Рассказываем об опыте компании GFC
Выбор пути, по которому компания пойдет в кризис – релоцировать бизнес за рубеж, сокращать издержки или, напротив, начать инвестировать в развитие, на мой взгляд, зависит от личности фаундера. Кто-то более осторожен и в целом по жизни реализует стабильные, не очень высокодоходные, но понятные проекты. А кто-то и года не может прожить без вызова и риска, чтобы иметь возможность за короткий срок создать уникальную бизнес-модель и одновременно увеличить свои доходы. Я в большей степени отношусь ко второму типу, и именно поэтому в 2018 году мы с командой решили кардинально перестроить наш традиционный фудсервисный бизнес. Расскажу, как мы это сделали.
Да, есть такое понятие, как «фудсервис». Это компании, которые занимаются поставками продуктов питания и сопутствующих товаров в B2B-сегмент: рестораны, кафе, гостиницы, кейтеринг и прочие сектора, связанные с приготовлением еды. К 2018 году я имел 14-летний опыт построения и управления фудсервисной компанией. На тот момент в бизнес GFC входили управляющая компания и 12 филиалов. Мы были заметным игроком на российском рынке и на системной основе, ежедневно, поставляли в рестораны России мясо, рыбу, бакалейную и прочую продукцию. Основные компетенции: складская и транспортная логистика, формирование ассортимента, продажи и маркетинг. Бизнес рос год от года, но темпы роста снижались, становилось все тяжелее управлять разросшейся филиальной сетью, уменьшалась рентабельность. И мы всей командой немного устали от «дня сурка», когда ежедневно решаешь проблемы с просроченной дебиторской задолженностью, просроченным товаром, текучкой персонала. Было четкое ощущение, что мы развиваем бизнес-модель прошлого века и с каждым следующим годом двигать этот маховик будет все труднее: ресурсов нужно будет все больше, а отдача будет снижаться.
И тогда мы решили кардинально изменить бизнес, уйти от традиционной схемы, когда ты закупаешь товар у производителя или импортера, сам определяешь цену для покупателя, сам организуешь его доставку, финансируешь отсрочку и т. д., и обратиться к платформенной модели – B2B-маркетплейсу наподобие Ozon, Wildberries, но со своими уникальными особенностями:
·
– локальную логистику осуществляют франчайзи экосистемы – прообраз пунктов выдачи заказов Ozon или Wildberries;
·
– мы же сами, как «мозг и магистральная инфраструктура платформы», фокусируемся на следующих основных компетенциях:
·
создание IT-сервисов для наших франчайзи, ресторанов и поставщиков платформы;
·
организация мультитемпературной транспортной магистральной логистики;
·
организация и развитие системы мультитемпературных складских хабов, в которых консолидируется широкий ассортимент продуктов для ресторанного бизнеса;
привлечение производителей и импортеров на платформу;
·
организация digital-продвижения информации о товарах производителей до конечного покупателя в лице ресторанов.
Этапы трансформации бизнеса
На мой взгляд, самым важным было формирование идеи новой бизнес-модели и формирование нового образа бизнеса у топ-менеджмента компании. Мне кажется, именно решение кардинально поменять компанию, которую мы строили более 14 лет, имеет здесь первостепенное значение.
Для построения новой компании нужны были следующие составляющие:
а) описание новой бизнес-модели – с этим у нас все было более-менее понятно;
б) инструменты и сервисы, которые обеспечат работу этой бизнес-модели: здесь не было ничего;
в) люди, которые эти новые сервисы создадут: и здесь тоже не было ничего.
Также немаловажным фактором было то, что мы не строили бизнес с нуля. И здесь есть свои минусы и плюсы. Из плюсов: работающий бизнес обладает ресурсами – людьми и капиталом, на базе которых можно строить что-то новое. Из минусов: большая часть этих людей настроены на другую бизнес-модель, другие знания и компетенции. И они не могут строить задуманное нами инновационное здание и даже противятся этому.
Кроме того, существующий бизнес требует внимания, ресурсов и ежедневного управления. И топ-менеджменту приходится очень непросто: поддерживать процессы текущей бизнес-модели и строить совершенно новую конструкцию, работающую на основе других инструментов, а самое главное – смыслов.
Как мы набирали команду
Следующим шагом стал набор команды для построения нашего «звездолета». А чтобы лучше понимать, что мы строим, а самое главное, какая команда нужна для его построения и дальнейшей эксплуатации, я пошел набираться знаний в Сколково, выбрав программу Chief Digital Transformation Officer.
С набором команды не обошлось без ошибок. Первая digital-команда почти год рисовала схемы, выражалась очень умными и незнакомыми словами, набирала ресурсы, но на практике мы топтались на уровне идеи, а практической реализации каких-либо инструментов и сервисов
не было. А то, что появлялось, вызывало недоумение и даже чувство стыда по сравнению с аналогами, которые были на смежных рынках (банковская сфера, телекоммуникации).
Затем был второй этап апгрейда топ-менеджмента digital-команды. Мы получили больше энергии, больше вовлеченности, большую фокусировку именно на новой бизнес-модели и начали ее отстраивать от существующего бизнеса. И здесь мы прошли, я считаю, неизбежный этап, когда в рамках компании появилось два лагеря: операционный блок (это те, кто создавал и поддерживал прежнюю бизнес-модель) и блок «цифровой трансформации» (новые люди из высшего и среднего звеньев менеджмента, который строили новую компанию с цифровым ДНК). Сторонникам цифровой трансформации мы дали особые преференции: отдельная локация, более оперативное согласование бюджетов, приоритет в наборе команд, более высокая зарплата. И, конечно, это вызывало недовольство среди членов так называемого операционного блока, так как в моменте бизнес делали именно они: генерили выручку, приводили новые лиды, закупали и возили товар, а эти новые товарищи «только жгли бюджеты и ничего путного пока не создавали». «Какой от них толк?» – слышали мы отовсюду.
Более того, один из контуров нашей новой бизнес-модели, касающийся взаимодействия поставщиков и фудсервисных компаний, мы на 100% вывели за пределы текущего бизнеса, создав компанию FoodEx, предоставив ей почти 100-процентную самостоятельность: свой бюджет, свой маркетинг, независимый подбор персонала. Это было важно сделать по нескольким причинам. Во-первых, такая самостоятельность и фокусировка создают климат стартапа – другие скорости, другая энергия, решения принимаются быстро, где-то на коленке, без множества согласований. Во-вторых, некоторые бизнес-гипотезы коммерчески нам важно было протестировать за пределами бренда GFC. При этом наученные прежними кадровыми ошибками во главе этого выделенного проекта мы поставили нашего проверенного, вовлеченного, нацеленного на развитие топ-менеджера Алексея Фильчагина. Алексей осознавал необходимость изменений и благодаря прежнему опыту хорошо знал «боли» поставщиков и фудсервисных компаний, а его высокий потенциал помогал ему быстро осваивать особенности построения IT-компании.
К чему мы пришли
Примерно летом 2021 года мы на 100% убедились, что все наши бизнес-гипотезы работают:
а) поставщики и импортеры готовы работать на условиях ответственного хранения и платить комиссию со сделок на платформе в размере 2%+ и отдельно оплачивать услуги фулфилмент-центра;
б) фудсервисные компании, получившие статус франчайзи, готовы платить роялти в размере 1,5%+ от выручки, так как предлагаемые нами digital-инструмент повышали их выручку, рентабельность и делали более конкурентными на рынке;
в) закупщики наших конечных клиентов (ресторанов, кафе, гостиниц и т. д.) с удовольствием переходили на онлайн-заказы при предоставлении им удобного инструмента для работы.
Кроме того, мы стали получать обращения от европейских фудсервисных компаний о возможности экспорта нашей бизнес-модели и технологий на их территорию.
Поэтому летом 2021 года мы приняли следующие решения:
1. Разделить собственную филиальную сеть и платформенный бизнес. Сейчас собственные филиалы работают по такой же модели, как и любой франчайзи. Собственная филиальная сеть выделена в отдельное юридическое лицо с отдельным бюджетом, отчетностью и, самое главное, управлением.
2. Интеграция FoodEx в GFC. Если раньше компания FoodEx имела выделенную команду, отдельные товарные остатки, отдельную
операционную и учетную системы, то сейчас единая платформа GFC предоставляет сервис для поставщиков, собственных франчайзи, сторонних фудсервисных компаний, а также для ресторанов и сетевых ресторанных проектов.
3. Ну и самое важное достижение, которое стало возможным благодаря грамотному управлению CEO GFC Вячеслава Такишина и CPO GFC Валерия Городилова, мы перестали делить бизнес на операционный и цифровой блоки, стали единой IT-компанией, команда которой решает общие цели на разных направлениях: маркетинг и продажи, заведение поставщиков, складская логистика, транспортная логистика, финансирование и пр.
По нашим оценкам, проведенные изменения позволили нам на 3–4 года опередить федеральных фудсервисных игроков, развивающих традиционную модель со своими филиалами, выкупом товара, самостоятельным управлением ценой и финансированием сделок.
Изменения, произошедшие в компании, касаются следующих аспектов:
1. Культурный. Это самое важное: для того чтобы произвести цифровую трансформацию, необходимо поменять ДНК компании. А что это значит? Нужно поменять идеологию, образ мыслей людей, а затем изменить технологический уклад, на базе которого функционируют бизнес-процессы. Это самое сложное, особенно когда компания крупная. Для этого требуется прежде всего воля и 100%-ное участие фаундера в изменениях. Необходима готовность на 2–3 года сделать себе очень больно, пожертвовать комфортом, спокойствием, стандартной нормой прибыли. Считаю, что только силами топ-менеджмента, у которого стоят фиксированные цели по выручке, рентабельности, абсолютной величине чистой прибыли, осуществить такую трансформацию невозможно.
2. Технологический: сейчас в составе экосистемы GFC есть IT-производство численностью 100+ человек, выделенное в
отдельное юридическое лицо, являющееся резидентом Сколково, зарегистрированное в Минцифре как IT-компания. Backlog сформирован на год вперед, мы с каждым месяцем увеличиваем количество разработчиков и одновременно повышаем производительность разработки. Поставщики товара получили интерфейсы для онлайн-управления ценой на свою продукцию, они в реальном времени видят остатки товара в фулфилмент-центре, историю его продаж, а также получают рекомендации от платформы о целесообразности изменения цены или пополнения товарных остатков. Основная «битва» происходит непосредственно на передовой, там, где наши франчайзи осуществляют взаимодействие со своими конечными клиентами – ресторанами и кафе. И для этого им предоставлены современные инструменты ведения бизнеса:
а) мобильное приложение, интегрированное с учетной системой, позволяющее в реальном времени транслировать на рынок ассортимент, цены, остатки в каждом конкретном регионе с возможностью рекомендации товаров в зависимости от типа кухни ресторана или истории его закупок;
б) адаптированная CRM-система, позволяющая управлять операторами колл-центра и технологами на местах;
в) многофакторный планировщик заказов, позволяющий наиболее оптимально формировать структуру товарного стока, одновременно обеспечивая высокий уровень удовлетворения заказов ресторанов и сокращая уровень товарного остатка в днях продаж;
г) планировщик маршрутов, позволяющий повысить эффективность утилизации транспорта, сократить время и ресурсы на его планирование;
д) комплексная система обучения персонала;
е) множество других эффективных инструментов.
3. Инфраструктурный: в Московском регионе GFC управляет двумя мультитемпературными складскими комплексами объемом 35000+
паллето-мест, на которых предоставляет услуги фулфилмент-центра производителям и импортерам продуктов питания. Организована системная мультитемпературная отправка грузов в 28 регионов России, где в дальнейшем осуществляется локальная логистика по ресторанам.
4. Коммерческий: выручка компании в 2021 году по отношению к 2020-му выросла на 50% и составила 6,2 млрд руб. В 2022 году прогноз по выручке, благодаря применению платформенной бизнес-модели, составит более 15 млрд руб. Количество SKU, представленных на платформе, превышает 3000 единиц. До конца 2022 года их количество планируется довести до 10 000 единиц. Количество поставщиков, представленных на платформе GFC, более 600. Локальная логистика на сегодняшний момент осуществляется в 28 регионах страны. К концу 2022 года планируется довести покрытие регионов до 50. Сегодня более 13 000 ресторанных торговых точек осуществляют закупки, используя платформу GFC.
Кризис – это отличная возможность за счет использования платформенной модели реализовывать политику импортозамещения и вывода на рынок малых и средних российских производителей, а также предоставления ресторанам более конкурентной цены, широкого ассортимента товаров и альтернативных продуктов. Кроме того, в кризис важна командная работа. И применительно к нашей бизнес-модели в экосистеме работает огромная команда собственников – региональных франчайзи, которые создают синергетический эффект, 24 на 7 работая на себя и всю экосистему GFC.