Коэффициент удержания и жизненный цикл сотрудников

Не стоит игнорировать тот факт, что в конечном итоге большинство сотрудников постоянно находятся в движении, сменяя работодателей с определенной периодичностью. Ваша цель, как собственника, HR-специалиста или руководителя:

1) Ключевая - результативно использовать весь потенциал своих сотрудников (особенно ценных работников) за их жизненный цикл работы в вашей компании;

2) Дополнительная – сформировать внутреннюю рабочую среду таким образом, чтобы максимально увеличить опыт работы в вашей компании. Вы можете увеличить жизненный цикл своих сотрудников посредством внутренних перемещений. Таким образом вы даете возможность сотрудникам двигаться в пределах вашей компании (зависит от мотивов, потребностей и амбиций) как по горизонтали, так и по вертикали. При этом может изменяться должность или содержание работы (актуально для проектных/продуктовых или кросс-функциональных команд).

Существуют различные классификационные группы жизненного цикла. Выделю наиболее понятную классификацию по основным этапам жизненного цикла сотрудника:

1) Привлечение. Основной процесс - Открытие вакансии;

2) Подбор и найм. От процесса подбора по необходимым критериям до момента найма и выхода на рабочее место;

3) Адаптация. Введение в должность и погружение в корпоративную культуру, создание лояльности и взаимодействий;

4) Развитие. Фокус на - улучшение навыков и повышение квалификации;

5) Удержание. Предоставление возможности для профессионального развития через изменение задач или уровня должности. Предоставление возможности расширить программу развития сотрудника;

6) Оффбординг. Подготовка к увольнению;

7) Увольнение. Сбор ключевой обратной связи и сохранение дружеских отношений.

Каждым из этих этапов вы можете управлять определенным набор HR-инструментов и анализировать конкретный этап жизненного цикла сотрудника при помощи метрик, которые каждая компания подбирает под свои особенности. В данном контексте суть метрик сводится к отражению актуальной информации того, что в действительности происходит на каждом этапе жизненного цикла сотрудника, позволяя выявить слабые и сильные стороны. К тому же, к этапам «Адаптация», «Развитие» и «Удержание» можно применить коэффициент удержания сотрудников – данный показатель поможет вам проанализировать на каждом из этих этапов насколько хорошо компания и ваш HR-отдел справляется с задачей удержания сотрудников.

Движемся дальше. Принято полагать, что специалистам рекомендуется работать на одном месте 3 года:

1) Адаптация в должности – от 1 до 6 месяцев;

2) Работа и совершенствование – от 1 года до 2 лет;

3) Накопление знаний для следующего перехода к другому работодателю – от 3 до 6 месяцев.

Важно понимать, что данные сроки являются общим ориентиром и этапы существенно корректируются в зависимости от сферы деятельности вашей компании, особенностей ведения бизнеса и от особенностей уровня должности и ответственности.

Использование коэффициента удержания сотрудников в общей стратегии управления персоналом всегда должен коррелироваться с основными целями бизнеса: вы сами выбираете фокус развития событий либо по ключевой цели, либо реализуете ключевую цель параллельно с дополнительной. О данных целях я говорила в самом начале.

Итак, максимальный коэффициент удержания не всегда характеризует ситуацию с позитивной стороны. Определенная текучесть кадров полезна – это создает возможность для привлечения новых талантов и для ухода малоэффективных сотрудников путем добровольной текучести кадров.

Конечно, вы как собственник, руководитель или HR-специалист должны способствовать тому, чтобы ваша компания стремилась к высокому уровню удержания эффективных сотрудников и разумному уровню текучести в соответствии с вашей политикой управления персоналом и особенностями ведения деятельности компании.

Для начала вспомним, что такое коэффициент удержания сотрудников - это показатель способности каждой компании удерживать стабильный персонал, обладающий высокой производительностью в рамках определенной компании. Данный коэффициент позволяет увидеть, какое количество людей остались в компании в течение определенного периода времени, по отношению к общему количеству сотрудников за этот же период времени.

Некоторый уровень текучести кадров неизбежен для каждой сферы деятельности бизнеса. Не стоит и упускать тот факт, что сами сотрудники иногда меняют место работы не только по профессиональным причинам (например, выход на пенсию или «потолок» карьерного роста, поиск более выгодных возможностей), но и по личным (например, переезд или ухудшение психического здоровья и морального состояния из-за «токсичной обстановки»). В любом случае, работодатели всегда хотят удержать своих лучших специалистов – это поможет избежать спада производительности, перебоев в работе и негативного воздействия на общие и ключевые показатели бизнеса.

К тому же, коэффициент удержания сотрудников является одним из наиболее важных показателей вашего HR-отдела – вам как собственнику или ТОП-руководителю необходимо понимать, насколько хорошо компания удерживает своих сотрудников. Это особенно актуально, если вы планируете масштабировать свой бизнес – вы должны иметь способность оперативно реагировать на все внутренние и внешние изменения для последующей корректировки вашей стратегии привлечения талантов с последующим их удержанием.

Период для расчета выбираете самостоятельно. Выполнять расчет коэффициента удержания сотрудников нужно по следующей формуле

Сотрудников перевели на гибридный формат работы. Продолжительность гибридного формата работы - 10 месяцев, с апреля 2021 года по январь 2022 включительно. Нужно выявить коэффициент удержания сотрудников за данный период и сравнить с коэффициентом того же периода, но до перехода на гибридный формат работы.

1) Гибридный формат работы. 1 апреля 2021 года – 31 января 2022 года

Коэффициент удержания сотрудников = ((950 – 125) / 950) * 100 = 87%

2) До перехода на гибридный формат. 1 апреля 2020 года – 31 января 2021 года

Коэффициент удержания сотрудников = ((870 – 52) / 870) x 100 = 94%

1) Становится ясно, что в период с 1 апреля 2021 года по 31 января 2022 года уровень удержания сотрудников значительно ниже. Это напрямую связано с переходом на гибридный формат работы, при этом важно учитывать качество организации удаленной работы и эффективность коммуникаций или возможность посещения офиса. Что касается внутренних факторов, то стоит отметить уровень вовлеченности или неудовлетворенность сотрудников работой и т.д.

2) Мы наблюдаем прирост численности сотрудников в первом временном периоде (950) по сравнению с численностью более раннего периода (870). Возможно, с увеличением численности существующая программа адаптации, развития и т.д. потеряли свою актуальность или проблема в качестве самого процесса привлечения, отбора или найма – каждый фактор стоит рассмотреть и проанализировать отдельно. Конечно, нужно начать с наиболее явных и очевидных причин снижения коэффициента удержания. Для этого стоит провести опросы или «Performance Review» - в данном случае нужно понимать, что хотите оценить и выявить, кого хотите оценить и за какой период времени. Данный шаг актуален в той ситуации, когда вы сомневаетесь в эффективности и производительности, например, вашего нового руководящего состава – этот фактор может быть одной из причин снижения коэффициента удержания.