключевые результаты (КР), которые часто организуются на уровне компании, команды и отдельных лиц. OKR определяют одну более крупную цель с несколькими измеримыми результатами, отслеживающими прогресс. OKR делят цель на желаемый результат и любые измеримые действия, которые его поддерживают.

Например, вот что такое цель в стиле OKR на индивидуальном уровне для менеджера по продажам в отделе продаж: «Закрыть план на 10 миллион рублей к концу первого квартала»

Пример КР:

• Увеличение холодных звонков в день с 25 до 50 каждый месяц;

• Увеличение CRR с 45% до 90% к концу первого квартала;

• Достижение показателя закрытия плана с 65% до 100% к концу первого квартала.

Цель в стиле OKR можно формулировать без числовых показателей, например: «Разработать Чат-Бот для поддержки клиентского сервиса». Что касается первого примера - индивидуальная цель может быть связана с целью на уровне команды «Закрыть план на 40 миллионов рублей к концу первого квартала» и с целью организационного уровня «Увеличить наши продажи и стать лидером рынка в России». Именно индивидуальные OKR и их КР чаще всего описывают действенные способы достижения более сложных целей на уровне компании посредством достижения своей индивидуальной цели. Индивидуальные OKR должны соответствовать тем же критериям, что и цели SMART: быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам.

1) Начните со строго согласования целей «Сверху вниз», если вы вводите OKR впервые. Например, если вашей целью на уровне организации было «Стать лидером рынка», а КР были - «Запустить новый продукт» и «Привлечь 10 000 новых пользователей», то «Запустить новый продукт» станет целью команды вашего продуктового отдела, а «Привлечь 10 000 новых пользователей» - станет целью, например, вашего отдела продаж. И далее командные OKR декомпозируем на индивидуальные, если это необходимо. Такой нисходящий подход гарантирует, что вся ваша организация согласована и цели не запутают ваших руководителей и сотрудников.

2) Со временем переходите на согласование целей «Снизу вверх». Как только вы и ваши сотрудники начнете понимать принцип работы OKR, ваша компания сможет перейти к «целевому» согласованию для большей гибкости в процессе постановки целей. Это дает командам и отдельным сотрудникам больше информации о том, как их цели и ключевые результаты связаны с OKR компании. Продуктовый отдел, в приведенном выше примере, может вместо этого сделать свою задачу шире, например «Создать личный кабинет», чтобы их КР могли включать все, что они делают для создания новых функций и улучшения качества обслуживания клиентов. Например, КР могут быть следующими:1) создание гибких и настраиваемых под клиента инструментов самообслуживания 2) исправление ошибок основного продукта 3) запуск нового продукта.

3) Переходите на OKR как сверху вниз, так и снизу вверх. Когда принцип OKR станет полностью понятен всем вашим сотрудникам, действуйте следующим образом: перед каждым новым кварталом или любым другим периодом планирования ваши Топ-руководители должны провести стратегическую сессию и согласовать от 3 до 5 квартальных OKR для всей компании. После согласования и установки целей – опубликуйте их посредством любого вашего инструмента(ов) внутренней коммуникации для всей компании. Когда исполнители будут определенны, каждая команда и каждый сотрудник должен будет установить свои собственные цели – это позволит эффективно вовлечь сотрудников, показывая, что их личные повседневные обязанности, в рамках рабочего процесса, согласовываются с более крупными целями на уровне компании.

4) Приоритизация ключевых результатов OKR - это поможет определить, какие из них более важны или больше способствуют общему достижению цели. Например, если целью отдела по продажам является «Развитие новой группы менеджеров по холодным продажам», КР будут, «Нанять 3х менеджеров по холодным продажам» и «Настроить внутренний процесс адаптации для новых сотрудников отдела». Далее по любому известному вам методу приоритизации вы сможете определить первостепенный КР. Например, теперь вы можете сказать, что наем нового сотрудника оценивается в 30%, в то время как создание нового процесса адаптации составляет 70% от цели – это позволяет команде эффективно расставить приоритеты для распределения усилий и действий между ключевыми результатами.

5) Выходите за рамки зоны комфорта при постановке целей. OKR – это про амбициозные цели, поэтому, если ваши сотрудники не достигают 100% успеха, это нормально! Обычно OKR оцениваются по шкале, где 0 означает отсутствие прогресса в достижении поставленной цели, 0,6–0,7 (60 % - 70%) означает, что человек приближается к цели, а 1 (100%) означает, что цель была достигнута. Если ваша компания получает 1 балл по каждой цели, ваша постановка целей не была достаточно амбициозной, и вы могли недостаточно использовать навыки, знания и потенциал своих сотрудников. Достижение амбициозных целей дает возможность сотрудникам найти более эффективные и действенные способы выполнения своей работы, тем самым запускается процесс самомотивации сотрудника.

Вы не ошибетесь, выбрав любой фреймворк для постановки целей. Важно иметь амбициозные цели, которые не расходятся с деятельностью вашей компании и мотивируют сотрудников на успех. Если вы собственник или, например, HRD и внедряете OKR – обязательно получите поддержку со стороны руководящего состава компании. HR-команды не являются единственной движущей силой OKR. Топ-руководители способны помочь своим непосредственным подчиненным осознать важность постановки целей и их влияние на общий успех компании. Такая поддержка может помочь каждому вашему сотруднику ставить индивидуальные цели таким образом, чтобы они были синхронизированы с приоритетами компании и помогали продвинуть ее вперед.