«Лучше всего карьера получается у тех, кто не думает о красивой должности». Анна Артамонова – о работе и женщинах в IT

Вчера о своем уходе из VK сообщили сразу два вице-президента. Это Очир Манджиков, который отвечал за коммуникации, и Анна Артамонова – главная по экосистемным продуктам.

Анна работала в Mail.ru Group почти 20 лет. С 2012 года в роли вице-президента компании она руководила бизнес-юнитами «Почта» и «Портал», Instant Messengers и «Поиск».

Перед внезапным уходом из VK Денис Самсонов и Алена Владимирская успели поговорить с Анной о работе в компании, ее взглядах на лидерство, семью и найм. Об этом – в расшифровке интервью для шоу «Игра в карьеру» от Битрикс24.

Не так важно, сколько у тебя подчиненных. Хотя это в какой-то степени показывает масштаб процессов, которыми ты управляешь. Интереснее смотреть, какие это люди.

По штатному расписанию в моих бизнес-юнитах и проектах где-то 1 000 человек. 90% из них – обладатели классных интеллектуальных профессий. Это разработчики, менеджеры, программисты и так далее.

Когда я пришла в Mail.ru, мы занимали маленький офис на Пушечной с шатающейся винтовой лестницей. На первом этаже иногда встречались крысы. Там было 60 человек. На моей стене висел листочек, куда умещались все сотрудники компании.

Путь, который с тех пор прошли и я, и компания – огромный.

Во-первых, интернет-рынок активно рос. И мы вместе с ним. Поэтому у меня есть ощущение, что все эти годы я работала в разных местах.

Во-вторых, я пришла туда молодым и амбициозным директором по маркетингу с довольно скромным опытом работы. Потом занималась пиаром и разными продуктами, плюс мы выводили компанию на биржу. Я пережила много этапов в разных ролях.

Я не могу сказать, что у меня классическая карьера с красивым резюме. Но для меня это уже не так важно.

Если вы обычный сотрудник, за редким исключением [в большой компании] никто и никогда не будет рассматривать вас как кандидата в руководители.

Как это исправить? У меня есть, так сказать, рецепты от бабушки.

Правило первое. Когда вы хотите расти как управленец, вы должны сами проявлять инициативу. Это главная особенность менеджера. Он тащит процесс – в том числе и собственный. То есть сам себя предлагает.

Делает он это не потому, что хочет строить карьеру. Он видит какую-то возможность для бизнеса или некую несправедливость, несовершенство. И говорит: давайте я возьмусь за это.

Правило второе. Если вы действительно инициативный человек, не надо делать это в одно лицо. Когда вы менеджер, вы из кубиков строите какой-то процесс, а не умираете с развязанным пупком на поле битвы.

Вы должны сказать: я готов это затащить, но мне нужны ресурсы – человеческие, денежные. Иначе будете просто очень перегруженным специалистом, а не управленцем.

Всю свою карьеру я так себя и вела. Например, когда я пришла в компанию директором по маркетингу, то увидела, что в Mail.ru нет пиара – и на первое время взяла его на себя. Потом я сказала, что под эту задачу нужен отдельный менеджер, которого я найму. Так и вышло.

• Насколько у вас пригорает и насколько вообще хочется заняться каким-то проектом.
• Насколько начальство в него верит.

Если вы проявляете какую-то инициативу, а руководитель пока еще не понял, надо это бизнесу или нет, я бы посоветовала сделать MVP и показать, как все работает. А потом, если бизнес примет решение инвестировать в проект, есть смысл говорить о каком-то поощрении.

Звучит иронично, но в IT люди часто работают за идею, а не зарплату.

Это не значит, что им надо недоплачивать. Но история с тем, чтобы сделать сервис, которым будут пользоваться живые люди и получать от этого какое-то удовольствие – сильная мотивация, которая правда работает лучше всего.

Сложно ли без IT-бэкграунда? Мне – уже нет. Я занимаюсь этим 20 лет и выучила все слова. Я как Ванга – лечу наложением рук.

Я верю, что за любым проектом стоят здравый смысл и логика. На логике можно вытащить многое. Все программисты тоже очень логичны, это помогает.

Конечно, я не могу руководить разработчиками: быть тимлидом, помогать им с архитектурой проекта и так далее. Я все-таки на уровень выше. Мне нужны переводчики. Одно из самых важных свойств технического директора, кстати – это умение переводить с технического на менеджерский. За это его будут ценить и нанимать.

У VK есть специальная программа для студентов 13 российских вузов. Самые любимые наши университеты – Бауманка, МФТИ, питерский ИТМО. Все, где «делают» айтишников.

Если говорить о поиске внутри компании, я слежу за талантами на уровне менеджеров. Их не так много и с ними я общаюсь чаще.

Что отличает крутого специалиста? Банально, но это способность брать на себя ответственность.

Это может быть хороший разработчик, классный архитектор, очень умный человек. Но главная тема управленца – ответственность за людей и процессы.

Мир несовершенен: ты не можешь разделить проект на какие-то равные части и на каждую назначить ответственного. У тебя обязательно возникнут лакуны. Кто отвечает за связь? Кто делает так, чтобы в целом все получилось?

Круто, если ты видишь, что человек не только нажал кнопку и отправил фичу на тестирование, а проследил, чтобы тестирование произошло и к нему вернулся таск.

Это первый признак того, что человек мыслит холистически. Ориентация на конечный результат – одно из самых важных свойств управленца.

Они существуют, как и в других отраслях. Но мы с ними успешно боремся.

Например, я стараюсь не допускать гендерного разрыва в зарплатах. Но в целом по стране и по отрасли он есть.

Я упертый человек, поэтому какие-то предрассудки просто не замечаю. Но если рефлексировать, то, наверное, я каждый день с ними сталкиваюсь. Даже по поводу того, как я вожу машину – включая вопросы от собственного мужа. Да, женщины научились такое фильтровать, но это не значит, что ее не существует.

Не знаю, насколько актуальна проблема харассмента в IT. В основном там работают какие-то интеллектуально продвинутые люди.

В моей практике таких случаев не было. Но я знаю кейсы. Это не совсем харассмент, но неприятные высказывания или активности со стороны противоположного пола. Думаю, в любом коллективе такое бывает.

Соглашусь, что нужно создавать благоприятные условия, affirmative action, для женщин. Любые категории людей, которые каким-то образом были ущемлены, нуждаются в поддержке ровно до того момента, пока их представленность не станет нормальной. После этого – нет.

Когда в совете директоров только белые мужчины за пятьдесят, туда очень сложно попасть человеку другой расы, пола, возраста. Эти директора играют в гольф по выходным, они знакомы между собой. У них схожий способ мышления. Чтобы к ним пробиться, нужен какой-то формальный способ.

Мы живем не в арабской стране, но нельзя сказать, что у нас нет истории про «предназначение» женщины.

Есть и противоположная часть, про которую обычно не говорят. Это унижение мужчин за выполнение женской работы.

«Женские» дела считаются плохими, недостойными. Если мужчина гуляет с ребенком, кормит его, вытирает ему попу, меняет памперс, сидит в декрете, помнит, когда у него прививки, а когда кружки, – он может столкнуться с осуждением общества. Это означает, что он с меньшей вероятностью будет помогать. Не все готовы идти против большинства.

Гендерная справедливость – в том, чтобы не чмырить мальчиков с детства за «девчачьи» занятия. Дайте им записаться в кружки по вязанию и пойти на домоводство.

Мой муж не испугался такого мнения. У нас получилась сбалансированная семья, потому что многое из «женского» я, будем честны, не умею и не делаю. Чтобы жить с таким человеком, как я, нужно обладать определенной смелостью.

Ситуаций, когда женщина работает и зарабатывает, а муж берет на себя хозяйство, я практически не встречаю. Чаще всего женщина тянет семью за двоих: и работает, и успевает по хозяйству.

Я долго не хотела ребенка. Когда наконец решилась, то сделала это из соображений «потом будет поздно». Я не была до конца уверена, но это оказалось очень прикольно.

Деторождение – один из самых сильных ударов по женской карьере. Тебя вышибает минимум на год-полтора. Сначала ты беременна, соображаешь не на 100% и готова рисковать-зажигать. Потом ты в шоке от того, что с тобой произошло, не спишь ночами… Если у тебя два ребенка, перерыв длится три года минимум.

Когда тебе 26-28 лет, это очень много для карьеры. Так женщины и становятся менее оплачиваемыми.

Перед тем, как рожать ребенка, я не пошла говорить о повышении зарплаты. Я сделала это после декрета. Таким образом моя зарплата не росла какое-то время.

При этом руководитель стал уговаривать меня выйти пораньше, чтобы попасть на раздачу следующей партии долгосрочной мотивации. Не выйду – не получу бонус. Так что некое давления и разрывание в разные стороны для женщины существует.

Одна из самых крутых инициатив в области деторождения, которую, кажется, придумали в Скандинавии – это когда мужчину насильно выгоняют в декрет хоть на какое-то время. Если он его не берет, то отпуск просто сгорает.

Это сильно сближает отцов с детьми и влияет на баланс в семье: работу ради ребенка прогуливает не только женщина, но и мужчина.

Тут я очень плохой советчик. Я так ни разу этого и не сделала.

Чтобы я могла хотя бы начать разговаривать о новом месте, мне, во-первых, должен очень нравиться проект, в который меня хантят.

Во-вторых, мне нужно четко понимать, что эти люди действительно в состоянии что-то предложить. У них есть ресурсы, смелость, деньги. Они готовы последовательно, хотя бы несколько лет, вкладываться в проект.

Самое противное и неприятное – когда тебя хантят, ты приходишь, а на следующий день проект закрывается.

Такое бывает сплошь и рядом. Тот, кто тебя хантил, мог и вовсе не знать, что его увольняют. Многие менеджеры на среднем уровне даже не представляют, какой бардак может происходить наверху.

В третьих, мне важна личность руководителя, того, с кем непосредственно придется работать. Мне нужно понять, насколько он приятный, честный и последовательный человек. И сколько у него власти в организации.

У меня нет стандартного списка вопросов на логику, вроде «почему люки не падают» и так далее.

Большую часть собеседования я посвящаю долгим расспрашиваниям соискателя про его карьеру. Слежу за тем, как он рассказывает про достижения и неудачи, про предыдущих руководителей и коллег, про то, на что обращал внимание на предыдущих проектах.

Так я сразу понимаю, как человек будет вести себя у меня, как он мыслит и делает выводы. Это дает примерно 80-90% информации. Остальные 10-20% я получаю, когда спрашиваю у соискателя: что вы будете делать? На что обратите внимание? А что думаете про проект, куда его надо развивать?

Второй частью мне обычно заниматься лень. Но я заставлю себя, потому что на этом этапе иногда можно услышать полную чушь.

Это одна из самых больших IT-компаний на рынке, в которой традиционно очень много возможностей. И это классическая IT-компания. Не примкнувшая к кому-то, без попыток изменить свой культурный код. Мы не прикидываемся, мы правда айтишники.

К вопросу о женщинах-руководителях. Конкретно я, наверное, веду себя как мама. Как говорит Алена Владимирская, я довольно агрессивное, прямолинейное существо, но чем старше становлюсь, тем больше добрею и хочу кого-то растить, помогать.

Что должен сказать соискать на интервью со мной, чтоб у него все получилось? Он должен иметь какую-то идею, хотеть заниматься интернет-проектами. У него должны гореть глаза. Понятно, что мы смотрим глубже, но это тоже важно.

Чтобы стать топ-менеджером, важно быть не только аналитиком, но и проявлять иницитиву. Нужно, чтобы у тебя руки чесались что-то переделать. Ты не просто анализируешь, а хочешь что-то сдвинуть. Должно быть желание все улучшить.